在“亦莊CIO數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索——CIO發(fā)展中心亦莊分舵2019夏季論壇”會上，北汽新能源流程與IT總監(jiān)劉偉霞深度講解了數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的成功要素，分別是：關(guān)注用戶體驗、提速數(shù)字化交付、打通數(shù)字化流程、和賦力于人。她指出，IT架構(gòu)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵。她從BPM的定位、功能，以及BPM與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的關(guān)系和區(qū)別等方面進(jìn)行了細(xì)致的講解，詳細(xì)論述了BPM對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。此外，她還重點闡述了BPM常見架構(gòu)的3種模式和各自特點以及對企業(yè)的適用性，并列舉出企業(yè)實施項目的背景、實施項目目標(biāo)、實施項目范圍以及實施后的未來亮點，從業(yè)務(wù)視角出發(fā)呈現(xiàn)企業(yè)的全業(yè)務(wù)鏈。
北汽新能源 流程與IT總監(jiān) 劉偉霞
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企業(yè)為何仍未進(jìn)入全面數(shù)字化？
企業(yè)經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，如何進(jìn)入全面的數(shù)字化？數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后蘊含著組織變革、流程變革以及業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。談轉(zhuǎn)型之前，我們要思考企業(yè)是不是具備了這樣的前提，即企業(yè)的能力、組織的流程足以支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型？還需要思考企業(yè)為何經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，仍未進(jìn)入全面數(shù)字化？現(xiàn)在主要面臨的一些問題是什么？這么多系統(tǒng)為什么還是感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展？業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)響應(yīng)為什么總是很慢？獲取有價值的數(shù)據(jù)為何如此之難？
不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理層有CRM、ERP、SRM、APS、MES、PLM等多系統(tǒng)；生產(chǎn)管理層有工廠MES服務(wù)器、SCADA服務(wù)器等多個服務(wù)器；現(xiàn)場管理層包含計劃管理、生產(chǎn)管理、應(yīng)急管理等多任務(wù)。煙囪式的多系統(tǒng)架構(gòu)散落在企業(yè)中，難以做到全流程的數(shù)據(jù)驅(qū)動，缺少合理的層次間規(guī)劃和集成，數(shù)據(jù)價值難以體現(xiàn)。只有足夠好的架構(gòu)支撐現(xiàn)階段的信息化建設(shè)，才能真正帶來價值。
從信息化建設(shè)，到數(shù)字化優(yōu)化，再到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，分三步走。
第一步是業(yè)務(wù)數(shù)字化。業(yè)務(wù)數(shù)字化背后有兩層含義：業(yè)務(wù)流程化和流程數(shù)字化。如果連業(yè)務(wù)流程化都沒有做到，流程數(shù)字化就更無從談起。只有當(dāng)公司的運轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)的運營達(dá)到了高效低成本，才能對需求快速響應(yīng)，使企業(yè)具有競爭力。因此，首要考慮的是業(yè)務(wù)流程化、流程數(shù)字化。
第二步是數(shù)字資產(chǎn)化。數(shù)字資產(chǎn)化代表讓流轉(zhuǎn)在企業(yè)中的數(shù)據(jù)真正成為資產(chǎn)，真正做到管理數(shù)據(jù)，清楚數(shù)據(jù)之間存在什么樣的關(guān)系。如何讓數(shù)據(jù)融會貫通，實現(xiàn)端到端的打通。
