編者按
當(dāng)前，受全國(guó)新型冠狀病毒疫情影響，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)戰(zhàn)略將不可避免地遇到不同程度的困難與挑戰(zhàn)。在特殊時(shí)期，挑戰(zhàn)也是另一種機(jī)遇，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，制訂和優(yōu)化戰(zhàn)略，并迅速采取行動(dòng)，成為每個(gè)企業(yè)決策者、管理層乃至員工個(gè)體獲取成功的關(guān)鍵。開(kāi)源云中文社區(qū)本期為您推薦《如何在不確定的時(shí)期獲得成功》一文，希望能夠給讀者帶來(lái)新的啟發(fā)和思考，為企業(yè)在特殊時(shí)期增長(zhǎng)和發(fā)展提供幫助。
在困難的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者需要抵制采取防御姿態(tài)的沖動(dòng)。相反，他們必須采取行動(dòng)，使他們的組織獲得成功。
不確定性就像天氣一樣。它總是在那里，是氣氛的一部分，是個(gè)人和組織幾乎無(wú)法控制的一種狀態(tài)。不確定性的嚴(yán)重程度，如天氣的嚴(yán)重程度，可能會(huì)上升或下降。目前，在全球范圍內(nèi)，首席執(zhí)行官們正面臨一系列嚴(yán)重的不確定性警報(bào)。
圍繞著公司經(jīng)營(yíng)，存在結(jié)構(gòu)性的不確定性，即技術(shù)變革對(duì)許多商業(yè)模式的破壞、工作性質(zhì)的迅速變化、氣候變化以及消費(fèi)者需求和品味的結(jié)構(gòu)性變化。舉個(gè)例子，想想汽車公司是如何開(kāi)始重組他們的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，把更多的精力放在電動(dòng)傳動(dòng)系統(tǒng)上，而不是內(nèi)燃機(jī)上。另一個(gè)無(wú)所不在的因素監(jiān)管不確定性也很高，因?yàn)槠髽I(yè)要應(yīng)對(duì)不斷變化的監(jiān)管模式，如關(guān)稅、不斷變化的數(shù)據(jù)隱私制度、稅收政策和技術(shù)轉(zhuǎn)讓監(jiān)管的結(jié)構(gòu)性變化以及國(guó)際投資。
在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的10多年中，人們普遍擔(dān)心經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)本身。過(guò)去12個(gè)月，國(guó)際貨幣基金組織（IMF）將2019年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期從3.7%下調(diào)至3.0%。很少有預(yù)測(cè)者預(yù)測(cè)全球經(jīng)濟(jì)衰退——在過(guò)去75年（1944年和2019年）中，全球經(jīng)濟(jì)只有兩年沒(méi)有增長(zhǎng)。但在普華永道（PwC）第23次全球CEO年度調(diào)查中，約53%的CEO表示，他們認(rèn)為未來(lái)12個(gè)月的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將低于過(guò)去12個(gè)月，而兩年前僅為5%。更重要的是，沒(méi)有跡象表明，如果一些懸而未決的問(wèn)題得到解決，不確定性的陰云將消散。
作為人類的領(lǐng)導(dǎo)者，他們天生就很難應(yīng)對(duì)不確定性。當(dāng)這些不同的不確定性來(lái)源同時(shí)發(fā)生，彼此加劇時(shí)，一般的情緒不確定性水平就會(huì)上升。人們傾向于通過(guò)無(wú)休止地將最近的經(jīng)驗(yàn)推斷到未來(lái)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。一旦不確定預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是否會(huì)實(shí)現(xiàn)，人們就很容易變得無(wú)所事事。當(dāng)他們收到的信息混淆了他們的觀點(diǎn)時(shí)，他們往往會(huì)以可預(yù)測(cè)的方式做出反應(yīng)，而這種反應(yīng)并不總是有建設(shè)性的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）因在他所謂的“有限理性”領(lǐng)域的工作而獲得諾貝爾獎(jiǎng)，他反駁了領(lǐng)導(dǎo)人是理性決策者的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。相反，他辯稱，他們使用判斷捷徑，即所謂的啟發(fā)式——簡(jiǎn)化事物的經(jīng)驗(yàn)法則——來(lái)做決定。
