轉(zhuǎn)型的成功可能會(huì)因?yàn)楣δ苁д{(diào)的IT文化而脫軌，而這種文化的根源往往可以追溯到豎井文化、組織結(jié)構(gòu)和過少的合作愿望或動(dòng)機(jī)。
IT的角色正在不斷演變，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型也帶來了一系列新的責(zé)任和假設(shè)，而這些責(zé)任和假設(shè)可能會(huì)導(dǎo)致IT功能的紊亂。新舉措的激增，需要與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行的快速而持續(xù)的互動(dòng)，再加上還需要去管理第三方的云環(huán)境而非傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心--有這么多事在IT當(dāng)中發(fā)生，組織之間的緊張關(guān)系以及挑戰(zhàn)的不斷增加也就不足為奇了。
盡管一直專注于技術(shù)，但一些行業(yè)分析師也表示，如今的這種功能失調(diào)的根源或許可以追溯到企業(yè)中揮之不去的豎井文化、垂直而非水平衡量績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)，以及不順暢的合作，而這些正是企業(yè)范圍內(nèi)共享數(shù)字戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。全球IT變革管理培訓(xùn)和咨詢公司Pink Elephant的研發(fā)副總裁Troy DuMoulin表示，許多組織只是選擇簡(jiǎn)單地進(jìn)行合作。
“合作意味著你和我需要有共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、共同的方法和措施，我們對(duì)彼此負(fù)責(zé)。但合作并不意味著一切，”DuMoulin說。“我們的豎井式思維文化真的是把合作作為了最佳方案。合作并不遙遠(yuǎn)。我們的結(jié)構(gòu)，我們的激勵(lì)機(jī)制，我們的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)--它們的確能夠引導(dǎo)人們照顧好自己的團(tuán)隊(duì)。”
首席信息官和行業(yè)分析師們對(duì)這些問題和其他IT失靈的跡象進(jìn)行了權(quán)衡，并就如何在這些問題破壞變革性舉措之前解決這些問題提供了建議。
項(xiàng)目進(jìn)展緩慢
在這種情況下，IT組織會(huì)想要快速的進(jìn)行行動(dòng)，但他們正在從一個(gè)項(xiàng)目跳到下一個(gè)項(xiàng)目，而且這些項(xiàng)目通常并不是公司數(shù)字戰(zhàn)略優(yōu)先列表中的項(xiàng)目，也不是投資回報(bào)率最高的或是能夠加強(qiáng)組織合作的項(xiàng)目。方向往往來自聲音最大的部門。
“你有追求速度的壓力，但是除非我們都朝著同一個(gè)方向努力，否則我們就無法快速前進(jìn)。他們都有不同的優(yōu)先順序，”DuMoulin說。敏捷團(tuán)隊(duì)正在用業(yè)務(wù)單元快速迭代，通過簡(jiǎn)短的反饋循環(huán)和迭代來縮小IT和業(yè)務(wù)之間的差距。但是，當(dāng)需要擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)時(shí)，這種小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是不夠的。
DevOps就是為了幫助解決這個(gè)問題而創(chuàng)建的，它將流程的所有部分都集中在協(xié)作、文化和團(tuán)隊(duì)合作上面。“但是許多實(shí)際使用DevOps的組織并不關(guān)注他們所關(guān)注的文化和組織問題，而是高度關(guān)注于持續(xù)集成、測(cè)試和部署的自動(dòng)化元素，”DuMoulin說。這種跨職能團(tuán)隊(duì)的概念只是“垂直的豎井思維的創(chuàng)可貼”，他補(bǔ)充說。