只有做到了數(shù)字資產(chǎn)化，才能進(jìn)入最后一步，即資產(chǎn)的價值化。通俗來講就是讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值變現(xiàn)，推動企業(yè)的發(fā)展。
數(shù)字化的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型以重構(gòu)的方式增加企業(yè)的競爭力，必不可少的驅(qū)動因素是技術(shù)。之前我們考慮更多的是，企業(yè)所處的行業(yè)、市場、業(yè)務(wù)以及客戶，現(xiàn)在又多了一個因素，即技術(shù)趨勢。因技術(shù)驅(qū)動將會有更多的新模式、生態(tài)圈產(chǎn)生，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展。
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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功要素
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的在于，追求更好的客戶體驗、更優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)、更佳的生態(tài)系統(tǒng)、更有效的控制和調(diào)整機(jī)制，以及更快的工作方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功要素包括：
關(guān)注用戶體驗：在數(shù)字化時代，成功的企業(yè)從來都不是賣產(chǎn)品，而是賣體驗。即從用戶的角度出發(fā)，找到用戶的根本需求。以用戶驅(qū)動內(nèi)部流程的優(yōu)化轉(zhuǎn)型，驅(qū)動技術(shù)完成相應(yīng)的支撐，驅(qū)動各職能部門、各相關(guān)崗位、職責(zé)、組織相互匹配。
打通數(shù)字化流程：數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)提供了新的機(jī)遇，能夠?qū)I(yè)務(wù)流程簡化并實現(xiàn)端到端集成。為了支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型或優(yōu)化，勢必要以業(yè)務(wù)流程來驅(qū)動，從流程的數(shù)字化，到數(shù)字的資產(chǎn)化，再到資產(chǎn)的價值化，一步步關(guān)聯(lián)，一層層遞進(jìn)，從而使數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)到最初的預(yù)期，讓參與部門與領(lǐng)導(dǎo)層理解數(shù)字化所帶來的價值。
提速數(shù)字化交付：一個真正的數(shù)字化企業(yè)需要變得敏捷，能夠?qū)⒁粋€想法、創(chuàng)意快速地產(chǎn)品化并推向市場，給企業(yè)帶來價值。
賦力于人：讓企業(yè)內(nèi)的每一名員工都能夠以數(shù)字化方式展開工作，賦予員工力量。授人以魚不如授人以漁，直接給對方一個成果，和教他如何達(dá)到這個成果是不一樣的。
之前我們把規(guī)劃設(shè)計做好了之后，有時甚至只是把規(guī)劃需求提出來，就讓供應(yīng)商直接實施。到現(xiàn)在慢慢發(fā)現(xiàn)，這種工作方式適用于傳統(tǒng)價值鏈上相對比較成熟的產(chǎn)品，或者是實踐經(jīng)驗比較豐富的產(chǎn)品。當(dāng)我們碰到新領(lǐng)域的時候，情況有所不同，比如說大數(shù)據(jù)、智能、網(wǎng)聯(lián)、新能源汽車。北汽新能源生產(chǎn)純電動車，累積已達(dá)到37萬輛純電動車的業(yè)績，連續(xù)六年排名市場第一。電動車和燃油車不同，從研發(fā)的時候起就要考慮監(jiān)控的相關(guān)事情。也就是說，一輛新車從下線開始就被監(jiān)控。在數(shù)字化建設(shè)過程中，往往不能借鑒現(xiàn)成的經(jīng)驗，或者成熟的產(chǎn)品，我們的合作伙伴也不具備相關(guān)能力。這時候就需要搭建合作的生態(tài)，形成合力的氛圍，和大家共同探討要怎么做數(shù)字化。在某些領(lǐng)域我們貢獻(xiàn)一半思路，供應(yīng)商再結(jié)合自身的經(jīng)驗貢獻(xiàn)一半思路。數(shù)字化時代已經(jīng)到來，做事的方式要加以創(chuàng)新。
