前置倉或許是當(dāng)前生鮮電商的最優(yōu)解。
通過把生鮮購買搬到線上，把商品放進(jìn)密度集中的線下倉庫，前置倉不僅可以讓消費(fèi)者擁有簡單方便的購物體驗(yàn)，還能獲得更便宜的生鮮水果。
前置倉突破了過去菜市場(chǎng)、超市、社區(qū)零售店在租金、人工、損耗等多方面的限制。但這種模式的成立，建立在產(chǎn)品能夠足夠準(zhǔn)確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)的條件上。
但這一度被認(rèn)為是無法實(shí)現(xiàn)的，只有少數(shù)幾家公司例外，而從一開始就采用前置倉模式的每日優(yōu)鮮是其中的佼佼者。
每日優(yōu)鮮近期公開的UE模型顯示，它目前在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來12個(gè)月會(huì)在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。此外，核心用戶一個(gè)月會(huì)在每日優(yōu)鮮進(jìn)行6.5次購物，平均每次花90多塊錢，買走9件以上的商品，單倉可以達(dá)到過去將近2000平的社區(qū)超市的年銷售額。
為什么在新老對(duì)手的商業(yè)廝殺中，每日優(yōu)鮮能把前置倉的經(jīng)營效益最大化？
以下是每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺在GeekPark IF X上的演講實(shí)錄（經(jīng)極客公園編輯整理）：
大概在1個(gè)月之前，張鵬跟我說每日優(yōu)鮮做了這樣一個(gè)價(jià)值鏈最長、商業(yè)模式可能最復(fù)雜的行業(yè)，背后究竟有什么思考？能不能像解一道數(shù)學(xué)題一樣，把我們過去5年解決社區(qū)零售連鎖化、在線化的方法，做一次解構(gòu)。
我覺得這個(gè)話題很有意思，所以今天也做了一個(gè)小的準(zhǔn)備來跟大家分享。
在生鮮這個(gè)領(lǐng)域，首先，我們面臨的是一個(gè)非常成熟的傳統(tǒng)行業(yè)——社區(qū)零售。而在這個(gè)賽道里，最難解決的就是大規(guī)模分布式的連鎖。
因?yàn)榻裉熘袊纳鐓^(qū)便利業(yè)態(tài)，還沒有對(duì)高線城市的全面覆蓋，很多城市中夫妻老婆店仍然是社區(qū)零售的主流。
這種傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)要解決連鎖問題，必須依靠大規(guī)模的人員管理。尤其在生鮮這個(gè)品類，損耗、備貨、選品、定價(jià)，每一件看起來都很非標(biāo)，連鎖化就更難了。
每日優(yōu)鮮這些年在做的事情，就是破除這些難題。有什么難題呢？
成本是生鮮零售背后真正困擾創(chuàng)業(yè)者的問題，因此每日優(yōu)鮮在做商業(yè)模型設(shè)計(jì)的時(shí)候也把它當(dāng)作重要的問題在考慮。
但一開始我們想的并不是怎么節(jié)省成本，而是用戶究竟要什么。在我奶奶那一代，他們?nèi)ベI菜都去菜市場(chǎng)。這會(huì)給她什么樣的體驗(yàn)？非常豐富的選擇，這很好。
但麻煩的是，我奶奶每年要往返菜市場(chǎng)將近200次，早晨坐著公交車去，大概3-5站，這才能夠到菜市場(chǎng)完成購物。另外，去過菜市場(chǎng)的都知道，它的環(huán)境很難說干凈，食品還不一定安全，價(jià)格也不透明。
所以菜市場(chǎng)給了人們豐富的選擇，但是在優(yōu)質(zhì)價(jià)格和方便這三個(gè)要素上，并沒有占據(jù)人心。這帶來什么改變呢？
菜市場(chǎng)促進(jìn)了更專業(yè)的超市的出現(xiàn)。
超市做了什么？它把菜市場(chǎng)可能多達(dá)7000款的單品收斂了一下，只做1000款生鮮。所以中國比較大的生鮮超市，生鮮的SKU數(shù)量基本都在1000款左右。
