技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在有機(jī)會(huì)發(fā)揮更大的影響力，并展示其組織的價(jià)值和能力，要做到這樣，他們需要具備顛覆性。
CDO可能是除了CIO或CTO之外，最常用于描述“進(jìn)化”的技術(shù)主管的頭銜了。CDO中的“D”是指基于組織的需求和目標(biāo)以及職責(zé)范圍的一切事物。例如，首席數(shù)字官通常專注于領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化和客戶參與工作，而首席數(shù)據(jù)官則負(fù)責(zé)管理公司收集和存檔的大量數(shù)據(jù)并貨幣化。筆者個(gè)人最喜歡的是首席顛覆官，負(fù)責(zé)顛覆現(xiàn)有流程和業(yè)務(wù)模式，共同創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
這些角色的出現(xiàn)標(biāo)志著技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)發(fā)揮更大的影響力，并展示其現(xiàn)有組織的價(jià)值和能力。一個(gè)企業(yè)是否有一個(gè)或多個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)技術(shù)和數(shù)字計(jì)劃，可能因多種原因而有所不同，包括業(yè)務(wù)背景和運(yùn)營(yíng)模式、現(xiàn)有能力和技能以及其他行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)。
例如，德勤2018年全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，收入在100億美元或以上的組織擁有CDO的可能性是收入在10億美元或以下的公司的兩倍多。但更重要的是，無論頭銜如何，當(dāng)今技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色通常不僅是管理技術(shù)，還有轉(zhuǎn)變組織思維和實(shí)踐，重塑業(yè)務(wù)，并通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新——即具有顛覆性。
全球CIO調(diào)查中，2/3的受訪者預(yù)計(jì)，未來三年技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任將是推動(dòng)變革和共同創(chuàng)造業(yè)務(wù)解決方案。隨著技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者踏上這一征程，他們將會(huì)意識(shí)到，如果要取得成功，就需要新的方法。
以下有三種方法來掌握顛覆：
01
大膽前瞻
Look ahead audaciously
如果沒有明確的變革授權(quán)和行政支持，即使是最具顛覆性的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)失敗。全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，平均而言，CIO將技術(shù)預(yù)算的18%用于構(gòu)建新的業(yè)務(wù)能力。然而，對(duì)于我們稱之為數(shù)字先鋒的組織而言，即那些有明確的業(yè)務(wù)使命的組織里，這個(gè)比率將增加到25%左右。他們大膽地展望未來，預(yù)計(jì)在未來三年，他們預(yù)算的近三分之一將用于創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)這一預(yù)算轉(zhuǎn)變可能需要對(duì)技術(shù)能力、組織和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)改造，以支持這些投資。
02
采取新的人才方式
Take a new approach to talent
顛覆性領(lǐng)導(dǎo)不是根據(jù)特定的職業(yè)道路或工作能力多年培養(yǎng)人才，而是通過為他們提供廣泛的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)來培養(yǎng)人才。他們正在創(chuàng)造流動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)和敏捷的工作環(huán)境，使人們處于必須迅速獲得知識(shí)和專業(yè)知識(shí)的環(huán)境。后來，這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，吸引高績(jī)效員工的最佳方法是為其提供持續(xù)學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)。一位CIO制定了一項(xiàng)為期三年、耗資數(shù)百萬美元的技能重組計(jì)劃，其中80%的現(xiàn)任員工將接受一些培訓(xùn)。他意識(shí)到這不是一次性的努力，并計(jì)劃每年為每位技術(shù)員工提供為期兩周的員工選擇的培訓(xùn)，即使培訓(xùn)內(nèi)容與他們目前的工作無關(guān)。
03
采用非財(cái)務(wù)性指標(biāo)
Employ nonfinancial metrics
隨著組織向敏捷化團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品思維和最低可行產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，質(zhì)量、速度、客戶體驗(yàn)和業(yè)務(wù)價(jià)值等指標(biāo)變得越來越重要。這些指標(biāo)很難收集和量化，但往往是未來軌跡的重要預(yù)測(cè)因素，并允許快速修正。
持續(xù)的衡量、透明度和客戶導(dǎo)向可以使組織始終專注于確保關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)的進(jìn)展。一位CIO為高層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建了一個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)清單，并要求他們選擇那些他們希望看到的一致性指標(biāo)。CIO能夠創(chuàng)建一個(gè)定制的儀表盤，使每個(gè)利益相關(guān)者能夠看到這些指標(biāo)的實(shí)時(shí)進(jìn)展。
