每年CIO都要根據(jù)公司業(yè)務(wù)來制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃、部署實施新的系統(tǒng)，但不可能所有的系統(tǒng)都能盡如人意。
當(dāng)IT部門在公司萬眾矚目下開始主導(dǎo)一個大型IT項目， CIO、公司一把手、CEO以及涉及的業(yè)務(wù)高管都成為這個項目的“利益相關(guān)者”（stakeholders）。雖然很多項目的發(fā)起方不是IT, 但因為這些項目的主導(dǎo)方通常是IT部門，而被認為是“技術(shù)項目”，因此，每當(dāng)項目失敗時，IT部門總免不了”背鍋俠“的厄運。那么，一旦項目遭遇滑鐵盧，到底哪個利益相關(guān)者應(yīng)該是第一責(zé)任人呢？
相信這是每個企業(yè)的CIO都會面臨或者思考過的問題。近日，CIO發(fā)展中心旗下各行業(yè)群的CIO及IT高管們就“大型項目失敗的第一責(zé)任人是CIO還是CEO或業(yè)務(wù)老大？”這一熱點問題展開了熱烈、持久的討論。
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大型IT項目失敗的第一責(zé)任人究竟是誰？
大部分CIO認為，大型（信息化）項目失敗的第一責(zé)任人是項目負責(zé)人。也就是說，項目發(fā)起人即項目的“股東”。大型項目一般由企業(yè)一把手來擔(dān)任項目的負責(zé)人，下面包含業(yè)務(wù)和技術(shù)負責(zé)人兩條線。如果項目失敗，即便CIO和業(yè)務(wù)老大責(zé)任再大，CEO都應(yīng)該是第一責(zé)任人。
同時，也有人做了具體的補充。單純從字面上來理解，項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，但正常的大型項目不可能由IT來做項目經(jīng)理，因為這一類項目基本都是管理變革，必須是一把手工程，而且很多項目并不是技術(shù)上實現(xiàn)不了，而是業(yè)務(wù)推進不動。所以，公司級重大項目的成敗應(yīng)該由CEO負主要責(zé)任，而事實上，因為重大IT項目失敗導(dǎo)致CEO被換掉的案例也屢見不鮮。
也有CIO認為：第一責(zé)任人應(yīng)該是CIO和主管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。更有CIO 透露，在實施大型項目時，為了降低風(fēng)險，IT部門會邀請相關(guān)的業(yè)務(wù)老大參與，并進行職責(zé)劃分。例如，某些項目確定業(yè)務(wù)和方案是業(yè)務(wù)老大的責(zé)任，執(zhí)行歸屬于IT部門。這種情況下，就應(yīng)該是CIO和主管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)共同為第一責(zé)任人。但事實有可能是——出現(xiàn)問題后，供應(yīng)商或者CIO背鍋，這也是無法避免的。
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項目失敗的主要原因會有哪些？
一個項目的失敗，大部分問題不是某一個管理者的問題，而是涉及到很多方面，說起來都是淚：
企業(yè)在上市前部署大廠系統(tǒng)，招標(biāo)部為降低成本，選擇一家很小的代理商來實施。代理商沒有按照實施方法論來進行實施，業(yè)務(wù)調(diào)研跳過藍圖，沒有與財務(wù)溝通，最后實施的方法跟公司的記賬原則不符，導(dǎo)致試運行階段業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)差額過大。
業(yè)務(wù)部門因系統(tǒng)操作頁面不適應(yīng)，不配合使用系統(tǒng)，導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)流對接、數(shù)據(jù)對接出現(xiàn)問題。
信息部門組織架構(gòu)上不能主導(dǎo)業(yè)務(wù)部，導(dǎo)致系統(tǒng)推行、培訓(xùn)及跟進緩慢等問題。
可見，一個項目實施成功與否與各個業(yè)務(wù)部門都有關(guān)系，需要協(xié)力完成，失敗也不應(yīng)該CIO自己來扛雷。
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如何評估信息化項目是否成功？
項目實施后，如何界定是成功還是失敗呢？
有位CIO高度概括道：可以用2種方法進行粗略的評判：
方法1：項目成功的標(biāo)志：用戶既用又罵；項目不成功的標(biāo)志：用戶不用或不怎么用。