考慮一下在高度不確定性時(shí)期出現(xiàn)的啟發(fā)式方法。領(lǐng)導(dǎo)者積極地減少投資，凍結(jié)招聘，削減市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌投資，避免進(jìn)入新市場(chǎng)，有時(shí)甚至停止做決定。這樣的防守動(dòng)作完全可以理解。在以前的不確定時(shí)期，它們可能是生存所必需的。但短期內(nèi)可能適得其反，長(zhǎng)期內(nèi)更是如此。以一種順周期的方式行事——在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)放緩的時(shí)候拉住韁繩——會(huì)使情況惡化（正如約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）的節(jié)儉悖論所認(rèn)為的那樣，當(dāng)家庭和公司在經(jīng)濟(jì)衰退或衰退后削減開(kāi)支時(shí)，它會(huì)減少需求并使每個(gè)人都更窮）。更糟糕的是，當(dāng)情況開(kāi)始好轉(zhuǎn)時(shí)，這將使公司處于不利地位，無(wú)法從周期的下一階段中獲益。
面對(duì)不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何管理？好消息是，我們知道，從理論和實(shí)踐上，正確的方法和心態(tài)是適應(yīng)的。水手們?cè)趶?fù)雜的風(fēng)中航行，潮汐變化，以及多變的天氣系統(tǒng)中準(zhǔn)備好他們的船只，這樣他們就可以安全而有目的地航行，公司也可以這樣做。領(lǐng)導(dǎo)者不只是本能地做出反應(yīng)，對(duì)他們的工具所檢測(cè)到的信息噪音做出反應(yīng)，而是能夠迅速而主動(dòng)地改變他們的路線，繪制一個(gè)新的路線圖——并利用市場(chǎng)的混亂。
在不確定性中取得成功所需的相互關(guān)聯(lián)和相互加強(qiáng)的屬性是明確的。無(wú)論主題是戰(zhàn)略還是勞動(dòng)力、運(yùn)營(yíng)還是交易、稅收和監(jiān)管還是金融，同樣的信息也適用。組織必須對(duì)行動(dòng)有偏見(jiàn)。作為基準(zhǔn)，企業(yè)必須努力適應(yīng)增長(zhǎng)，將成本與優(yōu)先事項(xiàng)和戰(zhàn)略相結(jié)合，投資于差異化能力，并使用傳統(tǒng)和數(shù)字杠桿來(lái)執(zhí)行。他們必須不斷參與情景規(guī)劃、構(gòu)建和評(píng)估一系列選項(xiàng)，以提供更廣闊的視野和成功的可能性，而不是設(shè)定單一的固定路線。他們必須建立敏捷的能力——擁有平衡和能力，使他們能夠轉(zhuǎn)移重點(diǎn)、優(yōu)先事項(xiàng)和資源，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。它們必須進(jìn)化為更具彈性——能夠承受強(qiáng)大的外部力量，迅速?gòu)拇煺壑谢謴?fù)，并保持從新機(jī)遇中受益的地位（見(jiàn)“建立靈活性和彈性”）。
動(dòng)態(tài)策略
一切都始于以新的方式制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略在歷史上一直是一個(gè)線性企業(yè)：定義一個(gè)未來(lái)愿景，一種發(fā)揮的方式，并區(qū)分能力，然后把投資放在后面。但在環(huán)境高度不確定的情況下，很難明確前進(jìn)的道路。在不確定性中進(jìn)行管理的最大挑戰(zhàn)是，潛在的結(jié)果比通常預(yù)期的要多得多——對(duì)于整個(gè)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的行為。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚地知道他們不會(huì)做什么，就像他們將要采取的行動(dòng)一樣。正如我們的同事Sundar Subramanian和Anand Rao所寫(xiě)的那樣，為了更能適應(yīng)變化，戰(zhàn)略決策必須變得更具動(dòng)態(tài)性和概率性。定義戰(zhàn)略，然后對(duì)其進(jìn)行測(cè)試和調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)部和外部的變化，是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