另外，超市通過做好商品的組合銷售，能讓用戶一次買更高的客單價(jià)，也通過組織采購和更高的運(yùn)營效率，產(chǎn)生更低的成本，形成更低的毛利依賴，這讓用戶能夠以更便宜的價(jià)格買到商品。
所以超市一定程度上解決了便宜、品類豐富的問題，但是你看它仍然沒有解決方便這個(gè)問題。
在10年前，我們?cè)谫徺I生鮮的時(shí)候，基本上是方便不便宜、便宜不方便。在過去5到10年中，社區(qū)連鎖在快速出現(xiàn)，水果品類店、賣菜品類店、肉鋪都開始出現(xiàn)連鎖。
這些精品連鎖進(jìn)一步解決了方便的問題，將供應(yīng)鏈推進(jìn)了用戶的身邊，也解決了優(yōu)質(zhì)的問題，讓用戶買到了更好的商品。
但是，大家肯定都知道，受限于社區(qū)門店的大小和位置，它們有著極高的房租成本、極低的人效。兩個(gè)要素共同作用之后，對(duì)于消費(fèi)者來說，買生鮮的確方便了，但代價(jià)是更貴，這可能也是為什么今年上半年網(wǎng)上有一個(gè)特別熱的話題說，現(xiàn)在買水果變成了一件奢侈品。
這兩年又出現(xiàn)了大量O2O到家，它們通過把社區(qū)店、社區(qū)連鎖的商品送到用戶家里，來進(jìn)一步解決方便的問題。
但是這樣簡單的連接需要讓用戶額外付出將近5元的配送費(fèi)，5元的配送費(fèi)對(duì)于一個(gè)單品類零售訂單來說，基本上是10個(gè)點(diǎn)的溢價(jià)，這樣的話雖然更方便但是更貴了。
所以，基于生鮮零售這些歷史業(yè)態(tài)的演進(jìn)和對(duì)它們優(yōu)缺點(diǎn)的總結(jié)，我們就希望設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)態(tài)，給用戶提供既方便又便宜，還買到自營供應(yīng)鏈的優(yōu)質(zhì)生鮮，同時(shí)豐富度不亞于超市的體驗(yàn)。怎么做呢？答案是「倉」業(yè)態(tài)。
在經(jīng)過5年的發(fā)展后，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在在20個(gè)城市有1500個(gè)分布于社區(qū)周圍1-3公里的微型倉庫，我們管它叫「前置倉」。
這個(gè)前置倉有什么特色，為什么能解決我們上面說的那些業(yè)態(tài)的痛點(diǎn)呢？
首先，這些前置倉都是我們租賃的社區(qū)底商的偏僻物業(yè)，進(jìn)行深度改造，里面標(biāo)配了冷藏、冷凍、常溫、復(fù)熱等多個(gè)溫區(qū)，讓用戶能在身邊有一個(gè)自己的云冰箱。
同時(shí)我們通過對(duì)供應(yīng)鏈上游進(jìn)行深度直采，再經(jīng)由我們?cè)谌珖?個(gè)分選中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化品控和分選，讓用戶吃到足夠新鮮、標(biāo)準(zhǔn)的商品。
我們還可以給用戶提供超市級(jí)別的豐富度。我們現(xiàn)在的前置倉有包括1000款生鮮在內(nèi)的共3000款單品，價(jià)格能夠做到跟大賣場(chǎng)差不多，甚至更便宜，并且方便度能夠超過社區(qū)店甚至O2O。
今天我們的用戶在每日優(yōu)鮮買東西，平均36分鐘就可以收到貨。價(jià)格基本上處于大型連鎖龍頭超市的水平，比起本地社區(qū)零售店平均價(jià)格明顯便宜10個(gè)點(diǎn)以上。
怎么做的呢？是貼錢貼出來的嗎？還是重塑了一些東西，讓這件事情變成了可能？
我們相信只有通過在效率側(cè)的重塑，才能夠真正破這個(gè)題。
其實(shí)在為用戶提供方便和便宜的產(chǎn)品的同時(shí)，我們把一道數(shù)學(xué)題做好了。
整個(gè)社區(qū)零售的成本結(jié)構(gòu)基本可以拆成5個(gè)核心模塊，其中三個(gè)最典型、最困擾線下零售的要素分別是：租金、人工和損耗。
