圖片來源@視覺中國(guó)
近三周的美股，是一輛瘋狂“過山車”。
先是10天內(nèi)觸發(fā)四次熔斷，慘烈如波音，股價(jià)一度蒸發(fā)七成；隨后，美聯(lián)儲(chǔ)一劑“印鈔機(jī)”雞血，美股期指應(yīng)聲報(bào)復(fù)式反彈，向上觸發(fā)漲停熔斷……
三月第一次美股熔斷時(shí)，有媒體問巴菲特看法。巴菲特說，活了89年，這種場(chǎng)面也是第一次遇見。
近一個(gè)月，納指、標(biāo)普、道瓊斯劇烈波動(dòng)，上一次美股有如此劇烈的波動(dòng)，還是在上世紀(jì)三四十年代的大蕭條時(shí)期
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，上一次前所未見的變局，是20年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂——大批互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司倒閉，少數(shù)幸存，能逆襲翻盤的更是鳳毛麟角。
2000年到底發(fā)生了什么？互聯(lián)網(wǎng)泡沫是怎么吹大的，又為什么破裂了？
復(fù)盤當(dāng)年的“失敗者”和“幸存者”，我們看到了似曾相識(shí)的輪回故事。
泡沫崩盤
90年代中期，信息存儲(chǔ)傳輸成本大幅降低、個(gè)人電腦迅速普及，點(diǎn)燃了一股席卷全球的創(chuàng)業(yè)熱，也帶來了不少大同小異的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事。
只要懂技術(shù)，有點(diǎn)子，拉上投資人聊一個(gè)小時(shí)，寫在餐巾紙上的商業(yè)計(jì)劃書就能換來真金白銀。彼時(shí)，后綴帶“.COM”公司如眾星捧月，連紐約曼哈頓出車司機(jī)，也會(huì)侃侃而談哪家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)的股票值得買。
到了1998年，全球經(jīng)濟(jì)開始濟(jì)發(fā)出“逆風(fēng)”信號(hào)。
亞洲金融危機(jī)、俄羅債務(wù)危機(jī)、對(duì)沖基金長(zhǎng)期資本管理公司倒閉等一連串海外負(fù)面事件讓美聯(lián)儲(chǔ)坐不住了。為了避免美國(guó)經(jīng)濟(jì)受到拖累，美聯(lián)儲(chǔ)宣布降息，進(jìn)一步推高股價(jià)。
1990年，互聯(lián)網(wǎng)公司扎堆的美國(guó)“創(chuàng)業(yè)板”納斯達(dá)克股票市值只有“主板”紐交所的11%；1999年12月，納斯達(dá)克股票市值已經(jīng)漲到了紐交所的80%。
到2000年3月10日，納斯達(dá)克經(jīng)一路高歌猛進(jìn)至5048.62最高點(diǎn)后，開始逐漸回落，但市場(chǎng)整體還是“抄底”“進(jìn)場(chǎng)”的樂觀基調(diào)。直到4月，情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。
2000年4月3日，美國(guó)地區(qū)法庭宣判，微軟被判反壟斷案敗訴，可能面臨巨額罰單、甚至肢解拆分的慘重后果。
互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭或?qū)⒉鸱值南ⅲ瑩舸┝耸袌?chǎng)最后的心理防線。納斯達(dá)克指數(shù)創(chuàng)下349.15點(diǎn)的單日最大跌幅，微軟市值一天蒸發(fā)790億美元。
納斯達(dá)克指數(shù)在2000年3月達(dá)到最高點(diǎn)后，開始一路下滑，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂
到10月，相較6個(gè)月前的最高點(diǎn)，納斯達(dá)克指數(shù)已經(jīng)暴跌了77%。幾個(gè)月時(shí)間，大量現(xiàn)金流緊張的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司被打回原型，降薪、裁員、破產(chǎn)、倒閉接踵而至。
泡沫式“死亡”
一大批熾手可熱的互聯(lián)網(wǎng)明星公司，如今只能在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂犄角旮旯的百科資料中，找到活過的痕跡。
有一叫Pets.com的明星初創(chuàng)公司，從出生到死亡，都極具泡沫時(shí)代特色。
