《業(yè)務(wù)部門(mén)不配合信息化，該不該怪到CIO頭上》中講了一個(gè)案例：由于業(yè)務(wù)部門(mén)不配合信息化建設(shè)工作，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行，最后兩任CIO都背鍋?zhàn)呷恕?/p>
上文得到的結(jié)論是信息化失敗IT肯定是要背鍋的。如果IT不想背鍋，只能直接參與到公司的盈利業(yè)務(wù)中去。
此文發(fā)布后，在CIO & IT經(jīng)理精英匯微信群中又引發(fā)了一波新的討論。這次討論的結(jié)果卻與文中的結(jié)論大相徑庭。
1、是否要IT背鍋
上次討論中，多數(shù)IT負(fù)責(zé)人表示IT背鍋是很正常的事情，但是主要責(zé)任并不在IT身上。
而這次討論中，更多的是在IT身上尋找問(wèn)題。
1、IT部門(mén)能不能提供業(yè)務(wù)部門(mén)想要的解決方案？
百裕制藥集團(tuán)信息部經(jīng)理王偉認(rèn)為：信息化本來(lái)就是給業(yè)務(wù)部門(mén)提供技術(shù)支持和服務(wù)的，如果業(yè)務(wù)部門(mén)都不認(rèn)可信息化，那只能說(shuō)明信息化方案和業(yè)務(wù)需求不匹配，那不配合也是正常的，因?yàn)槟阕龅氖赂揪筒皇俏蚁胍男Ч ?/p>
2、IT部門(mén)是否考慮到了信息化建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)造成的影響？
IT部門(mén)如果能提前拿出方案讓業(yè)務(wù)部門(mén)受到的影響降低，會(huì)不會(huì)讓業(yè)務(wù)部門(mén)更配合。
一位資深I(lǐng)T經(jīng)理想象了一下解決的方法：是否要像做工程那樣，將信息化要投入的人力和天數(shù)預(yù)先做個(gè)評(píng)估，最少精確到人周，最好能精確到天。這樣首先業(yè)務(wù)部門(mén)就能評(píng)估出影響生產(chǎn)計(jì)劃，然后如果業(yè)務(wù)部門(mén)同意了，那么就簽字。就像施工計(jì)劃表。如果最終延遲導(dǎo)致的，那么將實(shí)施計(jì)劃表和執(zhí)行過(guò)程拿出來(lái)。另外，如果確實(shí)會(huì)影響生產(chǎn)，工作量能否外包？
3、是否觸碰到了業(yè)務(wù)部門(mén)的利益？是否讓他們產(chǎn)生了顧慮？
就像IT不懂業(yè)務(wù)一樣，業(yè)務(wù)也不懂IT。但是業(yè)務(wù)部門(mén)總會(huì)認(rèn)為信息化會(huì)動(dòng)了他們的利益，實(shí)際上卻并非如此。
例如，業(yè)務(wù)部門(mén)可能認(rèn)為信息化做好了，業(yè)務(wù)部門(mén)就要裁員。但未必如此，只要業(yè)務(wù)量上去，不一定需要減人。相反，系統(tǒng)幫運(yùn)營(yíng)節(jié)省成本，運(yùn)營(yíng)的收入就可以更高。
再如，業(yè)務(wù)部門(mén)還可能認(rèn)為信息化做好了，所有業(yè)務(wù)人員都要圍著信息轉(zhuǎn)。其實(shí)企業(yè)不存在誰(shuí)圍著誰(shuí)轉(zhuǎn)的問(wèn)題。
所以CIO不能打消業(yè)務(wù)部門(mén)這些疑慮，也是有一定責(zé)任的。而且如果真的動(dòng)到了業(yè)務(wù)部門(mén)的利益時(shí)，也要能找到協(xié)調(diào)的辦法。
2、解決方案
無(wú)論如何，我們難以改變項(xiàng)目失敗后IT背鍋的現(xiàn)狀，只能盡可能讓項(xiàng)目成功。
對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，想要信息化建設(shè)成功，一定要有老板和業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。如何獲取他們的支持是關(guān)鍵。
1、給老板吃定心丸
通常情況下老板對(duì)CIO的信任是逐漸減少的，以至于后來(lái)會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目應(yīng)該中斷，或者要求中途換CIO。
所以，CIO要讓老板心里有底，在遇到阻力時(shí)能堅(jiān)持讓項(xiàng)目做下去。
具體方法就是多和老板溝通，例如給老板講講故事；遇到問(wèn)題時(shí)要把可能遇到的問(wèn)題和解決方案都告知老板。
給老板吃下“定心丸”，CIO才好辦事。
2、成為教練式領(lǐng)導(dǎo)
綠地集團(tuán)IT總監(jiān)金勇杰說(shuō)：現(xiàn)在流行的管理風(fēng)格是coach——教練式領(lǐng)導(dǎo)。是指你以教練的風(fēng)格，管理自己的下屬和同事，你就是幫助他們成功的。
CIO如果能用“教練式”的風(fēng)格來(lái)處理業(yè)務(wù)部門(mén)的同事和IT部門(mén)的下屬的關(guān)系，就很容易獲得他們的支持了。
教練式的核心就是讓他們知道，你在做的事是幫助他們成功。這可能更需要非常強(qiáng)大的溝通能力。
最后分享一位資深I(lǐng)T從業(yè)者講的“別人家的老板”的案例。
我在這行這么多年，服務(wù)過(guò)非常多的企業(yè)。只有一家酒店集團(tuán)的老板，是我認(rèn)為最有格局的，他也是我見(jiàn)過(guò)的老板中唯一一個(gè)把自己的IT視為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一的老板。
在這個(gè)集團(tuán)，每個(gè)部門(mén)都需要做年度戰(zhàn)略任務(wù)的規(guī)劃，只有IT部門(mén)例外（當(dāng)然，IT也可以做，但只局限于針對(duì)IT自己的）。每個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略任務(wù)中，必須包含IT方面的內(nèi)容。一旦這個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)了，那么規(guī)劃的完成情況就是對(duì)這個(gè)部門(mén)整體及負(fù)責(zé)人的考核。
之所以這樣做，是因?yàn)檫@個(gè)老板認(rèn)為，IT只是幫助大家完成IT建設(shè)，而每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自己才是IT建設(shè)的核心人。如果一個(gè)部門(mén)連自己需要什么樣的IT系統(tǒng)支持、連競(jìng)對(duì)企業(yè)同部門(mén)的IT現(xiàn)狀都不了解，說(shuō)明這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人不稱(chēng)職。
這樣做的結(jié)果就是：每一個(gè)部門(mén)都會(huì)在IT建設(shè)任務(wù)中起到積極、正面的作用，因?yàn)檫@直接涉及到他們的晉升和獎(jiǎng)金。
這個(gè)事我之前在群里分享過(guò)，我認(rèn)為企業(yè)做到這種程度，IT才有可能真正去幫助業(yè)務(wù)提升。