一個(gè)線下的零售商，如果是社區(qū)業(yè)態(tài)，租金成本會(huì)占到將近10%，人工成本基本也占到將近10%，損耗成本基本上在5%-10%之間。大賣場(chǎng)這樣離社區(qū)更遠(yuǎn)的業(yè)態(tài)相關(guān)成本會(huì)低一些，但總體也很高。
所以，每日優(yōu)鮮基于成本的考慮，就在想我有沒有可能從這三件事情里省出10個(gè)點(diǎn)。如果能省出10個(gè)點(diǎn)，就可以把這10個(gè)點(diǎn)拿來給用戶做更方便的體驗(yàn)，還不增加用戶的購買成本。
于是我們進(jìn)一步進(jìn)行了解構(gòu)，為什么傳統(tǒng)零售要這么高的租金成本呢？我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的零售里面，房租主要解決了三件事情：
第一，獲新客
第二，做復(fù)購流量的獲取，也就是老客流量
第三，做交付，也就是履約
我們對(duì)這三點(diǎn)進(jìn)行了重構(gòu)。
前兩點(diǎn)就是獲客。我們認(rèn)為用互聯(lián)網(wǎng)的方式是可以把復(fù)購流量這個(gè)占成本最高的要素摒棄掉的。現(xiàn)在，依靠大的互聯(lián)網(wǎng)主流平臺(tái)，在用戶擁有良好留存的情況下，能夠做到長期復(fù)購成本在2個(gè)點(diǎn)以內(nèi)的，這是互聯(lián)網(wǎng)流量的優(yōu)勢(shì)。
第二個(gè)是履約，如果我們能夠不再依賴良好位置的鋪位進(jìn)行履約，我們就能夠把履約的房租大幅度地往下壓。
今天我們1500個(gè)前置倉，都沒有選擇過去大家所說的優(yōu)質(zhì)鋪位，全部在偏僻地址。但我們把貨品送到消費(fèi)者家里，這一套線上購買、線下履約的設(shè)施，所付出的房租成本在一天2塊錢左右。
另外，這些相對(duì)偏僻的倉的房租成本很低、產(chǎn)出卻很高?，F(xiàn)在，我們的前置倉每一平米又能實(shí)現(xiàn)超市這樣業(yè)態(tài)3-5倍的日坪效，就能夠有效地把房租費(fèi)用率壓到一個(gè)點(diǎn)以內(nèi)。
總的來說，這一段成本創(chuàng)新，讓我們相對(duì)社區(qū)店擁有了將近9個(gè)點(diǎn)的成本優(yōu)勢(shì)。這讓我們能夠把這9個(gè)點(diǎn)進(jìn)一步拿過來，一部分做獲客、一部分做用戶體驗(yàn)，免費(fèi)配送到家。
除了房租，線下社區(qū)零售的另一段重要成本還有人工。今天線下開一個(gè)社區(qū)水果單品類連鎖店，需要標(biāo)配6個(gè)人。這6個(gè)人一年經(jīng)銷的生意額，基本上是在250-350萬之間，一個(gè)人對(duì)應(yīng)的年銷售只有40萬。但一個(gè)人一年至少是5萬塊錢的薪水，簡單計(jì)算一下你會(huì)發(fā)現(xiàn)占比就在10個(gè)點(diǎn)以上了。
人工成本已經(jīng)非常困擾線下的傳統(tǒng)生鮮零售商了，那怎么把這塊成本占比降低呢？
大家想一下，店員們主要在解決什么問題？我們看了一下生鮮零售確實(shí)復(fù)雜，他們要解決選品、理貨、上架、定價(jià)、促銷、備貨和現(xiàn)場(chǎng)的損耗管理，好像的確需要最多的人。
這些事情，理出來分為兩類：
第一，依賴人去做運(yùn)營管理的，我們叫經(jīng)營型業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)其實(shí)可以標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，依賴人在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的，我們叫現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)型業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)很難通過系統(tǒng)來取代。
