韋爾奇在任20年創(chuàng)造了美國制造業(yè)巨頭GE史上未有的輝煌，伊梅爾特2001年接任后仍延續(xù)韋爾奇的戰(zhàn)略，2007年創(chuàng)造了輝煌無比的年度業(yè)績，但2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)重挫核心業(yè)務(wù)已轉(zhuǎn)為金融的GE。伊梅爾特開始放棄韋爾奇的戰(zhàn)略，從組織文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、工作推進(jìn)方法，乃至人事制度等多方面學(xué)習(xí)和踐行硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并從2013年正式開始向“數(shù)字化制造業(yè)”進(jìn)軍。
本書全面跟蹤、分析、解讀了美國制造業(yè)巨頭GE進(jìn)行數(shù)字化變革所做出的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變，為我國制造業(yè)企業(yè)從業(yè)者深度理解什么是數(shù)字化、為什么數(shù)字化、怎樣數(shù)字化提供了佳詮釋和借鑒。GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路告訴我們，企業(yè)成敗有其內(nèi)在規(guī)律，數(shù)字化只是手段和工具，決定企業(yè)成敗的一些根本性的東西不會因數(shù)字化而改變，甚至?xí)訌?qiáng)化。
保持不變的東西有很多，其中三點(diǎn)至關(guān)重要。第一，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求不能變。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最終幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都會出現(xiàn)供給過剩，買方市場壓力之下，只有提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)的企業(yè)才能夠生存。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，這一點(diǎn)顯得尤為突出?？蛻艨梢愿菀追矫娴倪M(jìn)行貨比三家，更換產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商的成本也更低，客戶服務(wù)體驗(yàn)不佳的負(fù)外部效應(yīng)也最大，哪怕是一個(gè)小客戶。這即所謂的體驗(yàn)為王，以客戶為中心不再是一個(gè)口號，而將直接決定著企業(yè)能否吸引和留住客戶。在這方面，GE的做法是實(shí)行內(nèi)部客戶制，各部門之間互為客戶，互相評價(jià)，從而充分保證以客戶為中心的理念能夠在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行貫徹。
第二，人才是第一資源的要求不會變。電影《天下無賊》中葛優(yōu)說了一句很經(jīng)典的對白:“二十一世紀(jì)最重要的是甚么?人才!”這一點(diǎn)在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)的最為淋漓盡致。GE推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要硅谷的軟件工程師，但GE知道自己提供不了谷歌和Facebook等硅谷巨頭以及明星創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)和薪酬。為此，GE想了很多辦法。一是精心的把其軟件中心選在舊金山東部50km左右的圣拉蒙，以便吸引在硅谷中心地帶南灣（舊金山南部50-80公里）工作的“疲憊”的軟件工程師。因?yàn)楹芏喑杉疑拥墓韫裙こ處煻甲≡谑ダ?、工作在南灣，普遍面臨通勤時(shí)間長的難題。二是給硅谷軟件工程師提供事業(yè)愿景：如果來GE的話，就可以參與工業(yè)界的數(shù)字化革命。三是，當(dāng)然也是非常重要，為軟件工程師們提供不同于GE其他員工的特殊薪酬。三管齊下，從2011年開始，GE陸續(xù)在硅谷招聘了5000個(gè)軟件開開發(fā)人員。
第三，濃厚的學(xué)習(xí)氛圍保證公司常變常新。GE要求公司高管必須在克勞頓管理學(xué)院等公司內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受1000個(gè)小時(shí)的管理者培訓(xùn)，并要求包括財(cái)務(wù)、人事等在內(nèi)的所有部門員工都要學(xué)習(xí)編程知識，了解編程思維。從硅谷跳槽到GE的GE數(shù)字CEO比爾-魯赫（Bill Ruh，之前是思科副總裁）認(rèn)為，濃厚的學(xué)習(xí)文化是GE可以推進(jìn)數(shù)字化變革的巨大原動(dòng)力。GE學(xué)習(xí)文化源于自上而下的推動(dòng)，GE首席營銷官貝斯-康斯托克的部下向貝斯推薦了《精益創(chuàng)業(yè)》一書，貝斯讀了之后，又向CEO伊梅特爾推薦，伊美特高度評價(jià)這本書，并親自向書的作者請教精益創(chuàng)業(yè)方法論，并在GE導(dǎo)入精益創(chuàng)業(yè)方法論，形成GE版的精益創(chuàng)業(yè)方法論 Fast Works。再往前推，GE的傳奇CEO杰克-韋爾奇就是一個(gè)具有極強(qiáng)學(xué)習(xí)精神的人。黑石公司創(chuàng)始人蘇世民曾回憶說：“當(dāng)杰克-韋爾奇開始跟我學(xué)習(xí)金融知識時(shí)，我只花了一分鐘時(shí)間，和杰克-韋爾奇一起工作，大腦就好像被接上了一個(gè)吸塵器，他會吸走你知道的一切。我再也沒有見過像他這樣的人，他對學(xué)習(xí)充滿渴望，孜孜以求，總是無休無止地提出這樣那樣的問題”。