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企業(yè)IT架構(gòu)趨勢
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本為敏態(tài)業(yè)務(wù)，是典型IT技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，業(yè)務(wù)和IT之間是天然的統(tǒng)一體，能夠?qū)崿F(xiàn)跨界融合、模式創(chuàng)新、嘗試探索、多次迭代。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，基本為穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，具有行業(yè)成熟、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、需求明確、長期穩(wěn)定的特點。傳統(tǒng)企業(yè)是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，不得已引入新IT技術(shù)進(jìn)行行業(yè)創(chuàng)新和變革，業(yè)務(wù)模式上呈現(xiàn)“雙態(tài)”化。雙態(tài)IT，是穩(wěn)態(tài)、敏態(tài)共存的混合IT架構(gòu)，其開發(fā)和業(yè)務(wù)是融合在一起的。
IT架構(gòu)不是一個通用架構(gòu)，放之四海而皆準(zhǔn)，能夠支撐企業(yè)級的所有業(yè)務(wù)。IT架構(gòu)需要區(qū)分領(lǐng)域，比如支撐到不同領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)務(wù)，研、產(chǎn)、供、銷、服有哪些是可以融會貫通成一個IT架構(gòu)，有哪些是需要單獨考慮的？要有針對性地設(shè)定不同的IT架構(gòu)。
BPM業(yè)務(wù)流程概念的提出比較早，針對BPM的產(chǎn)品也有很多。那么在現(xiàn)在數(shù)字化優(yōu)化和轉(zhuǎn)型的階段，企業(yè)IT真正在做什么呢？在互聯(lián)網(wǎng)公司，開發(fā)和業(yè)務(wù)被融合在一起，產(chǎn)品線里邊既有IT又有業(yè)務(wù)，企業(yè)IT已經(jīng)被弱化成提供數(shù)據(jù)平臺、算力、網(wǎng)絡(luò)能力、存儲能力，提供最基礎(chǔ)運維比如筆記本、桌面云、辦公協(xié)同系統(tǒng)等。但傳統(tǒng)車企由于發(fā)展了多年，面臨的狀況不是這樣。車企信息技術(shù)部怎么轉(zhuǎn)型，怎么適應(yīng)傳統(tǒng)方式與敏捷方式的結(jié)合，這是必須要思考的一個問題。
基于這樣的狀況，有一種做法是將兩者割裂開，可以分出兩個組織來，一個組織支撐傳統(tǒng)價值鏈，一個組織支撐新業(yè)務(wù)，不管是大數(shù)據(jù)還是智能網(wǎng)聯(lián)，或是技術(shù)驅(qū)動的新商業(yè)模式，都會這樣來做區(qū)分。因為他們的Mindset，包括做事的方法、人員的配置都是不一樣的。但汽車行業(yè)是價值鏈最長的行業(yè)之一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，是不可能出現(xiàn)兩個完全獨立的組織的，它有千絲萬縷的聯(lián)系，因為既要做傳統(tǒng)價值鏈上的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，還有新的、拓展性的商務(wù)模式等工作要去做，兩者一定要匹配。
船大難調(diào)頭，當(dāng)數(shù)字化這個沖擊過來的時候，首先，企業(yè)一定要回到問題的本源，以不變應(yīng)萬變。“不變”不是指所有的東西都不變，而是指要確定企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的核心。找準(zhǔn)了一個方向之后，不管外界如何變化，這個核心是穩(wěn)定的。其次，建立融合的組織。融合的組織需要一批有敏捷迭代思維的人，有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，再跟傳統(tǒng)的IT同事一起共事，大家互相融合、互相借鑒，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作推動起來。大型企業(yè)核心的零級流程至少能達(dá)到二十個左右，把每級流程再往下分解，一直到分解到可以落地。對于北汽新能源來說，我們也在做類似的事情。從2017年后半年開始，我們在整理整體的流程架構(gòu)，基于之前的基礎(chǔ)還要進(jìn)行優(yōu)化。