所以我們做了一個(gè)大膽的假設(shè)，如果每日優(yōu)鮮今天有能力，把人工里所有的經(jīng)營型業(yè)務(wù)，都用系統(tǒng)、AI取代掉，就可以大規(guī)模地省出這里面用于經(jīng)營部分的人工成本。
今天每日優(yōu)鮮大概有1500個(gè)前置倉，這1500個(gè)前置倉的運(yùn)營背后，我們有超過500個(gè)工程師，其中有一半的人是大數(shù)據(jù)人員、AI專家。
這些人干什么呢？他們解決的就是經(jīng)營型業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，沒有任何一個(gè)前置倉每一天每一個(gè)單品的補(bǔ)貨再依賴店長的個(gè)人決策了，全都是用AI在后臺(tái)去中心化運(yùn)營1500個(gè)分布式前置倉的補(bǔ)貨計(jì)算。
我們現(xiàn)在可以做到每天每一個(gè)倉、每一件單品都有獨(dú)立的補(bǔ)貨計(jì)劃，每天400多萬次計(jì)算量，實(shí)現(xiàn)了基于銷量預(yù)估的精準(zhǔn)備貨，讓選品和損耗成本從傳統(tǒng)零售商超的10個(gè)點(diǎn)，社區(qū)店5個(gè)點(diǎn)，直接降到全國復(fù)制下來1.5個(gè)點(diǎn)。
損耗這部分對(duì)應(yīng)的最關(guān)鍵的指標(biāo)是售罄率。簡單來說，就是我們要讓消費(fèi)者想買什么都能買到，而不是賣光了。同時(shí)，還得保證貨能夠在變質(zhì)前都能賣出去。
先來看下我們的成績：通過精準(zhǔn)備貨，我們能夠做到在當(dāng)天晚上晚高峰之前，有93%的商品用戶可以充分地進(jìn)行購買，并且，我們還可以做到所有的商品能在平均1.5天之內(nèi)完成周轉(zhuǎn)。
這在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域基本上不可能實(shí)現(xiàn)，但今天技術(shù)給了我們這樣的機(jī)會(huì)，讓這件事情變成了可能。
當(dāng)然，相比線下的零售商，我們也會(huì)額外付出一些成本，什么呢？
因?yàn)槲覀兲峁┙o用戶配送到家的服務(wù)。
今天我們?cè)诮o用戶做到家配送這件事情上，也做了很多嘗試。
在傳統(tǒng)的眾包物流里面，物流每一單基本上現(xiàn)在做到極限，還是7-8塊錢的成本。最后一公里的配送非常困擾行業(yè)，因?yàn)楸姲褪琴F。
但是，眾包貴是這個(gè)事情的客觀原因，還是它的作業(yè)形態(tài)所決定的？我們仔細(xì)看了一下，眾包貴的原因是因?yàn)檫@些物流兄弟一個(gè)月賺6000塊錢左右，每天大概只能送20單出頭。他能送的量有限，但每個(gè)月又得要這個(gè)收入水平，單價(jià)就高了。
那有沒有一個(gè)可能，讓我們的快遞員一天送上70單，如果他能夠一天送到70單，在月薪相對(duì)穩(wěn)定的情況下，我們有機(jī)會(huì)把每一單的邊際成本控制到4塊錢以內(nèi)。
我們的確做到了，這就是我們今天的成績。每日優(yōu)鮮大膽采用了專送，用我們高密度的訂單做履約。
我們的騎手每一天可以跑出去將近10趟，從早到晚，他們會(huì)帶上6-8件的包裹，一天完成70單的履約，還能讓他們一個(gè)月賺到7500-8000塊錢。
這讓我們的騎手在有非常體面的收入的同時(shí)，還能夠給公司帶來每一單配送只需要3-4塊錢成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在配送這件事情上，我們可以說做到了行業(yè)最低。
最后一點(diǎn)我們談?wù)劔@客，我們其實(shí)有講過線下門店的三個(gè)職責(zé)中很重要的一個(gè)，選址，就是用于獲客。
我特別認(rèn)同選址對(duì)零售商的影響。我覺得線下的門店是自帶流量的，但是這個(gè)流量只有一部分用于拉新（獲取新客）。在線下，現(xiàn)在拉新成本是30-40塊錢一個(gè)人，那線上一定不能30-40塊錢獲客了嗎？
