“中臺”概念火了一年多后，露出它猙獰的一面。
多位行業(yè)人士說，由于盲目上中臺，深圳一家女裝企業(yè)的CIO 被開除；在華南一個有幾十人的CIO社群內(nèi)，2019年由于中臺項目失誤導致離職、調(diào)崗的高管就有十幾個。
“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”中臺服務公司“云徙科技”的一名前高管說，由于茅臺對該公司承建的中臺項目極不滿意，一度如此放話。
茅臺的中臺項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中臺案子，也極具代表性。茅臺雖然最終沒和云徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約；業(yè)界都說茅臺是個“超級大單”，但最后云徙拿到的錢只剛過千萬，云徙創(chuàng)始人包志剛承認，“的確沒有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業(yè)奔著中臺做中臺，就是死。
如今的失望，來自于最初極高的期望。
“中臺”概念最初得以流行，的確有其需求基礎(chǔ)。
聯(lián)想BT/IT部門企業(yè)架構(gòu)總監(jiān)楊若東一籌莫展之際，“中臺”是他能找到最好的解藥。2017年時，聯(lián)想集團提出要向云、數(shù)據(jù)中心、AI等新業(yè)務延伸，但新的業(yè)務部門成立，要不要成立一個新的IT 部門去支持它？
“不可能。”楊若東飛快算了筆賬：聯(lián)想成立一個新 BU ，往往需要百人的 IT 團隊，這意味著一年的預算不斷上漲，就算這筆錢能申請下來，幾個月內(nèi)也根本招不夠人。但業(yè)務可等不及，沖在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統(tǒng)，六個月可以賣，一年之內(nèi)有收入。
楊若東遍尋之后找到的，是一本由阿里中間件首席架構(gòu)師鐘華所寫的《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》，副標題是“阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)”。下單看過之后，楊若東發(fā)現(xiàn)“問題被解答了”，他立刻又買下二十本送給同事。
一開篇，這本書就以芬蘭游戲公司Supercell為例，認為它能以幾個人的小團隊在幾周內(nèi)開發(fā)出一款新游戲，得益于把游戲開發(fā)過程中公共通用的素材和算法做了沉淀。
隨即，這本書說到阿里巴巴從2009年成立“共享事業(yè)部”，到2015年啟動“中臺戰(zhàn)略”的歷史，不僅從道理上說了做中臺的好處，還舉出了實例：阿里僅用1個半月上線了團購平臺，也就是聚劃算，而同類團購平臺“投入的研發(fā)資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”，“最大的功勞就來自于當時已經(jīng)正常運轉(zhuǎn)兩年的阿里共享服務體系”。
“中臺”恍若一劑支撐新業(yè)務快速崛起的良方，同時還能省錢。在互聯(lián)網(wǎng)公司呼號紅利到頂和減員提效的2019年，一時蔚然成風。
“中臺”也被視作字節(jié)跳動能成為“App工廠”的基礎(chǔ)：技術(shù)出身的張一鳴，創(chuàng)立今日頭條時就融入了中臺架構(gòu)，字節(jié)跳動搭建了“直播中臺”，將三個產(chǎn)品的直播技術(shù)和運營團隊抽出和合并，來支撐它旗下的所有直播業(yè)務。
騰訊在2019年5月的入局，宣布將進一步開放數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺，更是將這一波“中臺崇拜”推進至高潮。
但我們現(xiàn)在都在反思：中臺把客戶的期望值拉得太高了。中臺既不是一套軟件，也不是一套服務器，而是一種理念、一套方法論，這最終導致客戶“接不住”。
第三方公司的銷售為了拿下客戶，也會夸大中臺的效果。云徙前技術(shù)骨干周宏告訴 36 氪，他發(fā)現(xiàn)，銷售去客戶那講 PPT 的時候，“什么都承諾，什么東西都有，”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。
