1 給大家講一個IT界最短的笑話：上中臺！
記得羅永浩說過，期初他從英語老師跨界到IT界做手機，許多人不看好，就紛紛調侃他，比如：說一個最短的IT界的笑話——羅永浩。
到了2020年，這句話應該換成：說一個最短的IT界的笑話——上中臺。
這兩天，有一位讀者給我講了他所在的企業(yè)實施中臺的故事，這是一個悲傷的故事，從中可以看到國內(nèi)中臺解決方案行業(yè)的亂象。
2018年中旬，該讀者所在的浙江省某大型傳統(tǒng)制造企業(yè)，開始啟動中臺項目，由當時的CIO發(fā)起，并且親自擔任項目總經(jīng)理，項目代號“奔月”，總投資額5千萬，項目周期2年，項目目標是：完成“三個統(tǒng)一建設”（統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一技術、統(tǒng)一業(yè)務流程），借此完成企業(yè)數(shù)字化轉型，建成后能夠支撐集團未來5年的發(fā)展。
俗話說得好，萬事開頭難，只要挺過去開頭，就會發(fā)現(xiàn)中間也難，最后更難。該大型集團10幾年來，各種ERP、CRM、客服系統(tǒng)、電商系統(tǒng)上了一堆，非常典型的90年代的企業(yè)IT架構，數(shù)據(jù)孤島的問題很嚴重，缺乏治理，甚至連最基本的用戶賬號統(tǒng)一都沒有打通。
聽起來是非常理想的實施中臺的場景，先說結果吧：項目在2019年底被集團叫停，CIO引咎辭職，臨時啟動了一個“拆除中臺”的項目，作為收尾。當然了，項目成果還是有的：
1、保留了數(shù)據(jù)中臺，以及數(shù)據(jù)中臺開發(fā)團隊。畢竟是最容易體現(xiàn)業(yè)務價值的，出報表比以前快了，分析報表的內(nèi)容也更豐富了。
2、保留系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通接口。解決系統(tǒng)重復建設的問題，用戶、商品、渠道、供應商這些業(yè)務域，都提供統(tǒng)一服務、統(tǒng)一數(shù)據(jù)。
2 雪崩的時候，每一片雪花都在勇闖天涯
聽完這個案例，我總結了幾點項目失敗的原因：
1、CIO太急功近利，低估了中臺項目的風險。萬事都要遵循一個發(fā)展規(guī)律，想要在兩年的時間里，把集團10幾年的IT系統(tǒng)再造，別說5000萬了，5億都未必夠。中臺項目，好比在機械鐘表里加齒輪，表還不能停，難度可想而知，你一個傳統(tǒng)制造業(yè)CIO，想憑三五桿槍，短時間內(nèi)創(chuàng)造奇跡？最后只能創(chuàng)造笑話。所以，年輕人不要老想著天上會掉餡餅，要腳踏實地，也許地上會撿到錢呢？
2、項目的短中長期目標，沒有在集團層面達成共識。集團CEO如何判斷中臺項目的成?。孔钪苯拥姆绞?，就是聽聽業(yè)務方怎么說。業(yè)務方都有業(yè)績壓力，一旦業(yè)績沒有達成，最順手的就是拿IT來背鍋。這個案例當中，壓死駱駝的最后一根稻草，是業(yè)務方向CEO投訴：IT沒有支撐好業(yè)務，所以今年業(yè)績沒有達成。IT資源用在哪了呢？都在搞中臺。CEO一怒之下，裁撤了CIO，叫停中臺項目。
3、沒有跟外部資源形成合力。一方面CIO太過相信咨詢方的成功經(jīng)驗和所謂的方法論（該咨詢方在業(yè)內(nèi)很有名）；另一方面，又缺乏有效的協(xié)同措施將咨詢方捆綁在一起。而對于外部咨詢公司來說，只是想著快點完成項目收錢。雙方的目標是天然沖突的，很難形成合力，來幫助企業(yè)落地中臺。
綜合以上原因，該企業(yè)的中臺項目，不失敗那才那叫奇跡。
3 A廠的中臺，是不是行業(yè)的中臺？
談到中臺，不得不提A廠。2015年A廠的M老板提出中臺戰(zhàn)略，實際上相關積累要早于這個時間點。A廠是一家數(shù)據(jù)公司，也是那個時候提出來的。A廠某P姓高管曾表示，“在2015年公開提出‘大中臺，小前臺’中臺戰(zhàn)略之前，我們已經(jīng)干了三四年了。”
關于“大中臺、小前臺”，A廠CEO是這么闡述的：
構建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制：作為前臺的一線業(yè)務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。
回到中臺方法論本身，中臺是一種架構理念和方法。任何一種架構的方法，其本質不外乎，利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統(tǒng)進行有序化重構，以達到減少系統(tǒng)“熵”的過程，使系統(tǒng)得以不斷進化。
