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2019年，互聯(lián)網(wǎng)這個最大的通用紅利基本消退，后果已經(jīng)顯現(xiàn)。
除了短視頻和直播還有些許紅利殘余，其他通道的獲客成本一路高企，公眾號已成“傳統(tǒng)媒體”，流量饑渴的創(chuàng)業(yè)者們向線下、社群等一切角落進(jìn)擊，力圖榨取目力所及的各種潛在價值。
投資人的口頭禪，也從DAU（日活躍用戶數(shù)量）、GMV（電商網(wǎng)站成交總額）、補貼，轉(zhuǎn)為收入、現(xiàn)金流、UE模型轉(zhuǎn)正【Unit economic model】。
在這個歷史性的轉(zhuǎn)折點上，很多人都會問，下一個“王興”（美團(tuán)創(chuàng)始人）在哪兒？
本文內(nèi)容為合鯨資本創(chuàng)始合伙人霍中彥在混沌大學(xué)進(jìn)行的分享內(nèi)容，由混沌重慶整理而成。
定義核心問題：不同時代，適配不同特征的創(chuàng)業(yè)者
我們整理了對創(chuàng)業(yè)者的評估模型，即：互聯(lián)網(wǎng)大紅利消退時代，需要何種創(chuàng)業(yè)者？通過混沌大學(xué)的U型思考模型，我們來拆解下這個問題。
首先，這里有一個隱含假設(shè)：企業(yè)家是實施創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。這一點應(yīng)該沒有分歧，但在不同時代和環(huán)境里面，適配的創(chuàng)業(yè)者是不一樣的。
當(dāng)然，從根本上說，所有優(yōu)秀的企業(yè)家（或者說各領(lǐng)域的“領(lǐng)導(dǎo)者”），他們底層的品質(zhì)一定有共同性，但這樣的通用考察對指導(dǎo)階段性的投資實戰(zhàn)，意義不大。所以，我們要上浮一層，從時代與人結(jié)合的中觀角度來考察。
這樣，要回答“ 下一個‘王興’在哪兒呢？”這個問題，先要問的是，王興這類創(chuàng)業(yè)者，適配于所有時代嗎？ 不一定。
每個時代的經(jīng)濟(jì)運行，其外部條件和內(nèi)在驅(qū)動力不同，對企業(yè)家的要求也會有所不同。
比如，改革開放初期的年廣久、魯冠球，“92派”的陳東升、潘石屹，互聯(lián)網(wǎng)時代的馬云、馬化騰，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的張一鳴、王興，他們都有顯著的代際特征。就像生物演化過程中不一定是“強者生存”而是“適者生存”一樣，每個時代的成功者，都是這個時代基因的宿主而已。
以當(dāng)下VC最熱衷的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道為例，最早的一批玩家其實是純互聯(lián)網(wǎng)背景，但大多折戟沉沙，因為淺鏈接、高互動、快迭代等消費互聯(lián)網(wǎng)邏輯，在深入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后失效了。
這個事實，正是新階段創(chuàng)業(yè)者特征變遷的一個隱喻。
現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再構(gòu)成一個大的“變量”，而下沉為“通用基礎(chǔ)設(shè)施”。下一代引擎級的技術(shù)，如人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、新能源、生物科技、5G等，總體還處在早期基礎(chǔ)設(shè)施鋪設(shè)階段，尚未發(fā)揮足夠的動能。與之相應(yīng)，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)也處在從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)為存量升級的階段 ，這就是現(xiàn)狀。
發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)：決策頻率和決策質(zhì)量，是關(guān)鍵
再回到企業(yè)家的問題上。其實，企業(yè)家的成長極為“耗能”。
本質(zhì)上，所有的創(chuàng)新公司都是一連串有價值的錯誤的堆積，因為所有的創(chuàng)新都在探索未知領(lǐng)域，必然以不斷試錯的方式前行。
而任何一個創(chuàng)業(yè)者要成為一個成熟企業(yè)家，都需要消耗很長時間、花很多錢、注入很多資源，才能支撐他完成一連串的試錯，他本人才能伴隨創(chuàng)新企業(yè)的崛起，成為一個有持續(xù)盈利能力的企業(yè)家。
而在有大紅利的時代，這個過程被壓縮了，為什么？因為企業(yè)家的成長過程中，他經(jīng)歷的的決策頻率和決策質(zhì)量非常重要。
打個比方，在革命年代，為什么有些人19歲就可以做軍長？是因為在那樣的時代，他每天都必須面對各種戰(zhàn)斗，其決策呈現(xiàn)“雙高“特征：高頻、高質(zhì)（決策質(zhì)量不高要陣亡），所以他成長速度非?？臁?/p>
同理，移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，王興做決策的頻率是非常高的。而且，他每一次決策所動用的資金量、所帶動的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是極為驚人的，所以他成長速度非?？?。
