這兩年FSSC內(nèi)容平臺發(fā)布的內(nèi)容主要都是圍繞了CFO、財務(wù)數(shù)字轉(zhuǎn)型、企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型，偶爾有一兩篇與CIO相關(guān)的內(nèi)容或純技術(shù)內(nèi)容。
這次參加了華東CIO大會，聽了來自綠地酒店旅游集團(tuán)CIO金勇杰分享的關(guān)于作為空降兵加入企業(yè)如何更好適應(yīng)企業(yè)、如何能更好勝任CIO角色的內(nèi)容，覺得非常值得推薦給大家，所以特與他再次就這內(nèi)容進(jìn)行互動與溝通，分享如下：
金勇杰，現(xiàn)任綠地酒店旅游集團(tuán)信息技術(shù)部總監(jiān)。曾任美國運通公司中國區(qū)研發(fā)中心主管，國旅會展公司CIO, 英國豪格羅賓遜集團(tuán)IT高管，負(fù)責(zé)跨國業(yè)務(wù)整合項目。MBA,最高資格證書；從事旅游行業(yè)信息化20多年，擅長企業(yè)信息化規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
每個人都有機(jī)會提升，從技術(shù)男到技術(shù)經(jīng)理，從技術(shù)總監(jiān)最后到CIO，怎么提升？有些人在職業(yè)提升中會有認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為技術(shù)足夠好，能夠幫助解決問題才能得到提升。真正需要提升的是溝通技能，而不是技術(shù)技能。金勇杰傾向把溝通技能更好的人提拔為管理者，而不是技術(shù)專家，因為如果提拔失敗，可能會失去技術(shù)很好的手下，也不過得到管理很差的管理者。
作為一名資深CIO，在多家企業(yè)擔(dān)任過CIO的金勇杰，總結(jié)了自己作為空降兵新加入企業(yè)成功渡過最初90天的心得：
1、自我準(zhǔn)備，要做好進(jìn)入新行業(yè)、新企業(yè)的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備自己發(fā)生的變化，包括身邊人和領(lǐng)導(dǎo)是否做好接受新CIO的準(zhǔn)備；
2、加速學(xué)習(xí)，3年技術(shù)翻篇，一個時代就過去了，加速學(xué)習(xí)是CIO作為空降兵加入企業(yè)的必備條件。每次進(jìn)入一個企業(yè)，CIO會被逼著學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)新的文化、新的技術(shù)、新的行業(yè)；
3、要根據(jù)實際情境調(diào)整策劃，能加入這家企業(yè)是因為之前的成功經(jīng)歷打動了老板，但是之前的經(jīng)歷不能產(chǎn)生新的結(jié)果；
4、溝通能力比技術(shù)能力更重要，通過溝通取得成功；
5、進(jìn)入企業(yè)要考慮能夠給企業(yè)帶來什么，按照金勇杰的觀察與經(jīng)驗，抱有短期內(nèi)大抱負(fù)或翻天覆地改變的CIO都失敗了，只要每天比昨天好一點點基本都成功了，所以他認(rèn)為要保證加入新的企業(yè)后的早期成功；
6、要保證組織內(nèi)部的一致性，要打造自己的團(tuán)隊，要創(chuàng)立自己的同盟，很多CIO很擅長和老板和部下打交道，忘記了和其它部門打交道，俗話說“萬不要等家里著火才想去去鄰居家拜訪”；
7、自我管理，加速每個人的轉(zhuǎn)變，不光是自己的改變還要推動老板、員工改變，讓他們習(xí)慣這樣的改變。
每個人都會有很多角色的改變，CIO也有很多職業(yè)發(fā)展路徑。金勇杰的職業(yè)發(fā)展路徑就是從運維開始，從運維做到運營經(jīng)理，然后轉(zhuǎn)從研發(fā)做到研發(fā)負(fù)責(zé)人，最后再到管理線。每個人會面臨很多變化，有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示每個領(lǐng)導(dǎo)者平均經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，1.3年就會有一些轉(zhuǎn)變發(fā)生，也就是說如果不能活過1年半，作為這個階段的管理者就失敗了。
