客戶體驗(yàn)管理（CEM）這個概念的出現(xiàn)差不多有十多年了，但在絕大多數(shù)企業(yè)尚沒有得到具體的應(yīng)用，因而在很多人心目中，CEM仍然只是一個含混不清的概念。
鑒于CEM和CRM之間的密切聯(lián)系，比較一下CRM與CEM的區(qū)別，可以讓大家有個更清晰的理解和應(yīng)用。
想象一個場景，假設(shè)一個企業(yè)只有CRM系統(tǒng)，當(dāng)一個顧客打電話進(jìn)來投訴，客服人員通過CRM系統(tǒng)識別到他的身份，可以了解到他的地址、年齡，上個月買了些什么，這些信息為客服人員與客戶的溝通提供了一些背景，但這些信息尚不足以讓客服人員知道該如何與客戶溝通。
假設(shè)這個企業(yè)同時有CEM系統(tǒng)，情況就會很不一樣：客服人員會發(fā)現(xiàn)客戶以往是怎樣評價這個企業(yè)的，喜歡什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，是否有流失的風(fēng)險，并且會看到系統(tǒng)給出的溝通策略：是該給客戶一個補(bǔ)償？還是一個真誠的道歉就可以解決問題？
CEM和CRM有些什么區(qū)別呢？下面是我們總結(jié)的一些關(guān)鍵區(qū)別：
應(yīng)該說，CEM和CRM各有側(cè)重，企業(yè)需要將兩者結(jié)合起來，如果僅有CRM，將可能變得短視（只關(guān)注短期收入目標(biāo)），從而在企業(yè)的長期發(fā)展上付出代價。樂購就是一個典型的例子。
樂購總部位于英國，是全球三大超市集團(tuán)之一，曾經(jīng)因?yàn)槁氏仍诹闶坌袠I(yè)應(yīng)用CRM而獲得高速增長，后來也因?yàn)閱渭円蕾嘋RM而衰落。
早在1995年，樂購就在零售行業(yè)推出了會員卡Clubcard，開始實(shí)施忠誠度計(jì)劃。
在推出會員卡之前，樂購的POS系統(tǒng)擁有大量的商品銷售信息（有多少商品以什么價格在哪家店被銷售出去），但卻沒有任何有關(guān)消費(fèi)者的信息。
在第一次關(guān)于Clubcard的會議上，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人這樣描述樂購所面臨的挑戰(zhàn)：
我媽媽每周在樂購有兩次購物，每次花費(fèi)20英鎊，每年在樂購花費(fèi)2000英鎊，但是樂購不知道她是誰，住在哪里，她喜歡什么, 實(shí)際上樂購對我媽媽一無所知。她對于樂購來說只是一個平均數(shù)。如果我媽媽決定去其他地方購買這些日用品，樂購能做什么？什么也做不了。
推出Clubcard后，持卡人在收銀臺結(jié)賬時，出示Clubcard就能獲得消費(fèi)獎勵（消費(fèi)金額的1%，每季度以現(xiàn)金抵扣券的方式返給消費(fèi)者），樂購由此掌握了大量顧客的購買習(xí)慣信息。正如參與Clubcard設(shè)計(jì)的dunnhumby公司總裁克萊夫所說：
我敢說，樂購擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每周花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭喜歡菠蘿。
零售業(yè)的會員卡早已有之，但是樂購與其他零售商最大的不同在于對會員卡所收集信息的運(yùn)用。
樂購對于會員信息的運(yùn)用包括：
1. 基于市場細(xì)分的促銷溝通