就是說，決策頻率和決策質(zhì)量，與成長速度息息相關(guān)。
決策頻率*決策質(zhì)量=成長速度。
找到本質(zhì)解：尋找低錯率創(chuàng)業(yè)者
增量經(jīng)濟(jì)時代會帶來兩個好處：一個是經(jīng)濟(jì)的高增長和高活躍，讓企業(yè)的決策頻率非常高。
另一個就是創(chuàng)業(yè)的容錯率比較高，創(chuàng)業(yè)者掉了個坑也不一定會“死”，為什么？因為你有紅利的支撐，犯錯后需求和流量能幫你填坑，把你托住了；另外，VC泡沫也在資金層面支持你，一般性的錯誤不致命。
但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速和活躍度下降，企業(yè)賺錢要花費更大的資金和時間，發(fā)展節(jié)奏放緩，決策頻率也隨之下降，創(chuàng)業(yè)小白變成高手的時間被拉長。另外，經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致用戶和資本變得謹(jǐn)慎，創(chuàng)業(yè)環(huán)境容錯率下降，犯了錯就會很容易“死”。
這個時候，低錯率創(chuàng)業(yè)者或產(chǎn)業(yè)型創(chuàng)業(yè)老兵，其價值就凸顯出來。
解決問題：下一代創(chuàng)業(yè)者，誰將勝出？
什么叫低錯率創(chuàng)業(yè)者？就是說，他不會犯很低級或很致命的錯誤，而一旦犯了錯誤，他也能及時覺察并修正，不會因此翻車。
必須承認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，犯過的錯誤也是一種資源，對創(chuàng)業(yè)者而言，它和商業(yè)資源一樣重要，甚至某種程度上更為底層和決定性。
那么，這樣低錯率創(chuàng)業(yè)者有什么特點呢？
1. 相當(dāng)程度的商業(yè)歷練；
2. 足夠的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和資源；
3. 對新技術(shù)/新模式的理解和應(yīng)用能力。
具體到場景中，他們可能是這樣的：
如果你在需求端創(chuàng)業(yè)，這就需要你有創(chuàng)新的視角，能敏銳捕捉新需求，但要交付新產(chǎn)品的時候，還是要用到一些老的經(jīng)驗和資源。比如要做一款新飲料，你抓住了流量紅利做一個新品類，但如果你在供應(yīng)鏈、研發(fā)、多層次渠道上不行的話，最后還是難以持久，你交付新產(chǎn)品的能力是受到老經(jīng)驗的約束的。這是一種“新”和“老”的組合形態(tài) 。
如果你在供給端創(chuàng)業(yè)，首先你要洞察到產(chǎn)業(yè)里的痛點，這就需要老的經(jīng)驗和資源。同時你要交付新的效率，就需要對新技術(shù)、新模式有自己的洞見和落地能力。這是另一種“新”和“老”的組合形態(tài)。
這里補充一點：上面所謂的低錯率創(chuàng)業(yè)者，或產(chǎn)業(yè)型創(chuàng)業(yè)老兵，并不單指年紀(jì)大的創(chuàng)業(yè)者，其抽離表象后的內(nèi)核是兩條：
模型（高速自我進(jìn)化能力）+數(shù)據(jù)（相當(dāng)程度的商業(yè)歷練）。
如果創(chuàng)業(yè)者“模型”強，成為“低錯率創(chuàng)業(yè)者”的時間會被大幅壓縮，即“年輕的老革命”；大器晚成型創(chuàng)業(yè)者則要跑更多“數(shù)據(jù)”（實戰(zhàn)經(jīng)歷）才能成為“老兵”。
而“模型”根本上不對的人，哪怕跑再多“數(shù)據(jù)”（表現(xiàn)為長期、豐富的履歷），也沒法成為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。
基于以上分析，我們可以給一個四象限的模型，看一下，未來新階段，會有哪幾種“低錯率”創(chuàng)業(yè)者。
四象限的橫軸是“新”（新技術(shù)/新模型應(yīng)用能力），左弱右強；縱軸是“老”（產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗與資源），下淺上深?；诖耍磥韺霈F(xiàn)三類角色和可選項（左下象限無價值）：
1. 左上：品類升級者。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗主導(dǎo)，但能敏弱捕捉新需求、新技術(shù)、新模式，在老生意上加以應(yīng)用和升級。案例包括：名創(chuàng)優(yōu)品、喜茶、小罐茶等。
2. 右上：價值鏈重組者。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和新技術(shù)都強，不是對存量進(jìn)行升級，而是將新、老有機結(jié)合，重組了產(chǎn)業(yè)的價值鏈，誕生了“次新物種”。案例包括：找鋼網(wǎng)、興盛優(yōu)選等。
3. 右下：效率優(yōu)化者。
新技術(shù)主導(dǎo)，但能為新技術(shù)找到非常具體的產(chǎn)業(yè)應(yīng)用場景，從而對老生意的某一環(huán)節(jié)進(jìn)行顯著的效率優(yōu)化。案例包括：影譜科技、食亨等。
綜上，你會將自己的事業(yè)定義在哪個象限呢？互聯(lián)網(wǎng)大紅利消退，你又怎么看未來的商業(yè)競爭？希望這個框架能幫你建構(gòu)一種獨特的大局觀，以對未來更加篤定。