中臺理念，是解決企業(yè)復雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論，這個方法論要解決的是企業(yè)復雜生態(tài)協(xié)作的治理問題。
想要實施好中臺，靠的不是理念、方法論。中臺項目的實施，有三個部分的建設最重要：組織中臺、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺。
組織中臺，就是要解決人員組織問題，因為牽涉到利益、權利，所以是最難的部分，需要項目負責人具備很強的組織能力，比如在上家公司組織過罷工等等。
數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺，關鍵是劃分業(yè)務邊界、做領域建模、數(shù)據(jù)治理，需要最熟悉業(yè)務的分析師和架構師參與。但是，在企業(yè)中能做業(yè)務頂層架構設計的人，少之又少。這個角色，千萬不要指望外部咨詢公司來幫你解決，你自家的業(yè)務都整不清楚，還指望一個外人幫你梳理，你不覺得可笑嗎？
A廠的中臺，不是行業(yè)的中臺。研究A廠中臺的實施過程你會發(fā)現(xiàn)，它的數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺是邊做邊演化出來的，并不是規(guī)劃好了，再去落地?，F(xiàn)在很多企業(yè)實施中臺，恰恰相反，一上來先是一通規(guī)劃，不行再來二期、三期，為什么會這樣？因為根本規(guī)劃不好，只能走演進這條路，這就是為什么茅臺的“中臺”中了邪，連茅臺這樣的土豪甲方爸爸，都覺得搞中臺貴。
4 什么是玄學？中臺就是
中臺戰(zhàn)略的核心在于快速試錯，快速失敗，這樣才能快速找到成功的路徑，這在競爭慘烈的互聯(lián)網(wǎng)時代有著重要意義：誰掌握了快速應對變化的方法，就是掌握了致勝法寶。古龍曾經(jīng)說過，天下武功，唯快不破。M老板作為武俠迷，當然知道這個道理。
A廠的中臺事業(yè)群CEO在接受媒體采訪時談到：
M老板跟我講，他說你去干這個中臺，我也不知道怎么干。那他只說了3個統(tǒng)一：技術統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、文化統(tǒng)一。
大概做了一兩年之后，中臺CEO有一次跟M老板匯報，說我終于明白什么叫數(shù)據(jù)中臺了，然后M老板聽了一下以后，說你大概只到了50%。M老板自己理解到了100%嗎？這個就不知道了，只是說中臺CEO匯報的東西可能有50%是覺得是符合他當初的期望的，所以又過了這么三四年，中臺CEO覺得基本上就建立了整個所謂的中臺體系。
老K研究中臺以來，覺得最玄幻的東西就是，一個不懂技術的M老板，提出了中臺理念，然后整個行業(yè)的技術天才，折騰了幾年，仍然只領悟到了50%。什么是玄學？中臺就是。
5 企業(yè)實施中臺防割韭菜手冊
2006年，曾出版過一本奇書，叫《農(nóng)民進城防騙手冊》，豆瓣評分9.5，從書名就可以看出，主要是提醒廣大進城務工的農(nóng)民朋友不要上當受騙，這是一本經(jīng)久不衰的暢銷書，內(nèi)容是那樣的實用、樸實無華且枯燥。
當下，如果寫一本《企業(yè)實施中臺防割韭菜手冊》一定很暢銷，因為這個行業(yè)騙子太多了，韭菜都不夠用了。一個賽道，如果充斥著玄學、大師，離崩塌就不遠了，前車之鑒是“幣圈”。
那些中臺咨詢公司怎么掙錢？他們其實賣的不是中臺理念和方法論，那只是一個招牌，用來吸引你上鉤的，真正賺錢的是云服務、業(yè)務中間件、技術開發(fā)套件等等。
這里不能說太多，點到為止吧，畢竟大家都是要恰飯的。奉勸各位企業(yè)CIO，就算做一顆韭菜，也要有點自我修養(yǎng)，別人是怎么掙你錢的，在哪些方面掙了錢，都要門清，把公司的錢不當錢，你的處境就很危險了。
最近聽說，連大媽都開始進場賣中臺解決方案了，在“幣圈”里虧掉的錢，要從中臺上逆風翻盤掙回來。這也太TM勵志了，連大媽都這么努力，你還有什么理由不放棄？
每個大型企業(yè)想上中臺，要根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)術路徑，因地制宜的實施。不要妄想引入一家咨詢公司、一套解決方案，就能幫助企業(yè)換個引擎。就這智商，換引擎有啥用？趁早關門，也許還能少虧幾個小目標。你想踩在巨人肩膀上坐收漁利？恐怕只會成為巨人嘴邊最翠綠的那顆韭菜而已。