樂購每年四次通過直郵的方式將給消費(fèi)者的獎勵寄送到消費(fèi)者家中，在高峰時，樂購的直郵信件數(shù)量占全英所有信件的6%。在推出Clubcard之前，樂購是英國最大的電視廣告主之一，但后來樂購主要通過直郵與顧客溝通，1995年圣誕節(jié)樂購業(yè)績大增，但樂購卻未投一分錢電視廣告。
樂購之所以能夠削減電視廣告，主要通過直郵與顧客溝通，是因?yàn)闃焚徎跀?shù)據(jù)對顧客進(jìn)行了市場細(xì)分，從而可以與顧客實(shí)現(xiàn)更有針對性的溝通。
樂購認(rèn)為“人如其購（People are what they buy）”，從消費(fèi)者購買的產(chǎn)品種類及頻次，可以推斷出消費(fèi)者的生活形態(tài)和價值觀，比如經(jīng)常購買有機(jī)食品的人，可能是注重健康的高收入人群。
因此樂購基于消費(fèi)者的購物行為，將消費(fèi)者分為27個細(xì)分群體。針對每個群體，寄送與其購物需求相匹配的抵扣券。
2. 品類的選擇
之前樂購各門店的品類基本是一樣的，有了數(shù)據(jù)之后，樂購就可以基于每家門店的顧客偏好來決定每個門店所銷售的品類。
3. 定價
零售行業(yè)一直在打價格戰(zhàn)，之前樂購只能跟進(jìn)競爭對手的降價行為：競爭對手的衛(wèi)生紙降價，樂購也相應(yīng)降價。擁有了數(shù)據(jù)之后，樂購就能知道數(shù)百萬顧客中哪些顧客最關(guān)心折扣，以及他們最希望哪些商品降價，由此樂購就可以進(jìn)行更高效的價格調(diào)整。
4. 庫存管理
基于歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣數(shù)據(jù)的庫存管理系統(tǒng)可以預(yù)測每類產(chǎn)品的銷售，由此每年可節(jié)省一億英鎊的庫存費(fèi)用。
5. 快速評估和調(diào)整
Clubcard是一個巨大的顧客行為實(shí)驗(yàn)室。零售商們一直在用價格和品類做實(shí)驗(yàn)，看看什么因素能促進(jìn)銷售- 現(xiàn)在樂購能夠在任何一家店準(zhǔn)確測量出調(diào)整價格或品類的效果：如果有什么做錯了，樂購幾天內(nèi)就知道了；如果有什么措施行之有效，樂購在數(shù)周內(nèi)就可以把好的做法推廣到全國。
應(yīng)該說，樂購在20多年前對數(shù)據(jù)的應(yīng)用水平，至今還有很多企業(yè)都沒做到，也正因此，樂購的Clubcard被商業(yè)媒體認(rèn)為是“最善于使用客戶數(shù)據(jù)的忠誠度計(jì)劃”，樂購也被認(rèn)為是數(shù)據(jù)驅(qū)動的先鋒和典范。
樂購會員卡計(jì)劃本質(zhì)上就是CRM系統(tǒng)，這一CRM系統(tǒng)的應(yīng)用對于樂購的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了巨大的推動作用，樂購在英國的市場份額由1995年的16%，提高到了2003年的27%，樂購會員卡計(jì)劃這一CRM系統(tǒng)功不可沒。
然而，單純依賴CRM系統(tǒng)，也導(dǎo)致了樂購后來的衰落。
2012年財(cái)年樂購營業(yè)利潤同比下滑13%至34.5億英鎊，為近20年來樂購首次年度利潤下滑，隨后連續(xù)三年利潤下滑，乃至投資了樂購的沃倫.巴菲特都公開道歉：“我在投資樂購上犯了錯誤，這是我犯的一個巨大錯誤”。
英國知名媒體《衛(wèi)報(bào)》記者2012年4月曾在推特上發(fā)起一個討論：為什么我們不再愛樂購？很多顧客積極參與討論，大家吐槽最多的是樂購糟糕的客戶服務(wù)、年久失修的零售店面、虛高的產(chǎn)品價格等。
