不久前，我與CVS Health公司的首席技術(shù)官Claus Jensen進(jìn)行了一次對(duì)話，探討了當(dāng)今IT部門(mén)面臨的不斷變化的挑戰(zhàn)。他認(rèn)為當(dāng)前的形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，有三方面的變化因素。
“我們都知道環(huán)境在變化——變化的速度越來(lái)越快。但同時(shí)，大企業(yè)的期望也在社會(huì)責(zé)任、消費(fèi)者期望等方面發(fā)生著變化。最后，我們對(duì)員工的期望也在改變：現(xiàn)在需要的不僅僅是優(yōu)秀的員工，員工也要成為領(lǐng)導(dǎo)者、合作者和遠(yuǎn)見(jiàn)者。”
當(dāng)今的首席信息官們有望實(shí)現(xiàn)所有這些期望，比以往任何時(shí)候都更快地朝著新方向前進(jìn)，同時(shí)建立并保留員工新隊(duì)伍。
他說(shuō)：“但是你不可能馬上重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化，也不可能馬上替換自己的員工隊(duì)伍。”
這涉及到多方面的因素，多年來(lái)，IT領(lǐng)導(dǎo)們一直告訴我，解決方案不僅在于IT所擅長(zhǎng)的技術(shù)技能。過(guò)去，人們期望IT展示的是技術(shù)技能，這比軟技能更重要，比如人際溝通和影響力、創(chuàng)新思維或者以客戶為中心等。
而這些軟技能如今成了最需要的能力，但與我合作的每位首席信息官都討厭“軟技能”這個(gè)詞。他們不認(rèn)為這對(duì)于當(dāng)今的IT專業(yè)人員有多重要。但這些才是新的核心技能。
新的核心競(jìng)爭(zhēng)力
Jensen所說(shuō)的三重因素并不是為了讓IT部門(mén)獲得傳統(tǒng)意義上的“一席之地”。
路易斯安那州藍(lán)十字和藍(lán)盾公司的首席信息官Sue Kozik說(shuō)：“我們是有一席之地?，F(xiàn)在的問(wèn)題是我們?cè)鯓有袆?dòng)，怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
據(jù)OpenAI發(fā)布的一份分析報(bào)告，2012年后的6年中，計(jì)算能力的需求增長(zhǎng)了30多萬(wàn)倍。
她對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法很簡(jiǎn)單：“我總是問(wèn)我的部門(mén)，‘如果業(yè)務(wù)部門(mén)有機(jī)會(huì)通過(guò)另一群人來(lái)完成他們的IT工作，他們還會(huì)選擇我們嗎？'我們每天都應(yīng)該為他們爭(zhēng)取業(yè)務(wù)。”
我的公司與Babson學(xué)院的專家們進(jìn)行了一項(xiàng)研究，確定了一條IT成熟度曲線，該曲線表明，領(lǐng)先的企業(yè)通過(guò)成為戰(zhàn)略合作伙伴來(lái)贏得業(yè)務(wù)，然后進(jìn)一步發(fā)展成為“預(yù)期的創(chuàng)新者”，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展。
一個(gè)IT部門(mén)通過(guò)改變其做事方式來(lái)提升這條曲線。通過(guò)成為愿意理解業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴和理解市場(chǎng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略家，首席信息官們才能被非常信任地參與高層討論。
讓我們看一看那些領(lǐng)先的企業(yè)是怎樣做到這一點(diǎn)的，我們發(fā)現(xiàn)原因不在于硬技能。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)共有14項(xiàng)核心能力，而技術(shù)能力只是其中之一。所有其他高水平IT成功的基本要素，真正的差異化因素，就是我們所說(shuō)的軟技能。這些技能便是IT部門(mén)贏得信任，在成熟度曲線上更進(jìn)一步，并在企業(yè)高層那里獲得發(fā)言權(quán)的原因所在。
半導(dǎo)體和LED技術(shù)制造商Cree公司的首席信息官Steve LeMoine把個(gè)人核心技能分為四類能力：領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)、變革領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目交付、組織領(lǐng)導(dǎo)力和發(fā)展。
他說(shuō)：“我們內(nèi)部每季度進(jìn)行開(kāi)發(fā)時(shí)，都會(huì)面試應(yīng)聘者，我們真正關(guān)注的是哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，以及其中的核心技能。僅憑領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)很難應(yīng)聘成功。當(dāng)應(yīng)聘者意識(shí)到我們對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)力這樣的能力有多認(rèn)真時(shí)，我會(huì)勸他們選擇退出。”