技術(shù)和數(shù)據(jù)在構(gòu)建靈活、有彈性和動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略中起著至關(guān)重要的作用。大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)允許更大的能力來(lái)模擬經(jīng)濟(jì)、企業(yè)和人類行為。定義一組似是而非的未來(lái)，構(gòu)建一個(gè)數(shù)字孿生的操作環(huán)境，可以創(chuàng)造一幅不同的不確定性驅(qū)動(dòng)因素如何相互作用的圖景。因此，團(tuán)隊(duì)可以考慮各種各樣的情況——不僅是如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率達(dá)到2%或3%，而且如果一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)在另一個(gè)國(guó)家繁榮時(shí)崩潰，或者如果一個(gè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以較低的價(jià)格推出新產(chǎn)品或破產(chǎn)，將會(huì)發(fā)生什么。
在實(shí)施試點(diǎn)以在現(xiàn)實(shí)世界中測(cè)試選定的舉措并確定推動(dòng)差異化的強(qiáng)化因素和動(dòng)力之后，公司可以集中精力構(gòu)建和擴(kuò)展使其能夠增長(zhǎng)或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。持續(xù)監(jiān)控性能提供實(shí)時(shí)反饋。隨著環(huán)境的變化——這在高度不確定性時(shí)期是很典型的——市場(chǎng)感知和測(cè)試的過(guò)程再次開(kāi)始。追求這樣一條道路會(huì)產(chǎn)生一種更大的選擇性，規(guī)定了在不同突發(fā)事件下值得追求的能力和投資組合。在不同的情況下，對(duì)一家公司如何取得成功運(yùn)行多種方案，可以增加信心。它還導(dǎo)致產(chǎn)生一系列的行動(dòng)和能力（所謂的無(wú)悔選擇），無(wú)論周期和不確定性程度如何，這些行動(dòng)和能力都是很好的投資對(duì)象。
對(duì)勞動(dòng)力的投資
在不確定時(shí)期，企業(yè)通常會(huì)減少員工數(shù)量，凍結(jié)招聘，并保留空缺職位。盡管這可能是有意義的，而且勞動(dòng)力規(guī)模的確定對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)總是至關(guān)重要的，但是僅僅凍結(jié)活動(dòng)就意味著公司可能會(huì)錯(cuò)過(guò)滿足關(guān)鍵需求和領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司考慮更廣泛的選擇和方案時(shí)，他們必須確保他們的員工擁有新數(shù)字世界所需要的新技能。投資于使現(xiàn)有員工更加靈活和適應(yīng)環(huán)境的變化，可以提高組織在不確定時(shí)期茁壯成長(zhǎng)的能力。
公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期雇員的潛力。在許多情況下，他們所做的工作和任務(wù)可以由機(jī)器接管。但他們的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)能力是寶貴的財(cái)富。當(dāng)預(yù)算不允許增加新的人數(shù)時(shí)，更重要的是培養(yǎng)員工，使他們能夠適應(yīng)并滿足組織不斷變化的需求。在整個(gè)組織內(nèi)調(diào)動(dòng)員工比在一個(gè)地方裁員并在其他地方招聘員工更有效率，而且往往更具成本效益。例如，作為其升級(jí)2025計(jì)劃的一部分，亞馬遜在6年內(nèi)投資7億美元，幫助現(xiàn)有員工獲得技能，使他們能夠在機(jī)器學(xué)習(xí)、軟件工程和IT支持等領(lǐng)域發(fā)揮技術(shù)作用。
組織需要在其他方面積極主動(dòng)，為其人力資本戰(zhàn)略構(gòu)建備選方案。他們可以利用勞動(dòng)力市場(chǎng)的混亂來(lái)吸引具備所需技能的人。無(wú)論他們依賴新員工還是現(xiàn)有員工，企業(yè)都可以通過(guò)使員工更加靈活來(lái)建立彈性?？紤]到技術(shù)的進(jìn)步、不斷變化的預(yù)期以及支持獨(dú)立工作的基礎(chǔ)設(shè)施的增長(zhǎng)，一些勞動(dòng)力更愿意在有條件的基礎(chǔ)上工作。這意味著公司既能獲得所需的人才和技能，又能將自己定位為首選的合作伙伴/雇主。更重要的是，當(dāng)前景不那么明朗時(shí)，組織可以放松并重新平衡對(duì)臨時(shí)工的使用，而不是裁員或釋放員工。