業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)IT的評(píng)價(jià)很低
多年來，高力國(guó)際一直在通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來引領(lǐng)行業(yè)，并積極應(yīng)對(duì)需要迅速創(chuàng)建新業(yè)務(wù)解決方案的壓力。如今，該公司的首席信息官M(fèi)ihai Strusievici正面臨著一些不公平的批評(píng)。商業(yè)領(lǐng)袖們對(duì)他們所認(rèn)為的不成熟的想法越來越感到失望。“我們的業(yè)務(wù)合作伙伴可能會(huì)期望，因?yàn)槿绻憧梢钥焖俚貏?chuàng)建應(yīng)用程序，那么你也會(huì)希望可以在第一次嘗試時(shí)就能獲得成功，”Strusievici說。實(shí)際上，一個(gè)成功的應(yīng)用程序需要多次迭代才能投入使用。
這只是業(yè)務(wù)經(jīng)理可能對(duì)IT產(chǎn)生低評(píng)價(jià)的一個(gè)例子，如果不解決這個(gè)問題，IT就可能會(huì)脫離業(yè)務(wù)的運(yùn)作。
在信心不足的情況下，“當(dāng)組織中的其他管理人員感到IT部門沒有什么可以提供給他們的時(shí)候，他們就沒有興趣與IT部門合作了，”洛杉磯信息技術(shù)機(jī)構(gòu)(ITA)的CIO Ted Ross說。它不僅會(huì)導(dǎo)致影子IT的涌入，還會(huì)造成可見性的缺乏，從而導(dǎo)致安全問題。
“這種功能失調(diào)的結(jié)果是戲劇性的，”Ross說。“IT部門被認(rèn)為為公司提供了低價(jià)值，而在這個(gè)時(shí)代，技術(shù)是大多數(shù)組織的最大差異?，F(xiàn)在，業(yè)務(wù)經(jīng)理可以輕松地訪問一組可配置的在線解決方案，而無需真正與IT部門進(jìn)行接洽。而如果沒有IT部門的協(xié)同參與，他們就可能會(huì)被視為第三方解決方案的過時(shí)選擇。”
業(yè)務(wù)將分割并控制IT
如果企業(yè)對(duì)IT組織的評(píng)價(jià)很低，那么他們就可能會(huì)覺得可以操縱它。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)業(yè)務(wù)說“不”的時(shí)候，一個(gè)典型的功能紊亂的跡象就會(huì)出現(xiàn)，通常情況下，他們會(huì)繼續(xù)與其他團(tuán)隊(duì)成員一起追求事情，直到他們得到“yes”的回答。
“這是一句古老的格言，即分而治之，”金融服務(wù)公司National Life Group的首席信息官Nimesh Mehta說。“一個(gè)功能失調(diào)的團(tuán)隊(duì)將沒有遠(yuǎn)見或優(yōu)先權(quán)來指導(dǎo)他們，這會(huì)導(dǎo)致無效和脫節(jié)的決策。它最終會(huì)以執(zhí)行失敗而告終。”
士氣低落、壓力大或團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌
這些明顯的大問題通常是從微妙的線索開始的--錯(cuò)過最后期限、草率的執(zhí)行、低級(jí)的項(xiàng)目。“但這些相對(duì)較小的問題很快就會(huì)轉(zhuǎn)化為更大的挑戰(zhàn)，更難從里面恢復(fù)過來，”比如持續(xù)的人員流動(dòng)或嚴(yán)重的IT中斷，Holman Enterprises負(fù)責(zé)技術(shù)和創(chuàng)新的執(zhí)行副總裁Steve Haindl說。
員工士氣的低落可能是因?yàn)镮T必須承擔(dān)很多的職責(zé)，但也可能是因?yàn)楣镜目?jī)效結(jié)構(gòu)與員工的職責(zé)不匹配，DuMoulin說。
IT人員通常會(huì)承擔(dān)三個(gè)角色：執(zhí)行IT的功能任務(wù)、分配給他們的項(xiàng)目任務(wù)，以及與組織的其他領(lǐng)域一起參與的跨功能團(tuán)隊(duì)。然而，他們的表現(xiàn)主要是基于，“有時(shí)僅僅是基于功能性的任務(wù)，往往只花了他們?nèi)种坏臅r(shí)間，”他說。