這就造成了一個極為吊詭的現(xiàn)象：一時間大家都在說中臺，似乎什么都可以往“中臺”里裝。有業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、安全中臺、AI中臺……從來沒有一個“風口”，像中臺這樣說不清、道不明。
迷惑，是許多人入局中臺之初的關(guān)鍵詞。
在PPT 第二頁“茅臺云商平臺戰(zhàn)略構(gòu)想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯(lián)網(wǎng)理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯(lián)網(wǎng)、金融服務、區(qū)塊鏈……
在“中臺”萌芽的早期，沒人知道“中臺”怎么干，那些掉進“中臺”迷宮的企業(yè)都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。
中臺真的實施起來，出人意料地貴，也出人意料地耗費時間。
這也是為什么茅臺會大發(fā)雷霆，CIO們會因為盲目上中臺而“下臺”。
問題嚴重的話，一個是花錢的 CIO，一個是賺錢的業(yè)務負責人，你覺得老板會怎么取舍？
在腦子一熱上中臺之前，其實每家企業(yè)都應該先問一句自己：你真的需要中臺嗎？
在此之前還有一個更基礎(chǔ)的問題：中臺究竟是什么？
幾乎很難在業(yè)界得到一條關(guān)于中臺的恒定解釋，但有一條關(guān)鍵標準：是否能夠復用。
重復利用，這才是“中臺”的源起。往往只有規(guī)模夠大的企業(yè)，才會有多個業(yè)務，才會有重復建設(shè)的問題。有個很恰當?shù)谋扔鳎?ldquo;別把中臺當作萬能藥。大象吃這個藥，強身健體，螞蟻吃這個藥，一擊斃命。”
拿聯(lián)想來說，它開發(fā)過一個“配置器”功能，可以幫消費者、渠道商自行訂制 CPU 等電腦組件，但梳理業(yè)務的時候聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，不同部門里，竟然散落著 5、6 個相似的配置器。那么中臺做配置器，對聯(lián)想來說就是有效的。
但這也是所謂“業(yè)務中臺”讓人迷惑的地方：每個行業(yè)的需求都不一樣，能被復用的東西也不一樣。聯(lián)想中臺可以做配置器，但這放在其他公司就是莫名其妙。
業(yè)內(nèi)一般認為，同行業(yè)的中臺配置相似度較高。這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：在茅臺做完項目后，同樣的東西改一改可以賣給洋河大曲，但這只是個假設(shè)。即使是阿里巴巴的電商中臺，放在其他的電商業(yè)務里，比如“茅臺云商”，也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構(gòu)、業(yè)務邏輯都是千差萬別的。
不是IT問題，而是組織問題
從 PPT 回到現(xiàn)實業(yè)務，一切需要重新驗證。
茅臺的PPT 里，一張中臺全景圖與阿里巴巴沉淀10 年的中臺架構(gòu)頗為相似，看上去也井井有條——大中臺里包裹著“業(yè)務”與“數(shù)據(jù)”兩個框，框里分門別類的裝著“用戶中心”、“會員中心”、“商品中心”……PPT再往后翻，每個“框”和“中心”怎么建，說明書都寫得明明白白。
這個架構(gòu)圖畫得是好看的，但實施起來，所有東西都不是這樣。
茅臺的業(yè)務和天貓一樣嗎？當然不。2017 年5 月，云徙近三十位員工陸續(xù)進駐茅臺，他們手捧阿里巴巴的中臺心得，以為能照貓畫虎地搬進茅臺，但很快，他們被一個個從未想到的場景困住了。
“別說建系統(tǒng)，你連電腦都帶不進茅臺的倉庫。”在項目調(diào)研初期，他們發(fā)現(xiàn)茅臺倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據(jù)的形式記錄貨品。
不同于一般公司，茅臺酒壓根不愁賣。管理茅臺倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。“他們可以把這些茅臺酒報損后再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。”
阿里的中臺看上去是成功了，可它的成功僅僅是因為中臺嗎？
若將中臺純粹當作技術(shù)概念，那么其中的“分布式、微服務，早已是老套的 IT 名詞；但阿里中臺之所以成功，倚靠的不僅是技術(shù)，更是敏捷的組織變革。