領(lǐng)導(dǎo)者還必須認(rèn)識(shí)到，高度不確定性的時(shí)期可能會(huì)對(duì)工作場(chǎng)所文化造成損害。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)心組織的未來(lái)時(shí)，有些人可能會(huì)選擇離開(kāi)去尋找其他的機(jī)會(huì)，而另一些人可能會(huì)變得害怕和不太投入。領(lǐng)導(dǎo)者在尋求為未來(lái)培養(yǎng)員工技能時(shí)，必須加倍重視持續(xù)和積極的溝通，強(qiáng)調(diào)組織采取的步驟，以提高靈活性和彈性。
以靈活的運(yùn)營(yíng)模式支持員工
僅僅確定不同的情景并投資于建立一支能夠抵御不確定性的勞動(dòng)力隊(duì)伍是不夠的。公司只有在其運(yùn)營(yíng)能夠支持執(zhí)行的情況下，才能對(duì)其產(chǎn)生的期權(quán)采取行動(dòng)。在不確定的時(shí)期，組織必須關(guān)注運(yùn)營(yíng)敏捷性。這樣做可以使人們做好準(zhǔn)備，快速旋轉(zhuǎn)，這可能是生存和繁榮的關(guān)鍵。
在某些方面，重新思考一個(gè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略比重新思考一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略更難。在前數(shù)字時(shí)代，戰(zhàn)略重組后的業(yè)務(wù)重組（例如，將生產(chǎn)從美國(guó)供應(yīng)給中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到墨西哥）有時(shí)需要幾年的時(shí)間。對(duì)于運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)和機(jī)遇是使用數(shù)字化、人工智能或機(jī)器人流程自動(dòng)化等新技術(shù)快速重塑運(yùn)營(yíng)，以便它們能夠反映不斷變化的商業(yè)環(huán)境。
從根本上說(shuō)，這種方法意味著了解哪些業(yè)務(wù)和能力為組織提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并確保公司擁有這些業(yè)務(wù)和能力并對(duì)其進(jìn)行投資。在削減成本的同時(shí)不要失去控制是很重要的。制造商和服務(wù)提供商應(yīng)該確定好的成本-提供解決方案的技術(shù)，區(qū)分業(yè)務(wù)，并且很難復(fù)制-并投資于這些。外包是構(gòu)建敏捷運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵組成部分。但在不確定時(shí)期，外包的公司應(yīng)該特別注意獲取價(jià)值和防止價(jià)值外泄。公司不應(yīng)將尚未優(yōu)化的職能外包出去。
通過(guò)交易創(chuàng)造價(jià)值
不確定性往往會(huì)使交易陷入癱瘓，或迫使公司進(jìn)行防御性和反應(yīng)性交易。公司自然會(huì)在無(wú)機(jī)增長(zhǎng)上退縮，董事會(huì)、管理層、投資委員會(huì)以及股東的風(fēng)險(xiǎn)承受能力下降。但那些足夠靈活，能夠在力所能及的時(shí)候（而不是在必須的時(shí)候）執(zhí)行交易的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些交易有助于推動(dòng)增長(zhǎng)，并領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于在不確定的時(shí)期出現(xiàn)了更具積極性的賣(mài)家，公司可能會(huì)利用正在剝離資產(chǎn)的組織的交易流。毫不奇怪的是，私募股權(quán)公司往往在市盈率和利潤(rùn)都不景氣的情況下，在一個(gè)周期的谷底進(jìn)行最好的交易，并通過(guò)購(gòu)買(mǎi)創(chuàng)造最大的價(jià)值。
在評(píng)估交易機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)借鑒適合增長(zhǎng)的心態(tài)，專注于獲取能夠增強(qiáng)預(yù)期能力和增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和部門(mén)。當(dāng)然，其必然結(jié)果是，撤資策略應(yīng)以出售釋放投資資源的非核心資產(chǎn)為中心。即使他們對(duì)任何一個(gè)業(yè)務(wù)或部門(mén)的短期前景缺乏明確的認(rèn)識(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)關(guān)注長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)來(lái)塑造自己的未來(lái)，這些趨勢(shì)在某種程度上是確定的——例如，電子商務(wù)的持續(xù)發(fā)展，或是轉(zhuǎn)向低碳能源系統(tǒng)。不管經(jīng)濟(jì)狀況如何，現(xiàn)在投資的公司可能最適合駕馭下一輪技術(shù)浪潮。