Pets.com是一家在線寵物商店，商業(yè)模式就是在網(wǎng)上賣狗糧、貓砂，創(chuàng)辦不到6個(gè)月，就拿到5千萬美元投資。最鼎盛的時(shí)期，Pets.com一擲千金，拿下美國(guó)超級(jí)碗的黃金時(shí)段廣告，還出現(xiàn)在紐約梅西百貨一年一度的感恩節(jié)大游行上。
Pets.com的吉祥物是一只卡通狗，曾登上美國(guó)超級(jí)碗
巨額的市場(chǎng)營(yíng)銷投入，沒有換來爆發(fā)式的銷量增長(zhǎng)，而是加速了這家明星公司的死亡進(jìn)度。20年前，盡管有很多用戶愿意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運(yùn)費(fèi)高昂，要和線下社區(qū)寵物店競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格和便利度，Pets.com只能靠免運(yùn)費(fèi)、大量補(bǔ)貼折扣換訂單增長(zhǎng)，賣一單虧一單，幾乎無法從中獲利。
2002年2月，成立僅僅18個(gè)月的Pets.com在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前成功上市，市值一度高達(dá)60億美元。但隨著泡沫破裂，Pets.com在上市9個(gè)月后宣布破產(chǎn)。
實(shí)際上，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前后，有兩種非常典型的市場(chǎng)恐慌情緒：“害怕錯(cuò)過一切”VS“害怕失去一切”。泡沫破裂前，“害怕錯(cuò)過一切”的投機(jī)狂熱彌漫著整個(gè)市場(chǎng)，大批空有點(diǎn)子、想法太過超前，抑或完全不考慮盈利模式的互聯(lián)網(wǎng)公司也收獲了大筆投資。
創(chuàng)業(yè)者和投資人懷揣同一個(gè)夢(mèng)想：互聯(lián)網(wǎng)是一種革命性力量，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模，再談?dòng)２贿^，夢(mèng)想還有另一種解讀方式：初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司拿著PPT講故事，拉到投資后，瘋狂搞擴(kuò)張，等體量大了，再畫一張新PPT，從天使輪一直走到納斯達(dá)克上市。
但實(shí)際上，資本并不是傻子，只是抵擋不住“快速變現(xiàn)”的誘惑。比如，美林銀行的一位分析師曾在工作郵件中，和同事吐槽一家叫做“24/7 Media”的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司，說這家公司“像坨屎”，但這并不妨礙美林在當(dāng)年給了這家公司“買入”評(píng)級(jí)。
所以，當(dāng)泡沫破裂之后，資本最先撤離也毫不奇怪?，F(xiàn)金流見底，又毫無自造血能力的互聯(lián)網(wǎng)“點(diǎn)子流”初創(chuàng)公司，像多米諾骨牌一般倒下。有數(shù)據(jù)顯示，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫讓全球至少4854 家互聯(lián)網(wǎng)公司被并購(gòu)或者倒閉。
活下來的“幸存者”
也不是沒有“幸存者”。極少數(shù)初代互聯(lián)網(wǎng)“幸存者”，還活得越來越好。
2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，有三個(gè)具有代表性的初代幸存者樣本：亞馬遜、奈飛和網(wǎng)易。
FAANG美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技股五巨頭
從市值上看，當(dāng)年股價(jià)跌破個(gè)位數(shù)的亞馬遜，IPO、賣身雙雙失敗的奈飛，已成為FAANG（臉書、蘋果、亞馬遜、奈飛、谷歌）一員，市值突破千億美元；當(dāng)年第一批上市的中概股中，“流血上市”的三大門戶里頭，網(wǎng)易算是逆襲最成功的中概股，營(yíng)收從2001年的2800萬人民幣增長(zhǎng)到2019年的592.4億，增長(zhǎng)2115倍,目前在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中市值排名第六。