而在一個企業(yè)3-4年后，CIO會發(fā)現(xiàn)自己要做的事情差不多完成了，總結(jié)各種數(shù)據(jù)與經(jīng)驗，一個企業(yè)CIO的壽命是1.5-8年，超過8年后個人在行業(yè)的地位、價值就迫使要變動了，CIO們要做好這個準(zhǔn)備。
CIO晉升有二種模式，一種是新公司錄用模式，作為CIO空降兵到企業(yè)，但是CIO如果復(fù)制以往成功經(jīng)驗到新公司50%會失敗。另一種是內(nèi)部提拔成為CIO，此時就要忌諱繼續(xù)之前的工作，被提拔很大程度是老板希望你做更高層次的事情，提拔到新的崗位，會發(fā)現(xiàn)周圍的人很優(yōu)秀甚至更優(yōu)秀，此時碰到挫折會情不自禁做原來熟悉的工作，不斷重復(fù)之前的工作對新任CIO而言也是失敗，這不是公司提拔的原因。
作為CTO或者技術(shù)總監(jiān)被錄用，把大量時間花在業(yè)務(wù)的技術(shù)性問題了解與解決上是對的，但是CIO不會針對某項系統(tǒng)問題提出解決方案，CIO的角色更接近老板，是IT整個部門的“老板”，技術(shù)不是CIO關(guān)心的事，技術(shù)可能幫助CIO解決問題，作為CIO，代表這個角色不是IT中技術(shù)最好的人，而是IT中最會玩命的人，是管理者，是管理者中最熟悉IT的人，而不是純粹的IT。
所有人都想盡快盡可能實現(xiàn)自己的目標(biāo)，例如盡快行動、做一次全面變革，但是這適合做年度計劃，不適合短期計劃。雖然剛加入企業(yè)，CIO有可能會有這樣的沖動，但想做全面變革在剛加入企業(yè)、不熟悉業(yè)務(wù)時不合適。加入新的公司就好像器官移植，新加入的人就是那個被移植的器官，加入新的企業(yè)往往會有排異反映，沒有一個CIO加入新企業(yè)會很順利，尤其是空降兵，金勇杰總結(jié)了哪些空降兵失敗的原因：
1、來自公司外部的管理者不熟悉企業(yè)的非正式溝通方式，要重視非正式溝通網(wǎng)絡(luò)以及那些意見領(lǐng)袖，外聘管理者不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)時會更困難，很有可能管理決策前后甚至當(dāng)日就變化很大，沒有非正式溝通的渠道往往會不知道這些原因；
2、內(nèi)部晉升、提拔情況較為普及的企業(yè)，空降兵往往得不到足夠的信服，內(nèi)部晉升的傳統(tǒng)也讓他們難以接受新事物；
金勇杰分享了一種工具——STARS模型，可以通過這個工具來判斷這個企業(yè)的狀態(tài)，包括部門的狀態(tài)，根據(jù)調(diào)整管理者的打分，設(shè)置了兩個指標(biāo)（難度指標(biāo)和偏好指標(biāo)），如下圖。
如果進(jìn)入是初創(chuàng)期企業(yè)，沒有框架和限制，可以一開始按照管理者認(rèn)為正確的方式來做事，當(dāng)然沒有死板和偏見，這是很多CIO期望見到的，但是這種概率不高。
整頓期的企業(yè)是CIO期望去的另一種類型企業(yè)，在這里CIO的意見和想法會得到尊重。
讓已經(jīng)成功的企業(yè)更成功，這是最有難度的，其中很難是改變原來的習(xí)慣，需要建立強(qiáng)大的愿景，要給所有團(tuán)隊希望，根據(jù)希望來帶領(lǐng)團(tuán)隊，需要用商業(yè)邏輯“畫大餅”并證明“餅”可以實現(xiàn)。
根據(jù)經(jīng)驗，金勇杰總結(jié)了CIO加入企業(yè)要與老板花時間投入5論對話：
關(guān)于情境診斷的對話，確保你對于企業(yè)情境，企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)知與老板一致。認(rèn)為企業(yè)所屬的狀態(tài)與老板一致，如果理解不一致，要修正自己與老板保持一致；
關(guān)于期望的對話，往往很多人為了得到老板的信任會作出過多的承諾，所有的承諾都是需要實現(xiàn)的，企業(yè)因為空降兵剛加入而給的信任是很微薄的，只有90天的信任，要理解并溝通老板的期望值，做更少的承諾而交會更多的表現(xiàn)；
關(guān)于資源的對話，為了達(dá)到老板的期望值，需要他做什么？并告知在不同的資源條件下，成本和成績會不同；