敏捷的交易制定者制定計(jì)劃，使他們能夠迅速行動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。在不確定時(shí)期，推出價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃的傳統(tǒng)100天窗口變窄。在這個(gè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的時(shí)代，成功的收購(gòu)者和投資者可以在進(jìn)行盡職調(diào)查的同時(shí)，利用分析和建模來(lái)研究整合和其他核心價(jià)值創(chuàng)造杠桿。這樣，這些杠桿就可以立即實(shí)現(xiàn)。
在不確定的時(shí)期，快速行動(dòng)是必不可少的，這不僅是因?yàn)槭袌?chǎng)動(dòng)態(tài)的變化，而且是因?yàn)橥涎訒?huì)對(duì)交易成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素：文化和人才產(chǎn)生負(fù)面影響。文化需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能發(fā)展，需要很大的努力才能維持，但文化在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)瓦解。不計(jì)劃文化變革將損害合并后的組織所創(chuàng)造的價(jià)值。與此同時(shí)，人才越來(lái)越成為交易的前沿，而交易的動(dòng)機(jī)往往是希望獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)和特定技能。收購(gòu)方可以通過(guò)在收購(gòu)前確定關(guān)鍵員工并激勵(lì)他們留下來(lái)減少不確定性。在交易完成后，積極而清晰地溝通價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃將有助于留住關(guān)鍵人員，并從他們那里建立收購(gòu)。
適應(yīng)法規(guī)改革
當(dāng)前不確定性的最大驅(qū)動(dòng)力之一是稅收和監(jiān)管改革的真正復(fù)雜局面。在科技、能源、資源、金融服務(wù)、交通運(yùn)輸、貿(mào)易等一系列大行業(yè)，監(jiān)管形勢(shì)動(dòng)蕩不安，容易發(fā)生重大變化。許多組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這些轉(zhuǎn)變影響到他們的行業(yè)、他們經(jīng)營(yíng)的特定市場(chǎng)以及商業(yè)的一般環(huán)境。不幸的是，躲在巖石下面不是一個(gè)合適的選擇。為了適應(yīng)稅收和監(jiān)管環(huán)境的變化，企業(yè)必須提前做出改變，并在適當(dāng)情況下與行業(yè)同行和政府合作，以改善結(jié)果。
在某些情況下，監(jiān)管環(huán)境的變化可以從根本上改變業(yè)務(wù)模式。例如，汽車制造商必須在不斷變化的排放標(biāo)準(zhǔn)、污染水平和安全標(biāo)準(zhǔn)之前改進(jìn)其業(yè)務(wù)。那些最有遠(yuǎn)見(jiàn)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)不斷變化的環(huán)境最有彈性。在其他情況下，監(jiān)管和稅收轉(zhuǎn)移可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)有做法的反思和進(jìn)一步調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式與監(jiān)管、法律和財(cái)政政策的機(jī)會(huì)。
采用技術(shù)解決方案可以幫助公司管理法規(guī)遵從性問(wèn)題，同時(shí)評(píng)估其他變化的長(zhǎng)期影響。了解如何發(fā)現(xiàn)和收集新的監(jiān)管披露所需的數(shù)據(jù)，如供應(yīng)鏈、原料來(lái)源和能源使用等各種要素，將使公司在提高聲譽(yù)的同時(shí)滿足要求。最重要的是，能夠作出有效反應(yīng)，將使企業(yè)能夠繼續(xù)關(guān)注其貿(mào)易環(huán)境，而不會(huì)在本已困難的時(shí)期受到法律或監(jiān)管挑戰(zhàn)的進(jìn)一步干擾。