從業(yè)務(wù)形態(tài)看，初代互聯(lián)網(wǎng)泡沫幸存者，也統(tǒng)統(tǒng)變了模樣。亞馬遜不再是一家線上書店，奈飛早就砍掉了在線租碟業(yè)務(wù)，網(wǎng)易也不能用門戶網(wǎng)站來定義。
盡管主業(yè)各不相同，20年來，能從成長(zhǎng)股變?yōu)槊餍枪?，?jīng)過互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂洗禮的初代“幸存者”們的關(guān)鍵抉擇，未必完全相同，倒也有些共性之處。
共性一：戰(zhàn)略性收縮，力保現(xiàn)金流
1999年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到峰值時(shí)，亞馬遜股價(jià)破100美元，但到2001年，你能以6美元買到亞馬遜的股票，短短兩年，市值蒸發(fā)85%。眼看股價(jià)跌到個(gè)位數(shù)，手中的股票期權(quán)一文不值，亞馬遜多位高管紛紛離職。
內(nèi)外交困下，貝佐斯操刀變革，目標(biāo)力?，F(xiàn)金流。整體戰(zhàn)略上，亞馬遜用“規(guī)范管理”取代“擴(kuò)張優(yōu)先”，奉行“自律、效率、杜絕浪費(fèi)”。也是在這個(gè)期間，亞馬遜進(jìn)行了第一次裁員，重新調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)物流中心，放緩新產(chǎn)品上線。
亞馬遜的收縮策略起了效果，2003年開始股價(jià)開始呈現(xiàn)緩慢爬升態(tài)勢(shì)，直到2007 年底股價(jià)終于重返 1999年峰值。
如今的流媒體巨頭奈飛，當(dāng)年的處境比亞馬遜糟糕百倍。
2000年4月，奈飛首次提交招股書，卻趕上微軟反壟斷敗訴，資本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)科技股避之不及。最后，奈飛選擇撤回IPO。和亞馬遜一樣，奈飛當(dāng)時(shí)遇到的最大問題也是現(xiàn)金流緊張。為了在寒冬中活下去，哈斯廷斯一方面大幅削減成本，裁掉三分之一員工，只留盈利部門。
現(xiàn)金流方面，網(wǎng)易倒不太吃緊，算是個(gè)特例。2001年，賬面上還有6000多萬美元現(xiàn)金。其中的一大原因在于，2000年開始，網(wǎng)易就開始控制運(yùn)營(yíng)成本，不盲目跟風(fēng)，甚至主動(dòng)退出了門戶廣告大戰(zhàn)。
這種做法的結(jié)果是，網(wǎng)易連續(xù)幾個(gè)季度總運(yùn)營(yíng)費(fèi)都維持在350萬美元左右，這與2000年560萬美元和2001年550萬美元的平均季度運(yùn)營(yíng)費(fèi)相比，降幅超過40%。
共性二：頂住華爾街壓力，率先轉(zhuǎn)型
寒冬下，來自資本的壓力只多不少。
2000年，貝佐斯就沒少嗆聲華爾街。2000年6月，亞馬遜股價(jià)57美分跌到33美分。貝佐斯則公開表示，“不在乎股票價(jià)格”。
他在一次大會(huì)上說，“當(dāng)股票上漲30%的時(shí)候，你并沒有感覺到你比過去聰明了30%，因此，股票下跌30%時(shí)，你也不應(yīng)該感覺比過去愚蠢了30%。”
2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負(fù)債高達(dá)21億美元。華爾街分析師認(rèn)為，亞馬遜很可能撐不到年底。
貝佐斯在致股東信開頭，就調(diào)侃了起來：“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”順便引用華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言“回懟”：“從短期看，股市是投票機(jī)器，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，股市是稱重機(jī)。”
在2000年致股東信中，貝佐斯寫道，盡管股價(jià)下滑80%，但仍對(duì)未來充滿信心
當(dāng)然，真正能扛住資本壓力的，不是嘴仗，而是行動(dòng)。1999到2002年，貝佐斯在亞馬遜最低迷的時(shí)期，做了兩個(gè)重要決策：一是，擴(kuò)大自建倉(cāng)促中心，實(shí)現(xiàn)訂單快速交付；二是，開設(shè)第三方商戶平臺(tái)增加品類，為用戶提供豐富商品選擇。這兩個(gè)基于用戶體驗(yàn)出發(fā)的決定，曾經(jīng)飽受華爾街詬病，但從長(zhǎng)期看，當(dāng)初那些批評(píng)的聲音才是“短視”的。