與此同時(shí)，由于中層管理人員會(huì)不斷的將IT人員外借給其他團(tuán)隊(duì)，他們也很難實(shí)現(xiàn)自己的績(jī)效目標(biāo)。他們?cè)诜峙渌麄兊哪芰?，但我們卻沒有改變我們衡量他們的方式，仍然讓他們對(duì)自己的損益表和他們必須完成的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。“工作描述、職能和角色與這種協(xié)作感并不一致?？?jī)效管理結(jié)構(gòu)與這些目標(biāo)也常?；ハ嗝?，”他表示。
如何修復(fù)
要解決IT功能障礙，首先要確保每個(gè)人--不僅是IT部門，而且是整個(gè)組織--都能夠與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。一切都是始于領(lǐng)導(dǎo)力，Haindl說。“你需要有一個(gè)清晰的愿景，并且對(duì)公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略重點(diǎn)有一個(gè)清晰的理解。”
在IT部門，你可以通過為團(tuán)隊(duì)設(shè)置清晰、簡(jiǎn)明的遠(yuǎn)景和性能策略來繼續(xù)保持一致性。“如果你的愿景是為帝國(guó)大廈做電梯演講，那么你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)失常，猶如在迷霧中前行，”Mehta表示。“要有一種簡(jiǎn)明扼要的可教授的觀點(diǎn)。”
有了這些基本原則，你就可以開始磨礪你的IT部門，并確定你的IT資源將如何支持和執(zhí)行這些目標(biāo)了，Haindl說。為了更進(jìn)一步，Haindl補(bǔ)充說，還要營(yíng)造一個(gè)無縫協(xié)作的辦公環(huán)境。“一個(gè)擁有信任、透明度和開放溝通的IT部門將能夠很好地應(yīng)對(duì)幾乎所有的挑戰(zhàn)，并為您的業(yè)務(wù)帶來真正有意義的結(jié)果。”
在將IT部門的價(jià)值轉(zhuǎn)化到其業(yè)務(wù)伙伴方面，CIO扮演著獨(dú)特的作用，Ross說。為了解決IT部門脫離業(yè)務(wù)的功能障礙，CIO必須與他們的業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行交流，了解他們的操作、關(guān)鍵目標(biāo)，并幫助啟動(dòng)一個(gè)關(guān)于技術(shù)將如何推進(jìn)他們的目標(biāo)的對(duì)話。其次，CIO必須在其IT部門內(nèi)構(gòu)建一種參與文化。IT項(xiàng)目和業(yè)務(wù)結(jié)果之間必須有一個(gè)明確的聯(lián)系。IT員工必須把他們的角色看作是為客戶服務(wù)，而不僅僅在于維護(hù)應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施。
第三，IT員工也必須具備現(xiàn)代IT部門所期望的非技術(shù)技能，Ross說。這將包括公開演講、人際交流和客戶服務(wù)。“盡管許多IT員工選擇這個(gè)領(lǐng)域是因?yàn)樗麄儗?duì)技術(shù)感興趣，但他們依然需要擴(kuò)展自己的工具包，包括有效的客戶互動(dòng)，”Ross表示。
當(dāng)涉及到降低壓力和共享資源的內(nèi)斗時(shí)，“我們必須重新調(diào)整我們的管理和組織結(jié)構(gòu)，使之更具橫向視角，”DuMoulin說。
DuMoulin引用了康威定律，他仍然相信“結(jié)構(gòu)決定架構(gòu)”的說法，這是計(jì)算機(jī)程序員Melvin Conway在20世紀(jì)60年代首次提出的。
“我們就是我們所創(chuàng)造的環(huán)境本身，”他說。解決IT功能紊亂的關(guān)鍵是從向水平結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變開始的，然后再去考慮并獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)T角色的轉(zhuǎn)變。