伴隨著新能源車的特性，新的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生了，例如增加了補貼的管理流程：包括注冊、申領(lǐng)、回款等。我們還增加了質(zhì)量管理流程，不同于傳統(tǒng)車企將質(zhì)量管理分布于生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)商、售后等各個環(huán)節(jié)，這里指的是一個大的質(zhì)量流程。既然在做數(shù)字化，數(shù)字化的關(guān)鍵的一個因素是要傾聽客戶的聲音，了解客戶的體驗。所以，在關(guān)注質(zhì)量的時候，我們只關(guān)注終端客戶（不管是to C還是to B）對質(zhì)量的反饋情況。以質(zhì)量驅(qū)動生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)商等等，然后再研究這些環(huán)節(jié)用什么樣的規(guī)則關(guān)聯(lián)起來，這是與傳統(tǒng)車企在流程上會有所區(qū)分的。我們還需要把智能和網(wǎng)聯(lián)也要融入到研發(fā)流程里去，按照之前的慣例是不包含這部分的，大家都不知道在哪個環(huán)節(jié)點智能和網(wǎng)聯(lián)可以加入進(jìn)來，需要做哪些考慮，預(yù)算、人員、資源如何去匹配？實際上，對于整車研發(fā)流程來說，這部分是必須要做的，因為如果管理流程不夠完善的話，將來即便包含智能網(wǎng)聯(lián)的部分，終會發(fā)現(xiàn)管理上比較混亂，越到后面，有些東西越理不清楚。
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BPM的定位與長處
平臺化思路落地（固化）企業(yè)核心及零散的流程需求，解決數(shù)據(jù)孤島的問題。以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)承載數(shù)據(jù)，用任務(wù)驅(qū)動行為。標(biāo)準(zhǔn)化高效進(jìn)行任務(wù)的執(zhí)行、監(jiān)控、時限、指派、順序等管控。有助于流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化，形成體系更精益的流程管理。
BPM系統(tǒng)的定位是，專業(yè)的事情由專業(yè)的系統(tǒng)來做。
我們基于流程做了梳理，如圖1。我們建立BPM管理平臺，并不是說要把核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)替換掉，而是專業(yè)的事情由專業(yè)的系統(tǒng)來做，解決信息孤島、提升部門之間工作協(xié)同、提升管理效率，實現(xiàn)管理升級。
圖1 BPM系統(tǒng)定位
“精益管理”來源于制造業(yè)，為什么業(yè)務(wù)流程管理也要精益化？因為當(dāng)流程發(fā)展到一定階段的時候，基于市場發(fā)展、技術(shù)發(fā)展、組織人員發(fā)展，要不斷地優(yōu)化，需要去掉與現(xiàn)在的市場和組織流程不匹配、不高效、無價值的節(jié)點。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理也要講精益，目的是讓流程更高效，通過降本增效，為企業(yè)創(chuàng)造價值。BPM系統(tǒng)有四個集成思路：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整合、頁面集成整合、流程集成整合、報表集成整合。
BPM和OA有什么區(qū)別呢？其實OA是一個管理應(yīng)用平臺，如果我們不談統(tǒng)一的BPM的時候，業(yè)務(wù)流程的管理平臺是通過OA平臺承擔(dān)起來。市場瞬息萬變，技術(shù)日益更新，在這樣的狀況下，如果還在用OA（當(dāng)然并不是說放棄使用OA平臺），需要區(qū)分清楚兩者的概念，賦予這兩個平臺以定位。OA最早的時候是為了解決信息孤島的問題，讓信息流流通起來。北汽新能源的OA系統(tǒng)基本用了4-5年，對其的定位是門戶、文檔管理，這的確是OA的擅長之處。但BPM平臺是要承擔(dān)整個的流程管理，包括日常審批流程、合同流程、采購流程等，將這些流程靠流程平臺做起來，BPM能夠快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)的需求，業(yè)務(wù)部門可以依靠BPM平臺定義自己的流程模型，也可以在平臺上做相應(yīng)的基于業(yè)務(wù)靈活變動的設(shè)置，從而快速響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求。
