不止一個CIO談起過預(yù)算沒批下來，或者項目被砍的問題。
而且一聊到這個問題，其他CIO也會很快湊上來，用豐富的經(jīng)驗教你怎么做無米之炊或者精打細(xì)算。
由此可見，做為成本中心的IT部門，被“砍預(yù)算”實在是太正常了。
“老板不懂技術(shù)”通常成為常見的借口。但CIO知道真正的原因并不在這里。
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用老板的思維溝通
綠地酒店旅游集團(tuán)信息技術(shù)部總監(jiān)金勇杰認(rèn)為問題出在溝通上。
如果CIO不能以老板的思維去考慮問題和提出解決問題的方案，那就是雞同鴨講。溝通不在一個頻道上，又怎么能拿到預(yù)算呢？
當(dāng)你想要為建設(shè)一個數(shù)據(jù)平臺申請預(yù)算時，該怎么說？
讓老板知道安全的重要性和數(shù)據(jù)的重要性，提高數(shù)據(jù)的透明度能給企業(yè)的管理帶來多少便利。
這樣溝通項目多半會被砍，因為老板關(guān)心的是利潤、現(xiàn)金流和投資回報率，而你卻在聊技術(shù)。如果換個角度，去聊老板關(guān)心的事，那么預(yù)算就好申請了。
讓老板知道投資回報率有多少，產(chǎn)生多少利潤，對現(xiàn)金流有多大的影響。
例如，我們?nèi)绻ㄔO(shè)了這個數(shù)據(jù)平臺，可以壓縮多少成本，從而提高多少利潤。壓縮的成本在哪里，回報率比投資其他部門高多少。
這筆賬算清楚了，哪個老板會忍心砍你的預(yù)算呢？
IT的很大一部分價值在于砍掉企業(yè)的成本，而不是變成被企業(yè)砍掉的成本。
如果IT部門在老板眼中始終是成本中心，那么預(yù)算肯定會被砍。原因很有可能就是CIO的溝通存在問題。
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有效溝通的基礎(chǔ)
CIO想要與老板有效、順暢地溝通，一定要先認(rèn)清自己、找到自己的位置、知道自己在干什么。
如果能把這三個問題認(rèn)識到位，那么溝通起來自然順暢無阻。
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我是誰？
你知道自己是誰嗎？你認(rèn)為你是誰？別人又認(rèn)為你是誰？
如果你認(rèn)為你是技術(shù)大拿，那么你的頂點(diǎn)應(yīng)該是CTO或技術(shù)負(fù)責(zé)人。如果你只有在設(shè)備壞了，才被大老板想起來，那就是高級弱電維修工。
CIO不能只是被財務(wù)認(rèn)定是花錢的主兒，更多的是你一定要給公司帶來利潤、爭得話語權(quán)。
作為IT管理者你可以經(jīng)常自豪的對自己說，過去我是IT人中最懂管理的，現(xiàn)在我是管理層中最懂IT的。
身為IT管理者一定要明白，你的定位變了，你的責(zé)任也就變了，你現(xiàn)在要做的是把董事會、公司管理層的意見和建議，以IT人能夠理解的方式傳播到每個IT部門的同時，把IT部門的訴求，以管理層能理解的方式反饋到公司管理層。
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我在哪？
作為IT管理者一定要清晰地知道，你處于企業(yè)中的什么位置？你的部門處于什么位置？企業(yè)賦予你的使命在哪兒？這些很關(guān)鍵，是很重要的自我認(rèn)知。
下圖為STARS模型的詳細(xì)內(nèi)容，出自《90天保持成功》一書，推薦給你，特別有借鑒意義。
STARS模型分為五大階段，分別是初創(chuàng)啟動、整頓轉(zhuǎn)向、加速增長、重新組合和保持成功。
其中，處于保持成功階段最難，既要保持一家成功企業(yè)的生命力，還要管理好目前團(tuán)隊，同時，在企業(yè)中樹立威信，建立自己的成功，這非常困難。這個時期，你的投入產(chǎn)出比并不高，而且在成熟公司中，即使很小的失敗，老板也很難接受。
基于STARS模型內(nèi)容與我多年經(jīng)驗的積累，給IT管理者一個建議，無論是入職新企業(yè)還是剛剛晉升，都有必要用心就所處部門與其他部門討論你管理的部門當(dāng)前狀況。
對于認(rèn)知相同的部門溝通起來會比較順暢，可以優(yōu)先選擇做改變，對于認(rèn)知不同的部門，就是考驗IT管理者溝通和傾聽技巧的時候了。
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我在干什么？