資本實(shí)力
公司可以實(shí)施能力驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，投資人力資本，并有效地執(zhí)行交易，只要他們?cè)趶?qiáng)大的金融基礎(chǔ)上休息。但在一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，金融也有自己的啟發(fā)。商業(yè)組織對(duì)其預(yù)測(cè)的變化往往反應(yīng)遲鈍。營(yíng)運(yùn)資本經(jīng)常增加，消耗更多現(xiàn)金，有效限制流動(dòng)性。在資產(chǎn)價(jià)格較低的時(shí)候，公司往往會(huì)成為積極的賣(mài)家。為了確保有效的行動(dòng)，重要的不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)要作為一個(gè)參與業(yè)務(wù)的合作伙伴和企業(yè)的良知，而且所有關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能，包括商業(yè)、采購(gòu)和供應(yīng)鏈，都要積極參與。
通過(guò)利用數(shù)據(jù)和信息技術(shù)運(yùn)行涉及其業(yè)務(wù)的場(chǎng)景，公司可以審查和挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)和銷售預(yù)測(cè)，并不斷將結(jié)果反饋到更新的預(yù)測(cè)中。
公司應(yīng)該審查和挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)流程所有者用于運(yùn)營(yíng)日常業(yè)務(wù)的正常模型。這意味著審查提前期假設(shè)并尋求縮短它們的方法。財(cái)務(wù)專業(yè)人士應(yīng)確保安全庫(kù)存計(jì)算仍能反映當(dāng)前情況，并確定投資組合中值得投資于庫(kù)存的部分或大客戶。財(cái)務(wù)部需要密切關(guān)注客戶的支付表現(xiàn)，以監(jiān)控預(yù)警信號(hào)。為了在不確定性加劇的時(shí)期建立靈活性，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)調(diào)整營(yíng)運(yùn)資本，并在客戶陷入自身流動(dòng)性挑戰(zhàn)之前降低應(yīng)收賬款的水平。
立即行動(dòng)
任何一項(xiàng)行動(dòng)本身都無(wú)法驅(qū)散不確定性的陰云，也無(wú)法顯著減輕其影響。但是，如果組織能夠擺脫防守的束縛，采取更積極的姿態(tài)，他們就有更好的機(jī)會(huì)保持平衡，塑造自己的未來(lái)。建立和利用可選擇性、靈活性和彈性等相互增強(qiáng)的屬性，將使領(lǐng)導(dǎo)者能夠采用戰(zhàn)略和心態(tài)，使他們能夠在各種不確定的結(jié)果中取得成功。走這條路需要很大的勇氣。公司必須有意識(shí)地在最不舒服的時(shí)候，或者當(dāng)慣性和重力的力量推動(dòng)它們朝著一個(gè)可預(yù)測(cè)的結(jié)果前進(jìn)的時(shí)候，有意識(shí)地依賴于變化和反直覺(jué)的活動(dòng)。
尋找保證來(lái)源、依賴數(shù)據(jù)以及在利益相關(guān)者之間建立信任，可以作為壓艙物和支持的重要來(lái)源。在不確定的時(shí)期，所有利益相關(guān)者——雇員、投資者、客戶和供應(yīng)商——對(duì)信息提出了更高的要求。他們不斷尋求數(shù)據(jù)和觀點(diǎn)，幫助他們建立自己的彈性和動(dòng)態(tài)的個(gè)人和專業(yè)戰(zhàn)略。在這樣的時(shí)刻，啟發(fā)性的做法可能是減少信息的流動(dòng)——正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們應(yīng)該說(shuō)什么感到不確定，或者對(duì)預(yù)測(cè)或預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性缺乏信心。在這里，反直覺(jué)的思考也是有益的。開(kāi)放溝通渠道將加強(qiáng)利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，并擴(kuò)大對(duì)可能情況的看法。不確定性不應(yīng)成為分離或退房的借口，而應(yīng)成為參與和建立可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力。