之前大家都覺得不可能。因?yàn)楝F(xiàn)在所有人都在用直接采買互聯(lián)網(wǎng)流量、效果廣告的方式，成本都很貴，100-150塊錢一個(gè)用戶已經(jīng)很便宜了，200塊錢很常見。
但是這就是事實(shí)了嗎？不是的。
10年前，一個(gè)品牌能夠崛起，除了廣告，還靠口碑。什么是口碑呢？
當(dāng)人與人之間的傳播無法被數(shù)字化的時(shí)候，我們管它叫口碑。但是無法被數(shù)字化有一個(gè)問題，所有的行為背后沒有經(jīng)濟(jì)因素，沒有辦法被刺激，沒有辦法催動(dòng)他更快的裂變。但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，這樣的過程變成了可能。
過去，大家投廣告都是通過各種中心化的手段來做，但我們認(rèn)為過去中心化的投放流量在這個(gè)時(shí)代并不是最主要的優(yōu)勢(shì)，不是價(jià)值洼地。
我們大膽地在5年前選擇了all in社交流量。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)微信的流量還是一個(gè)很好的獲客渠道，它是現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)里剛剛開始商業(yè)化的最大的流量池。
走到今天，每日優(yōu)鮮累計(jì)獲取了數(shù)千萬的社交購買用戶，平均每個(gè)用戶的獲客成本在30塊錢以內(nèi)，加上我們會(huì)給到用戶10塊錢左右的補(bǔ)貼，實(shí)際上40塊錢就能完成一個(gè)獲客。
這樣我們完成了對(duì)傳統(tǒng)零售各個(gè)成本主要模塊的重構(gòu)，同時(shí)建立了我們?cè)讷@客端的優(yōu)勢(shì)。
上面我們說的其實(shí)都是單店，那單店重構(gòu)好了，我們?cè)趺醋鱿乱徊降囊?guī)模擴(kuò)展？
剛才我說的所有的事，除了每日優(yōu)鮮所選擇的智能化解決方案以外，線下其實(shí)還有一個(gè)很常見的解決方案，叫做超級(jí)店長，一個(gè)好店長可以把一個(gè)門店的銷售拉得很高。
但這是很難規(guī)模化的。中國現(xiàn)在最大的開直營連鎖的零售網(wǎng)絡(luò)，基本上做生鮮品類、單品類的門店，直營到1000家門店，就開始出現(xiàn)典型的擴(kuò)張瓶頸。我們把它定義為千店天花板，主要是在商品供應(yīng)鏈穩(wěn)定性上出現(xiàn)了問題，門店管理上出現(xiàn)了難度。
難度在哪呢？
第一，一個(gè)店要6個(gè)人，4個(gè)老店員帶2個(gè)新店員才能完成一次復(fù)制，且復(fù)制周期長達(dá)9個(gè)月。這樣的復(fù)制速度是很慢的。
第二，如果一個(gè)店內(nèi)有6個(gè)人，管下來是很難的，人效下降，人才的培養(yǎng)周期長，也會(huì)限制零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新擴(kuò)張的天花板。
第三，坪效不穩(wěn)定，庫存就更不用想了?，F(xiàn)在線下都是店長補(bǔ)貨制，基本上主要還是解決以7-15天這樣的單位為周轉(zhuǎn)的商品。同時(shí)，在晚上晚高峰之前，如果鮮品的售謦率能控制在30%，就很不錯(cuò)了。
在每日優(yōu)鮮看來，這都是很低效率的方式。
我們要徹底摒棄這種連鎖管理的方式，不再去追求所謂的系統(tǒng)輔助人的IT化，我們大膽做了一個(gè)嘗試：用智能化系統(tǒng)取代人。
現(xiàn)在，在我們的中臺(tái)，整個(gè)北京總部辦公室有1800人，其中工程師占到了1/3。這些工程師里面又有將近一半的人是大數(shù)據(jù)和AI專家，他們?cè)谏唐饭?yīng)鏈、物流供應(yīng)鏈、用戶運(yùn)營三個(gè)角度對(duì)零售進(jìn)行系統(tǒng)改造。