2013年初，在由11000多名消費(fèi)者參與的在線調(diào)查中，樂購被評為英國最糟糕的超市，在客戶服務(wù)、價格以及產(chǎn)品質(zhì)量等方面均得分很低。
樂購的衰落原因錯綜復(fù)雜，包括電商的興起、消費(fèi)者需求的變化、全球化戰(zhàn)略失誤（先后在美國和中國市場遭遇失?。┑鹊龋渲凶钪匾囊稽c(diǎn)是2012年4月時任樂購CEO菲利普.克拉克所說的：“多年以來，樂購錙銖必較地追逐利潤，導(dǎo)致樂購已經(jīng)離顧客有點(diǎn)太遠(yuǎn)了”。
回顧一下樂購會員卡計(jì)劃的運(yùn)作模式，可以發(fā)現(xiàn)樂購對數(shù)據(jù)的最主要應(yīng)用就是銷售，無論是針對市場細(xì)分的促銷溝通，還是價格、品類調(diào)整，所有的努力都指向短期銷售收入最大化。
在前面比較CRM與CEM的區(qū)別時，我們就談到：以銷售為導(dǎo)向，看重短期利益，正是傳統(tǒng)CRM的典型特征。
正是由于這種銷售導(dǎo)向和看重短期利益，讓“樂購離顧客有點(diǎn)太遠(yuǎn)了”，結(jié)果被越來越多的顧客拋棄，樂購的衰落也就不可避免了。
如果企業(yè)只有CRM, 沒有CEM，則 CRM會變成客戶收入管理（Customer Revenue Management）, 很難建立起真正的客戶關(guān)系，主要原因有兩個：
1. 沒有CEM，企業(yè)將缺失關(guān)于客戶需求的關(guān)鍵信息
樂購號稱擁有“全英國最好最準(zhǔn)確的顧客信息”，這句話也許是對的，樂購的CRM里準(zhǔn)確記錄了大量的顧客交易數(shù)據(jù)，但樂購的顧客數(shù)據(jù)庫并不完整，缺失了另一個關(guān)鍵維度的信息：客戶在與樂購交易過程中有哪些感受？有哪些需求未被滿足？這決定了樂購對于客戶的了解是片面的，基于此很難做出正確的決策。
現(xiàn)在越來越多開車的朋友已經(jīng)拋棄了汽車自帶的導(dǎo)航，在使用高德或百度等手機(jī)導(dǎo)航，原因在于，汽車導(dǎo)航只有地理信息，而手機(jī)導(dǎo)航多了一個路況信息，因而可以給出更為精準(zhǔn)的出行路線建議, 多一個信息維度，就可以給出更精準(zhǔn)的決策建議。
CEM可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)客戶洞察的維度升級，自然可以在更高維度構(gòu)建客戶關(guān)系。
2. 沒有CEM，意味著企業(yè)客戶戰(zhàn)略的缺失
現(xiàn)在很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，中小企業(yè)的客戶數(shù)量有限，觸點(diǎn)不多，沒有CEM或許不是很大問題，但很難想象，一家大型企業(yè)，比如一家有眾多分支機(jī)構(gòu)、數(shù)千萬客戶的金融機(jī)構(gòu)，沒有CEM系統(tǒng)，如何落實(shí)以客戶為中心的戰(zhàn)略。
實(shí)際上，CEM是企業(yè)落地以客戶為中心戰(zhàn)略的重要管理抓手，沒有CEM，往往意味著企業(yè)以客戶為中心的戰(zhàn)略還只是停留在口頭上，只是做出一個姿態(tài)，并沒有落實(shí)這一戰(zhàn)略的決心。
企業(yè)需要將CRM和CEM結(jié)合起來，以實(shí)現(xiàn)硬數(shù)據(jù)（行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等）和軟數(shù)據(jù)（情感需求）的平衡，客戶視角（為客戶創(chuàng)造價值）與企業(yè)視角（獲取利潤）的平衡，短期利益和長期發(fā)展的平衡。