關(guān)于風(fēng)格的對話，老板喜歡的溝通方式是什么？確定權(quán)限邊線，哪些決策需要先咨詢老板在作出決定；
關(guān)于個人發(fā)展的對話，相對簡單，可以在2個月后可以按月私下與老板重新回顧你之前的工作表現(xiàn)。
這是需要CIO與老板花時間溝通的五輪對話，有了這5輪對話CIO的任期不會太“恐怖”。
作為CIO加入企業(yè)，首先要回顧BCP和DRP，一般從BCP和DRP入手，明確自己的風(fēng)險，了解企業(yè)系統(tǒng)脈絡(luò)。了解RTO指標(biāo)和RPO指標(biāo)。（BCP: Business Continuity Plan；中文：業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃 BCP是組織為避免關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能中斷，減少業(yè)務(wù)風(fēng)險而建立的一個控制過程，它包括對支持關(guān)鍵功能的人力、物力和關(guān)鍵功能所需的最小級別服務(wù)水平的連續(xù)性保證。
DRP災(zāi)難恢復(fù)計劃（Disaster Recovery Planning） 災(zāi)難恢復(fù)計劃是一個全面的狀態(tài)，它包括在事前，事中，和災(zāi)難對信息系統(tǒng)資源造成重大損失后所采取的行動。災(zāi)難恢復(fù)計劃是對于緊急事件的應(yīng)對過程。在中斷的情況下提供后備的操作，在事后處理恢復(fù)和搶救工作。
RTO：（RecoveryTime Object）是指災(zāi)難發(fā)生后，從IT系統(tǒng)宕機(jī)導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓之刻開始，到IT系統(tǒng)恢復(fù)至可以支持各部門運作，業(yè)務(wù)恢復(fù)運營之時，此兩點之間的時間段稱為RTO。RPO（Recovery Point Object），即恢復(fù)點目標(biāo)。是指災(zāi)難發(fā)生后，容災(zāi)系統(tǒng)能把數(shù)據(jù)恢復(fù)到災(zāi)難發(fā)生前時間點的數(shù)據(jù)。)
其次，對成功采用波浪式進(jìn)攻，不要追求大的成功，避免大的失敗，每次提升一點點；
第三，永遠(yuǎn)記住，企業(yè)/老板對你你的信任是基于對你的不了解，只有90天；
第四，不批評前任，批評前任的時候就是打翻了一船人，尤其是重新整合的企業(yè)里，所有人對之前的經(jīng)歷很驕傲，批評前任就是站在所有人對立面；
第五，建立一個希望，并且讓所有人都知道你能做什么，在企業(yè)IT有三種組合：外包、共享中心、商業(yè)公司，只有產(chǎn)生盈利從成本中心到利潤中心，CIO在公司的話語權(quán)才加強(qiáng)；
第六，找到好的員工，找到穩(wěn)定性和改變之間的平衡，不在核心成員到位之前進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)；
第七，關(guān)注最高優(yōu)先級的人事變動，即只關(guān)心自己身邊部門、向自己匯報人的變動；
最后，不要嘗試一個人解決所有問題，而這是往往CIO的習(xí)慣。
對于想往CIO發(fā)展的IT人員們，金勇杰有這樣的建議：
1、MBA學(xué)歷是技術(shù)總監(jiān)轉(zhuǎn)向CIO的最佳途徑，你需要知道其他部門是如何運行的，以什么KPI為指向，從CEO的角度，理解公司的管理框架和商業(yè)模型；
2、學(xué)習(xí)管理會計，IT容易抱怨沒錢做項目，學(xué)習(xí)管理會計是為了理解財務(wù)報表，在彼此都理解的語言與財務(wù)人員溝通；
3、鼓勵嘗試創(chuàng)業(yè)或有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，這樣就能在每天起來、每個項目開始時，為工資、柴米油鹽擔(dān)心，就能能夠理解當(dāng)時與老板索要資源時老板的心態(tài)。
作為CIO，金勇杰的總結(jié)很實在也很實用，這些經(jīng)驗不光是可以給技術(shù)人員一些參考，同時也可以給其它人員很好的借鑒，歡迎更多CIO加入我們分享的行列。