怎么改造呢？每日優(yōu)鮮堅(jiān)持了推行數(shù)字化+智能化策略，我們通過三張網(wǎng)絡(luò)（智能營銷、智能物流、智能商品供應(yīng)鏈），底層再加上一張數(shù)據(jù)網(wǎng)，打通這四張網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)取代人。
在供應(yīng)鏈側(cè)，今天我們300個(gè)買手在選品的時(shí)候，已經(jīng)不再是依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)做，而是有清晰的系統(tǒng)給他們推薦。我們過去的銷售數(shù)據(jù)會(huì)推薦出用戶喜歡的是什么，這開始讓生鮮零售由供給側(cè)驅(qū)動(dòng)變成了用戶側(cè)驅(qū)動(dòng)。
另外，在做品類備貨的時(shí)候，我們?nèi)鎸?shí)現(xiàn)了算法化。今天我們每一個(gè)倉、每一個(gè)單品、每一天需要為它周圍的用戶服務(wù)，我們所提供的補(bǔ)貨計(jì)劃都是在前一天晚上自動(dòng)由算法算好，推送到分選中心，完成當(dāng)天的個(gè)性化補(bǔ)貨。
同時(shí)，整個(gè)商品的定價(jià)、促銷、貨價(jià)位的排列，以及整個(gè)交叉銷售的推薦，都完全由算法完成，過去我們講線下零售中依賴高階管理人才所實(shí)現(xiàn)的貨架管理、標(biāo)簽管理、價(jià)格管理、備貨管理等，每日優(yōu)鮮都不需要。
在物流端，我們堅(jiān)決推行了全鏈路的數(shù)字化。從一個(gè)貨品進(jìn)入到城市分選中心開始，我們就會(huì)用智能派單、智能備貨、智能配送來分撥，讓整個(gè)效率最大化，讓我們的前置倉倉內(nèi)一個(gè)人一天可以打包130單，一個(gè)配送員工一天可以送到80單。
這是供給側(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈端的數(shù)字化重構(gòu)，在需求側(cè)我們也在堅(jiān)持全面數(shù)字化。
每日優(yōu)鮮在小程序上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)1500萬的月活，通過社交完成了在過去的5年中數(shù)千萬購買用戶的積累，其中有超過60%的用戶來自于社交獲客，同時(shí)這樣的低獲客成本、高裂變性，讓我們有效、快速地完成了在核心城市的覆蓋和滲透。
在用戶需求側(cè)，千倉千面還不夠，千人千面也不夠，我們做的是千倉千人千面，促銷、搜索、權(quán)益推薦、CRM每一件事情我們都在做著智能化，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為數(shù)字化和智能化是能給用戶運(yùn)營創(chuàng)造出最高效率的手段。
今天每日優(yōu)鮮的核心用戶一個(gè)月會(huì)在每日優(yōu)鮮進(jìn)行6.5次購物，每次平均花90多塊錢，買走9件以上的商品，他基本上開始把原來在超市的消費(fèi)份額轉(zhuǎn)移到了每日優(yōu)鮮。
上面我們講了這么多生鮮社區(qū)零售的解題過程，并不是說我們否認(rèn)豐富的線下管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)零售行業(yè)的重要性，但它們不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司可以短期復(fù)制和強(qiáng)運(yùn)營突破的。
但站在現(xiàn)在這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們認(rèn)為用技術(shù)手段，大膽地去做顛覆式創(chuàng)新，用這樣的創(chuàng)新，同樣可以推動(dòng)生鮮零售行業(yè)產(chǎn)生革命性的突破。