事實確實如此。2015 年末，在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰(zhàn)略后，阿里巴巴在 2016-2019 年內(nèi)，進行過 19 次組織調(diào)整，當中涉及諸多高管換崗、部門合并，均為拉通中臺提供了基礎(chǔ)。
但阿里式的組織調(diào)整，對于不少企業(yè)來說屬于敏感問題。“這好比皇帝對諸侯說，來，明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。”可有幾個皇帝敢這么說？一說都造反了，這也是為什么企業(yè)在談中臺的時候，很容易避而不談組織層面。
當中臺面臨“組織”問題，也就是“人”的問題，難度遠遠超越所謂的 IT、技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)。
一旦遇到“人”的問題，即便是將中臺運用得爐火純青的阿里巴巴，也難有更好的應對之舉。
李小強就吃過客戶的閉門羹，他是阿里云智能新零售乳業(yè)線的負責人。2019 年初，李小強試圖為一家國內(nèi)一線乳業(yè)品牌提供數(shù)據(jù)中臺服務，在與該品牌 CIO 達成合作意向后，他們一起飛往上海，準備和該品牌電商公司的負責人聊聊“怎么把數(shù)據(jù)打通。”
可到了會議室，當李小強提出要將電商數(shù)據(jù)接入整體的數(shù)據(jù)中臺后，遭到了對方的強烈反對，“CIO 和電商負責人拍了桌子”，最后，這位電商負責人摔門離開。
這種組織內(nèi)的博弈讓李小強始料未及。“你要接對方的數(shù)據(jù)，就意味著他所有的業(yè)務你都可以看到，這是一個版塊負責人天生的防御。”
“IT 行業(yè)都有一個欲望，就是大家即使在重復建設(shè)，也要把自己的團隊變得更大，這是天性。”最終，聯(lián)想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調(diào)整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——“2017.09-2019.04”，這場改革費時近 20 個月。
反思中臺
2019 年初，阿里云智能事業(yè)群總裁行癲組織內(nèi)部戰(zhàn)略會，參會者為阿里 P9 （資深專家）以上員工與部門負責人。會上，行癲圍繞“中臺”展開討論，他提出：“阿里給客戶的中臺架構(gòu)，輸出的究竟是什么？”
技術(shù)出身、風格務實的行癲認為：一方面，阿里自身的“中臺化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定制化方案和實施——會透支阿里云的品牌。
一位與阿里云合作緊密的 IT 廠商發(fā)現(xiàn)，目前阿里云正主推“數(shù)據(jù)中臺”而不是“業(yè)務中臺”，原因是阿里云無法滿足所有業(yè)務場景，但數(shù)據(jù)中臺的產(chǎn)品更能標準化。
阿里巴巴集團CEO張勇最近再次提出的警示則是：中臺并不適用于每家公司的每個階段。在獨立業(yè)務拓展期、突破期，“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”，否則就會變成瓶頸；但發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)太多山頭時，就要“關(guān)停并轉(zhuǎn)、要合并同類項。問管理要效率，取消重復性建設(shè)。”
阿里巴巴的中臺就經(jīng)歷過不受待見的日子。“如果沒有得到’一把手’的支持和認可，中臺是非常非常難走下去的。”
如何獲得“一把手”的支持？換句話說，CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中臺，圖什么？
阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答，阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統(tǒng)要重建一次，這根本無法實現(xiàn)。
可不是誰都能長成阿里巴巴，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者有著務實的需求。但不同于前臺業(yè)務，一個“雙11”結(jié)束可以講賺了多少錢，而中臺的經(jīng)濟價值，其實很難算出一個數(shù)字。做或者不做，有時候就在于CEO信或者不信。
中臺如今走到了價值驗證的關(guān)鍵路口。