有好奇心的人表現(xiàn)得不一樣
什么樣的人會(huì)脫穎而出，學(xué)會(huì)表現(xiàn)出與眾不同？多年來(lái)改變了很多IT部門(mén)的Sue Kozik給出了全面、實(shí)用的答案。
她說(shuō)：“我告訴我的員工，你必須保持好奇心。如果你真的對(duì)我們?cè)谶@里努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不感興趣，那你就選錯(cuò)企業(yè)了。”
這意味著對(duì)他們的工作、IT的角色、企業(yè)的使命和行業(yè)感興趣。
她說(shuō)：“對(duì)于我IT部門(mén)中的所有600位員工，我要求他們要有很好的業(yè)務(wù)頭腦。這包括三班倒的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中心經(jīng)理，他們必須了解醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，知道自己的角色是怎樣發(fā)揮作用的。”
她向領(lǐng)導(dǎo)提建議，希望他們?cè)儐?wèn)他們的部門(mén)，問(wèn)一問(wèn)他們?cè)鯓尤谌氲讲块T(mén)中，以及他們?cè)鯓邮箻I(yè)務(wù)部門(mén)能夠以不同的方式開(kāi)展工作。
在要求自己的部門(mén)變革之前，確保自己能勝任這項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)你覺(jué)得自己或者自己的部門(mén)陷入困境時(shí)，必須有勇氣找出原因。
Jensen說(shuō)：“十有八九是因?yàn)槟阕约?。除非非常主?dòng)地審視自己，否則你意識(shí)不到自己遇到了職業(yè)瓶頸。”
要有勇氣和好奇心去真正地評(píng)價(jià)自己。問(wèn)問(wèn)同事們，問(wèn)問(wèn)你的老板：你為什么沒(méi)有得到晉升，預(yù)算要求為什么沒(méi)有被批復(fù)？為什么IT部門(mén)在戰(zhàn)略討論或者外包決策中沒(méi)有發(fā)言權(quán)？
Jensen指出：“大部分技術(shù)人員都有相當(dāng)強(qiáng)的分析能力。但我們最后一次把這些技能應(yīng)用到自己身上是什么時(shí)候呢？”
不是每個(gè)人都會(huì)為之奮斗
當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)帶著愿景來(lái)的時(shí)候，企業(yè)通常會(huì)對(duì)新的核心技能做出承諾——并承諾堅(jiān)持到底。要求員工不僅改變他們的工作方式，而且要改變他們的行為和表現(xiàn)方式——這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。不是每個(gè)人都能接受的。
Cree公司的LeMoine介紹說(shuō)：“4年來(lái)，我敢打賭，我的部門(mén)已經(jīng)換了1/3以上的員工。幾乎每個(gè)人都選擇了退出，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到門(mén)檻越來(lái)越高，Cree公司的變革力度很大，他們續(xù)簽不了了。”
Jensen說(shuō)：“我很早就失去了1/3的員工。我老板以為我會(huì)損失一半的員工。”
但自從最初的人事變動(dòng)之后，企業(yè)的離職率都非常非常低。失去那些不能志同道合的人，只會(huì)為樹(shù)立好的榜樣提供機(jī)會(huì)。Sue Kozik強(qiáng)調(diào)，這對(duì)轉(zhuǎn)型非常重要。
“我認(rèn)為99.9%的員工每天來(lái)上班都想把工作做好，所以如果他們沒(méi)有按照你希望的方式去完成工作，那通常是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。”她說(shuō)，她會(huì)問(wèn)自己是否有足夠的人才來(lái)展示新的核心技能。“因此，當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，我會(huì)樹(shù)立一個(gè)榜樣，證明真正采用這些新方法是安全的。”
LeMoine說(shuō)，榜樣是如此重要，以至于當(dāng)他第一次來(lái)到Cree公司時(shí)，他就取消了實(shí)習(xí)計(jì)劃。“我們有兩個(gè)實(shí)習(xí)生，我告訴人們，‘你想讓自己的兒子或者女兒在這里實(shí)習(xí)嗎？他們會(huì)學(xué)到什么？他們有什么樣的榜樣？’”
那是2015年。Cree公司在2018年有50名實(shí)習(xí)生，今年有125名。他說(shuō)：“我們計(jì)劃明年有250~300名實(shí)習(xí)生。”
重塑文化，重新定義業(yè)績(jī)
這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)企業(yè)寄予厚望的三重變革有著三管齊下的應(yīng)對(duì)措施：
•認(rèn)識(shí)到你必須脫穎而出
•認(rèn)識(shí)到你必須重組自己的部門(mén)
•認(rèn)識(shí)到不是每個(gè)人都會(huì)幫你達(dá)成目標(biāo)
但是，一旦你致力于這種深度變革，那么，怎樣真正開(kāi)始灌輸一種建立在人際交往技能基礎(chǔ)上的新文化呢，坦率地說(shuō)，人際交往能力一直被IT低估了。