BPM還需要具備超強(qiáng)的集成能力力，那它和workflow又有什么關(guān)系呢？其實workflow工作流是BPM的一個子集，但是工作流并不能代表BPM。BPM不僅需要具備建模能力，還要具備超強(qiáng)的集成能力、監(jiān)控和監(jiān)管的能力，對流程優(yōu)化的能力。BPM能夠在具備以上能力的基礎(chǔ)上靈活應(yīng)變，才可以支撐內(nèi)部端到端的業(yè)務(wù)流程。
那BPM和EAI的關(guān)系又是什么呢？最早其實在1981年就有EAI的概念了，但EAI主要是解決信息孤島的問題，它能夠拉通信息流，讓信息能夠流通起來，但是BPM是要求除了信息能夠打通，還需要能夠管理流程，對流程模型化、管理化，還有能夠優(yōu)化流程。因此，EAI的發(fā)展方向是將來除了能夠打通信息，還需要能夠把流程結(jié)合進(jìn)來并且管理起來，如果不思變，那EAI平臺可能會受到很大的沖擊。
圖2 BPM平臺：精益管理，體系化沉淀
圖3 BPM系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系
圖4 BPM系統(tǒng)和OA系統(tǒng)的區(qū)別
BPM系統(tǒng)的模式有三種，一是應(yīng)用平臺模式。業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)量不多、規(guī)模沒那么大的時候，把它當(dāng)做中間一層，在做業(yè)務(wù)流程的時候，只是把它當(dāng)做中間一個環(huán)節(jié)上傳下達(dá)，把兩端進(jìn)行一種結(jié)合。
圖5 BPM系統(tǒng)的常見架構(gòu) 模式一：應(yīng)用平臺模式
第二種是純服務(wù)模式。我們北汽新能源正在走這條路，是希望把BPM作為核心的流程引擎，僅提供與各種流程相關(guān)的服務(wù)。我們現(xiàn)在逐步把一些流程搬到引擎平臺。希望未來不管做質(zhì)量流程、財務(wù)流程，還是采購合同流程，最終都有一個統(tǒng)一的流程引擎平臺，達(dá)到流程的模型化、管理化與優(yōu)化的目的。這種模式其實適用于信息化程度較高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)密集，并且以業(yè)務(wù)系統(tǒng)作為日常辦公主體的企業(yè)。
圖6 BPM的常見架構(gòu) 模式二：純服務(wù)式
另外，還有一種是比較少見的系統(tǒng)模式。適用于更為巨大的公司，業(yè)務(wù)劃分非常獨立，組織機(jī)構(gòu)條管特征明顯，并且各自的應(yīng)用領(lǐng)域都有自己的BPM。
圖7 BPM系統(tǒng)常見架構(gòu) 模式三：系統(tǒng)模式
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BPM項目經(jīng)驗
圖8 實施項目背景
圖9 實施項目目標(biāo)
北汽新能源其實在最開始也是基于OA平臺以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的問題，需要在平臺架構(gòu)上提高我們的能力，應(yīng)對業(yè)務(wù)的需求，提高我們的應(yīng)對能力。這是主要的目標(biāo)，也是我們第一期在做的事情，剛剛上線，但這只是第一步，后續(xù)我們有更多的工作要做。之前的時候很多流程是由不同的信息系統(tǒng)在支撐；未來，我們希望通過流程引擎平臺，打通各個環(huán)節(jié)，在平臺級進(jìn)行更好的整合。
最后，再跟大家分享一些BPM項目的幾個成功關(guān)鍵要素。
第一是高層的支持。BPM會拉動核心的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)如果有小的變化，他自己可以直接在上面做一些修改，然后再去做發(fā)布，業(yè)務(wù)的參與度非常大。前期業(yè)務(wù)要思考清楚，整個流程應(yīng)該怎么定義，才能把它拆分成一定的模塊。在北汽新能源企管部門承擔(dān)了這個作用，還承接了流程的工作，所以我們大概整理出來了22個大的架構(gòu)流程，但是目前聚焦在4到5個流程，這是由我們這個部門在牽著，而且CEO掛帥，拉著各個業(yè)務(wù)部門在梳理流程。
第二，做BPM整體梳理的時候，需要投入對于架構(gòu)的考慮，一方面對業(yè)務(wù)的支撐，另一方面是對于基礎(chǔ)架構(gòu)的考慮，而且要考慮到現(xiàn)在新的產(chǎn)品或技術(shù)架構(gòu)，包括微服務(wù)。
