為了保持關(guān)聯(lián)性和競爭力，CIO必須承擔(dān)兩個角色：基礎(chǔ)架構(gòu)的維護者和商業(yè)價值的數(shù)字化推動者。
許多CIO已被邀請加入高層，以助力其組織轉(zhuǎn)型，并贏得所有數(shù)字化相關(guān)事務(wù)的競爭。遺憾的是，許多CIO對這一角色所面臨的獨特挑戰(zhàn)毫無準(zhǔn)備，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，他們往往深陷技術(shù)旋渦，無法管理其他優(yōu)先事項和目標(biāo)。
隨著數(shù)字化成為各個行業(yè)企業(yè)競爭的重點，CIO必須帶領(lǐng)公司進行持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型有很多定義，但其本質(zhì)是以經(jīng)濟高效的方式，利用當(dāng)前的、尤其是新興的技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程甚至整個業(yè)務(wù)模型。
但轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力需要的遠不止技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。雖然運營的技術(shù)方面必須平穩(wěn)運行（通信網(wǎng)絡(luò)必須保持正常運行，軟件應(yīng)用程序必須運行，數(shù)據(jù)必須安全），但CIO要想發(fā)展成為變革性的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者，就必須采用新的實踐、使命和改進的運作方式。這些領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下七個關(guān)鍵步驟，來更好地發(fā)展自己的事業(yè)。
與某些（并非全部）策略保持一致
盡管“只有23%的CIO認(rèn)為他們的組織在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃方面是行之有效的”，但與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致仍然是CIO的首要任務(wù)。但是，哪些戰(zhàn)略最重要？那些由長期戰(zhàn)略假設(shè)驅(qū)動的技術(shù)投資相對危險且代價高昂，因為很難預(yù)測長遠的未來。許多CIO會認(rèn)為，保持一致性就意味著支持企業(yè)可能產(chǎn)生的任何策略。但是，精明的領(lǐng)導(dǎo)者清楚一點，長期的戰(zhàn)略調(diào)整不太可能滿足當(dāng)今的競爭需求。相反，他們側(cè)重于可以進行盡職調(diào)查的短期戰(zhàn)略。這意味著CIO應(yīng)將重點放在不超過三到五年的戰(zhàn)略上。如果你說，技術(shù)能夠為公司在五到十年后想要做的事情“做好準(zhǔn)備”，高層聽到這樣的說法只會回以禮貌地一笑置之。
影子IT并非一無是處
大多數(shù)CIO都討厭影子IT（在企業(yè)IT部門不知情的情況下部署IT應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)），并將其視為必須驅(qū)逐出組織的流氓活動。不過，這種做法很少奏效，尤其是如果有任何類似于流氓消費的良好商業(yè)案例的話——這種情況經(jīng)常發(fā)生。影子IT是關(guān)于技術(shù)治理的，盡管業(yè)務(wù)線（LOBs）似乎對不靈活性和成本效率低下的抱怨無休無止，但緊密集中的組織控制著所有技術(shù)支出（運營和戰(zhàn)略支出），這阻止了IT集成LOB所需的新應(yīng)用程序以保持競爭力。
但是集中式技術(shù)治理會抑制創(chuàng)新，并扼殺創(chuàng)收自主權(quán)。這并不是說影子IT應(yīng)當(dāng)占據(jù)統(tǒng)治地位，而是IT領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到何時應(yīng)該收緊限制（例如何時企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)可能會受到威脅）以及何時限制會阻礙業(yè)務(wù)增長（當(dāng)系統(tǒng)支持可獲利的收入時）。
收入支出比
CIO的主要遺留問題是減少技術(shù)支出。領(lǐng)導(dǎo)者通常會花費大量時間來創(chuàng)建詳盡的總體擁有成本模型，并確定要減少的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（例如網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)臺、數(shù)據(jù)庫、安全性和應(yīng)用程序支持）。但是，對于CIO而言，一個新的財務(wù)使命是實現(xiàn)創(chuàng)收。CIO部門可以開發(fā)和銷售哪些產(chǎn)品和服務(wù)？如今，平臺、應(yīng)用程序、標(biāo)準(zhǔn)和外包服務(wù)可以在為組織增加收入方面發(fā)揮重要作用。例如，CUNA Mutual Group（信和保險公司）開發(fā)了一種創(chuàng)收應(yīng)用程序，支持比較貸款利率。