當(dāng)然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也必然會推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行一系列的變化或者說變革。從GE的案例來看，有三點(diǎn)變化尤為重要。
一是盈利模式從出售產(chǎn)品給客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭蛻魟?chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值。GE為客戶提供使工業(yè)機(jī)械生產(chǎn)效率最大化的數(shù)字化服務(wù)，這種服務(wù)分為訂閱型、成果報(bào)酬型、軟件銷售型三類。買斷型的使用權(quán)軟件銷售模式也存在，但是主體是訂閱型模式，即將數(shù)字化服務(wù)以月或者年為單位收取使用費(fèi)。服務(wù)所需要的軟件和計(jì)算機(jī)由GE提供，客戶只需要使用即可。但GE最為推薦的是成果報(bào)酬型服務(wù)：客戶使用GE的工業(yè)機(jī)械獲得了收益的最大化，然后從削減的成本或者增加的收入中拿出一部分收益作為成果報(bào)酬支付給GE。GE能源的CDO將成果報(bào)酬型的商業(yè)模式稱之為“收入即服務(wù)”（outcome as a service，OAAS）。按照訂閱型模式，客戶不管有沒有收益都要向GE支付使用費(fèi)。按照成果報(bào)酬型模式，客戶如果沒有實(shí)際收益，則不需要向GE支付服務(wù)費(fèi)。成果報(bào)酬型模式的一個(gè)典型案例是，GE幫助意大利電力公司A2A復(fù)活年久失修的火電站，A2A將發(fā)電站的一部分成果報(bào)酬作為服務(wù)費(fèi)支付給GE。
二是針對客戶的需求響應(yīng)模式從瀑布式轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菔健Ｆ俨际竭€是敏捷式，一個(gè)是傳統(tǒng)系統(tǒng)研發(fā)模式，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍采用的研發(fā)模式。精益創(chuàng)業(yè)的GE版“Fast Works”將生發(fā)拓展到發(fā)現(xiàn)客戶需求：收到客戶的問題和訴求→設(shè)定問題解決所必要的假說→開發(fā)MVP（MinimumViable Product，最小可行性產(chǎn)品）→從客戶測試中學(xué)習(xí)→根據(jù)測試結(jié)果決定今后的方向，然后不斷重復(fù)上述循環(huán)┄┄因?yàn)镚E意識到，客戶需要怎樣的數(shù)字化變革，可能客戶自己也不是很清楚，需要經(jīng)過試錯(cuò)才能真正明白。為了實(shí)現(xiàn)敏捷開發(fā)，GE讓機(jī)械工程師與軟件開發(fā)人員兩人一組進(jìn)行工作，應(yīng)用程序則以周為周期進(jìn)行升級改善。在GE看來，敏捷開發(fā)的本質(zhì)還是更加重視客戶體驗(yàn)、更加強(qiáng)調(diào)提升客戶服務(wù)質(zhì)量。與敏捷開發(fā)相配套的是微服務(wù)：各種功能按照類別安裝在各個(gè)獨(dú)立的小程序中，由于各個(gè)功能彼此獨(dú)立，所以各個(gè)功能可以分別自主的更新。
三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要與之配套的企業(yè)文化變革。GE在2014年將之前的GE value 改為GE belivies，目的是讓超過30萬人的GE員工理解以客戶為中心進(jìn)行所有思考的Fastworks理念：第一，客戶決定我們的成功（Customers Determine our success）；第二，為了快速，必須不斷精益（stay lean to go fast）；第三，學(xué)習(xí)適應(yīng)是為了勝利（learn and adapt to win）；第四，相互賦權(quán)與激勵(lì) （empower and inspire）；第五，在不確定的世界中產(chǎn)出成果（deliver results inan uncertain world）。不僅如此，GE還對人事評價(jià)制度進(jìn)行重大變革，取消此前每年一次的人事評價(jià)制度。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的人事制度下，管理者和員工的評價(jià)面談每年2次。其實(shí)，半年一次的面談?wù)f的內(nèi)容都是最近的事情，5個(gè)月前發(fā)生的事情幾乎沒有。在新人事評價(jià)制度下，每次員工參加一個(gè)項(xiàng)目或者完成一個(gè)任務(wù)時(shí)，管理者都要對員工進(jìn)行反饋。