作為在市場上摸爬滾打多年的IT管理者，注定很多決策和純IT技術(shù)人不一樣，你可以不是企業(yè)中技術(shù)最優(yōu)秀的，但應(yīng)變能力、向上向下的溝通能力一定要是頂級的。
和老板溝通時，需要直截了當(dāng)說你將要做什么事，這件事的投資回報率是多少，并給出充分證明。
但和IT部門技術(shù)人溝通時，就要在傾聽了解多方的看法之后做出正確的決策，從而習(xí)慣管理者的角色。
作為IT管理者，說和聽是你主要的溝通方式，溝通是你每天的主要工作，而不是親自寫段代碼或處理服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)等故障。
在溝通和交流過程中，最大限度的了解企業(yè)內(nèi)部和外部的情況，收集大量信息并進(jìn)行歸類總結(jié)，幫助企業(yè)解決問題的同時堅持不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)為所有IT部門乃至整個企業(yè)引導(dǎo)方向，這才是你的職責(zé)。
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不同場合的溝通
對于IT管理者來說，可能不擅長于演講、勸說、傾聽、反饋、沖突處理和召開會議等方面的技能，但這都是有最佳實踐可以遵循和采納的。
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演講
演講前，要先了解聽眾，如來自哪個業(yè)務(wù)部門、年齡層次、學(xué)歷、經(jīng)歷等信息。
在演講過程中，你的眼睛一定要盡量多看聽眾，觀察聽眾們的反應(yīng)，進(jìn)而調(diào)節(jié)和保持聽眾的興趣。
演講者切記一定要對分享的內(nèi)容和自己充滿信心，你的信心會感染聽眾，信心越強(qiáng)感染力就越大，聽眾便會更加贊同你的觀點(diǎn)。
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勸說
勸說一般是在私底下進(jìn)行，盡量避免在大會上進(jìn)行勸說，勸說中的科學(xué)性就是分析并抓住對方的需求，勸說過程中盡可能富有邏輯性，才更具說服力。
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傾聽與反饋
傾聽是一項重要的技能，傾聽過程中要認(rèn)真正確的接收對方意見，并在最佳時機(jī)給予有效的反饋。
反饋代表著一種觀點(diǎn)，如果對方處于舒適區(qū)，可能聽不進(jìn)你的反饋，但你還是要堅持傾聽完對方的觀點(diǎn)。
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沖突處理
當(dāng)組織中發(fā)生沖突，IT管理者需要做到的是進(jìn)行換位思考，盡量做到對事不對人。事情發(fā)生時，IT管理者需要盡快恢復(fù)冷靜，要知道有異議是正常的，應(yīng)對便是。
但如果你覺得自己可能是錯誤的，但所有人都因為你的權(quán)威性，而不敢發(fā)出異議時，此時的你可能就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時的你應(yīng)該考慮換一個舞臺。。
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召開會議
當(dāng)遇到問題不能解決便匆匆召開會議，其實這樣的做法是不對的，開會其實是管理手段的最后一項。
當(dāng)嘗試了很多方式都不能解決問題時，才要召開會議，但頻繁的開會則代表企業(yè)或IT管理者的管理出現(xiàn)了問題。
那么，應(yīng)該何時召開會議呢？會議大致可分為發(fā)散型和明確型兩種類型，發(fā)散型就是大家坐在一起，共同探討未來的方向，明確型是希望通過會議得到一個明確的結(jié)果。
當(dāng)管理者對會議結(jié)果有十足把握，并且實現(xiàn)自身期許的幾率較高，那么可以召開明確型會議，這種會議適合選擇條型桌會議桌；如果沒有明確結(jié)果，需要探討未來都有哪種可能性，那么可以召開發(fā)散型會議，這種會議適合U型會議桌。
在會議過程中，定會產(chǎn)生不同意見，IT管理者需要著重關(guān)注反對意見，因為支持意見只是錦上添花，對最終結(jié)果沒有太大幫助，要把反對意見當(dāng)做磨刀石，不斷改進(jìn)優(yōu)化，使得最終結(jié)果更加完善。