CIO處于獨特的位置，可以了解業(yè)務(wù)技術(shù)趨勢以及趨勢支持的產(chǎn)品和服務(wù)，并確定可以將新應(yīng)用程序和平臺帶入市場的并購對象。CIO還應(yīng)通過直接投資、并行投資（與私募股權(quán)風(fēng)險投資公司）以及與初創(chuàng)公司的合作伙伴關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)其公司的技術(shù)投資策略。
通過更快、更經(jīng)濟的試點進行創(chuàng)新
CIO必須在其組織中承擔(dān)的另一個關(guān)鍵角色是通過更快、更便宜的試點來成為采用新興技術(shù)的擁護者。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定最具近期潛力的技術(shù)，并共同擁有創(chuàng)新過程，這些過程可以在創(chuàng)新實驗室或提名試點技術(shù)的業(yè)務(wù)團隊中正式確定。如今和未來，CIO可以依靠其云提供商的能力，通過其平臺即服務(wù)（PaaS）功能來支持快速/廉價的原型設(shè)計，這使公司能夠快速、廉價地開發(fā)各種新興技術(shù)的原型。
在試點清單中排名靠前的是機器人流程自動化（RPA）、人工智能和機器學(xué)習(xí)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、基于微服務(wù)的架構(gòu)和邊緣計算。應(yīng)根據(jù)運營和（近期）戰(zhàn)略需求以及技術(shù)趨勢為試點項目提供支持，并采用可重復(fù)的方法進行指導(dǎo)，包括過程/模型改進目標(biāo)、預(yù)期成本/收入影響和高級項目發(fā)起人，并在基于云的平臺上實施。
講述完美的故事
大多數(shù)CIO堅持要為他們希望領(lǐng)導(dǎo)層和董事會批準(zhǔn)的技術(shù)投資開發(fā)強有力的、經(jīng)驗性的商業(yè)案例：他們主要通過證據(jù)進行溝通。雖然定量的經(jīng)驗交流是有效的（尤其是與其他數(shù)據(jù)驅(qū)動的同事的交流），但它們往往不會留下任何想象的空間——這正是CIO需要提供的東西。
CIO通常不是講故事的人。盡管定量實證業(yè)務(wù)案例很重要，但新計劃被批準(zhǔn)或拒絕的原因超出了具有表決權(quán)的執(zhí)行委員會提出的“案例”。CIO需要講一些引人入勝的故事，以描述投資將對業(yè)務(wù)價值，尤其是對創(chuàng)收收入的影響。在這些領(lǐng)導(dǎo)者中，最有效率的往往是優(yōu)秀的銷售人員，他們擅長敘述故事。盡管對于通過IT和工程技術(shù)隊伍晉升的CIO來說，這可能不是最簡單的角色，但隨著數(shù)字化議程的擴展，他們必須學(xué)會如何管理利益相關(guān)者的期望。通過從銷售和市場營銷同行的溝通技巧中汲取經(jīng)驗，CIO和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以為他們的計劃贏得支持和認(rèn)同。
重新考量技能評估的方法
CIO以及大多數(shù)管理者，往往無法對其團隊的技能和能力進行客觀評估。相反，他們會根據(jù)人際關(guān)系、朋友的推薦信、直接和間接經(jīng)驗、聲譽以及其他主觀變量進行評估。這使得許多技術(shù)團隊成為“終身制”團隊，吹噓為政治生存而獲得的過時技能。
為避免這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮根據(jù)一組客觀的定量技能和能力指標(biāo)來評估團隊。他們應(yīng)使用第三方進行評估。他們應(yīng)該公平地管理團隊，而不是做在任何情況下都捍衛(wèi)團隊成員的“好人”。公眾問責(zé)制是一種最佳做法，尤其是在每幾年重新進行自我改造的領(lǐng)域。這種新的最佳實踐將大大提高CIO的信譽。
從項目到商業(yè)價值計劃的轉(zhuǎn)變
對于IT團隊，項目管理始終是首要任務(wù)。但是管理項目有兩種方法。第一個，跟蹤項目的里程碑、成本和風(fēng)險（或支持它們的軟件），是大多數(shù)CIO多年來已經(jīng)完善的。第二個，跟蹤通常的度量標(biāo)準(zhǔn)，同時跟蹤正在進行中的項目的整體業(yè)務(wù)價值。一個項目可能涉及選擇新的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS），在這個系統(tǒng)中，圍繞多個軟件供應(yīng)商進行許多盡職調(diào)查，以確定哪種軟件最適合培訓(xùn)銷售人員。但是，同一項目也會評估LMS系統(tǒng)如何改善培訓(xùn)，從而改善銷售業(yè)績以增加收入。同一項目，會有兩種視角。