當(dāng)年，在資本重壓下奮力轉(zhuǎn)型的還有網(wǎng)易。三大門戶“流血”上市，新浪股價(jià)一度跌至1.06美元，搜狐跌到過60美分，而網(wǎng)易上市當(dāng)天跌破發(fā)行價(jià)，更是因?yàn)楣蓛r(jià)一度長(zhǎng)期低于1美元，被劃為“垃圾股”，曾被停牌，甚至差點(diǎn)被摘牌。
廣告業(yè)務(wù)營(yíng)收與每天跌掉的股價(jià)相比，簡(jiǎn)直杯水車薪。要找到持續(xù)的盈利模式，就必須尋找新的出路。在三大門戶當(dāng)中，網(wǎng)易轉(zhuǎn)型得最為激進(jìn)，甚至被華爾街批評(píng)“不務(wù)正業(yè)”。
當(dāng)新浪和搜狐在門戶內(nèi)容上較量時(shí)，丁磊為網(wǎng)易找到了一根“救命稻草”——短信增值業(yè)務(wù)。2001年1月，網(wǎng)易與移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)合作，成為第一家推動(dòng)短信業(yè)務(wù)的門戶網(wǎng)站。2002年第二季度，短信增值業(yè)務(wù)為網(wǎng)易帶來1500萬元收入，幫助網(wǎng)易扭虧為盈。
然而，短信業(yè)務(wù)缺乏技術(shù)門檻，隨著玩家增多，市場(chǎng)份額只會(huì)越來越小。丁磊再次決定轉(zhuǎn)型，而這次的目標(biāo)是具有極高競(jìng)爭(zhēng)壁壘和技術(shù)門檻的自研游戲。
這個(gè)決定讓丁磊背負(fù)極大壓力，在當(dāng)時(shí)，免費(fèi)手游多如牛毛，自研付費(fèi)在線游戲能否成功，是一個(gè)未知數(shù)。而這次冒險(xiǎn)，丁磊又賭對(duì)了。隨著自研游戲《大話西游》《夢(mèng)幻西游》大獲成功，網(wǎng)易又轉(zhuǎn)身進(jìn)入了下一個(gè)時(shí)代。
網(wǎng)易2000-2020股價(jià)走勢(shì)
在這個(gè)階段，奈飛和資方的關(guān)系沒有那么緊張。有連續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的哈斯廷斯，說服了原有投資人再次注資1200萬美元，幫助破產(chǎn)邊緣的奈飛度過一劫。再加上彼時(shí)DVD終端機(jī)越來越受歡迎，影片租賃需求迎來爆發(fā)。
借著這股東風(fēng)，奈飛在2002年重新登陸納斯達(dá)克，但值得玩味的是，新的招股書上，奈飛劃去了先前“.COM”的后綴。
共性三：要有好運(yùn)氣
這不是開玩笑。
不得不說，大災(zāi)大難面前，運(yùn)氣也是活下來最關(guān)鍵的要素之一。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之前，為開拓歐洲市場(chǎng)，亞馬遜聽取了摩根士丹利建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券。交易完成后一個(gè)月，股市開始崩盤，融資變得異常困難，如果沒有這次緩沖，亞馬遜真有可能在下一年資不抵債。
奈飛（紅）與百視達(dá)（藍(lán)）營(yíng)收對(duì)比
對(duì)于奈飛和網(wǎng)易而言，最走運(yùn)的事莫過于“不買之恩”。丁磊曾經(jīng)回憶，最困難的時(shí)候，曾經(jīng)想賣掉網(wǎng)易，但沒人敢買。把奈飛拒之門外的線下影片租賃巨頭百視達(dá)轉(zhuǎn)型遲緩，直到2004年才開始拓展線上業(yè)務(wù)。到今天奈飛市值超過1500億美元，而百視達(dá)卻因抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下影片租賃業(yè)務(wù)的沖擊，在2010年宣告正式破產(chǎn)。
當(dāng)然，有一時(shí)的好運(yùn)氣是偶然，能救命；但20年里，要是一直能機(jī)遇不斷，一定有必然的內(nèi)生戰(zhàn)力。
2020年3月27日晚，國(guó)際貨幣基金組織總裁奧爾基耶娃在電話會(huì)議上表示：一場(chǎng)全球性公共衛(wèi)生危機(jī)，可能會(huì)演變?yōu)橄砣虻慕?jīng)濟(jì)衰退。
同一天，美國(guó)正式通過2萬億美元財(cái)政刺激計(jì)劃，以防經(jīng)濟(jì)受疫情影響陷入嚴(yán)重衰退期。
警報(bào)已經(jīng)拉響，但不知道20年后的今天，面對(duì)更加復(fù)雜嚴(yán)峻的形勢(shì)，又有多少玩家做好了準(zhǔn)備？