方法2：項目成功的標(biāo)志：業(yè)務(wù)和IT不打不相識，互相理解；項目不成功的標(biāo)志：業(yè)務(wù)和IT成為仇人。
另一位業(yè)界資深的IT高管給出了更加詳細的評估方法，即評估信息化項目成功的三要素：
第一，評估選擇質(zhì)量好的系統(tǒng)和實施商：通過CSV系統(tǒng)驗證，確保硬件IQ, 、PQ, 、OQ合格，滿足系統(tǒng)規(guī)劃要求，尤其是壓力測試。通過UAT，確保系統(tǒng)功能滿足用戶、業(yè)務(wù)需求。
第二，系統(tǒng)質(zhì)量滿足的前提下，項目費用不超預(yù)算，通常成功項目費用應(yīng)該是批準(zhǔn)預(yù)算90%。
第三，項目成功提前/或按規(guī)劃時間上線。
該IT總監(jiān)進一步解釋，在外企有C-Suite 高層、項目贊助人(project sponsor) 一般是CEO, MD或事業(yè)部VP審核信息化項目。項目負責(zé)人多數(shù)是CIO（IT總監(jiān)）, 具體工作交由項目經(jīng)理管理。整個的項目團隊還包含：外部顧問、內(nèi)部信息化專員（硬件、軟件應(yīng)用、安全）、業(yè)務(wù)主要成員以及系統(tǒng)功能的各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人員等。項目成敗是整個項目組的責(zé)任，但總需要第一責(zé)任人。
大型項目一般都是綜合業(yè)務(wù)知識類，包含財務(wù)、業(yè)務(wù)、專業(yè)技術(shù)等方面。如果項目組中以某個專業(yè)口的業(yè)務(wù)精英作為絕對主導(dǎo)，那就是以他所在的業(yè)務(wù)類型所創(chuàng)建的系統(tǒng)，其他的幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)需求以及需要可能就會很差，從而導(dǎo)致項目的失敗，或者是使用效率低下。比如ERP實施，往往實施成財務(wù)模式，一切業(yè)務(wù)處理過程全部是財務(wù)思維。
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預(yù)防項目失敗，IT能做些什么？
一位IT負責(zé)人表示，信息化項目的失敗是項目經(jīng)理的責(zé)任或項目直接負責(zé)人的責(zé)任，業(yè)務(wù)部門不會扛包，這個鍋只能由項目負責(zé)人來背。上文提到的，如果因為招標(biāo)部門選擇的實施伙伴的問題，導(dǎo)致了項目失敗，這屬于客觀原因。他認為，如果作為項目負責(zé)人不能掌控項目，連不合格供應(yīng)商都不能否定的話，就盡快自殺出局，不要做這個項目，拒絕當(dāng)“背鍋俠“。
還有一位IT總監(jiān)也表示，如果實施伙伴有問題，IT部門可以在實施過程中強勢一點，做不好就不簽字。IT部門不僅要懂技術(shù)知識，也要懂業(yè)務(wù)知識，把握好項目推進的里程碑，倒逼實施顧問，不能跟著實施顧問的項目計劃推進工作。尤其是現(xiàn)在很多實施顧問公司給的項目計劃線條非常粗糙，IT部門必須細化后能實施。
國內(nèi)在實施大型項目上，基本都是兩超，即超時超預(yù)算，只要功能滿足業(yè)務(wù)需求就可以算是成功項目。項目實施中，不僅是授權(quán)和擔(dān)責(zé)的問題，也不僅局限在IT項目上，所有的項目都應(yīng)該注意把控這幾個里程碑，即：可行性分析、投資收益比、項目驗收、持續(xù)運營、項目總結(jié)回溯。為了預(yù)防項目失敗，CIO需要注意以下幾點：
首先要清楚大型項目的風(fēng)險，這是最重要的。其次，思考小模塊式的項目，并且設(shè)定適當(dāng)?shù)钠谕怠＠?，CIO與項目經(jīng)理應(yīng)該這么表達：“我們知道A公司花了3億元在一個類似的項目上。B公司花了兩年的時間，而且超出預(yù)算花了5億元。而C公司花了1億元。我們知道預(yù)算大概會趨近于這一帶，但是我們會以小模塊的方式進行，這樣我們才能承擔(dān)。”
再次，不要急于求成和劃定明確的項目邊界。任何時候CIO都應(yīng)該先回顧做這個項目的根本目的，然后再去談額外需求。否則將面臨的會是一再拖延的驗收日期，更多付出，沒用的繁雜功能等困境。
最后，果斷地終止錯誤的項目。要終止正在運作的項目需要不少勇氣，特別是如果發(fā)現(xiàn)這是個錯誤項目。錯誤的項目有可能是弄錯了技術(shù)方向，有可能是超出項目預(yù)算，所有的這些都有可能造成更嚴重的支出問題。
領(lǐng)導(dǎo)一個IT項目需要有前瞻性思維、良好的計劃能力、溝通和說服能力，以及果斷的執(zhí)行力。IT只有在問題發(fā)生前及時識別出狀況，才能及早做出正確安排，從而防止項目走向失敗，避免成為項目失敗的“背鍋俠”。
