這次的流行病顯示出了在困難和不確定性中茁壯成長的重要性。IT領導者們討論了他們是如何調整領導實踐，以幫助培養(yǎng)這一關鍵IT特性的長期發(fā)展的。
“彈性”這個詞作為應對流感大流行給IT帶來壓力的文化基石，在最近出現(xiàn)了很多。首席信息官們在快速實現(xiàn)全組織的遠程工作策略方面發(fā)揮了重要作用，與此同時也加速了在不確定時期對業(yè)務至關重要的數(shù)字化舉措。
對許多人來說，其改變方向、加倍努力和克服困難的能力，已經(jīng)證明了IT文化有能力經(jīng)受住困難的挑戰(zhàn)，并能夠迅速從困境中恢復過來。對另一些人來說，應對危機就像是一堂關于恢復力的速成課，提供了來之不易的經(jīng)驗教訓，讓他們知道在未來的數(shù)月和數(shù)年里，如何才能在IT業(yè)中茁壯成長。
思科的首席信息官Jacqui Guichelaar表示:“過去幾個月對世界各地的每一家公司來說都是一場巨大的社會實驗。”他補充稱，許多領導發(fā)現(xiàn)，他們員工的遠程工作也可以像在辦公室里工作一樣的高效。結果呢?領導者將必須以這種新的工作方式來為某些行為樹立榜樣，她說。“傳統(tǒng)的策略在新的現(xiàn)實中將不再起作用。”
在這里，IT領導們將討論是什么使IT組織具有了彈性，以及他們將如何調整他們的領導實踐，以確保IT能夠長期培養(yǎng)這一關鍵特征。
以人為本
西奈山衛(wèi)生系統(tǒng)的執(zhí)行副總裁、首席信息官兼信息技術院長Kristin Myers說:“彈性確實是能夠進行變革的關鍵，使組織能夠在不確定的時期生存和發(fā)展。”。
Myers和許多其他的IT領導認為，持續(xù)、開放的溝通是當前確保彈性的關鍵。“沒有什么比不知情更讓人焦慮的了。與你的團隊進行坦誠的對話對于讓他們?yōu)樽兏镒龊脺蕚涫呛苤匾摹?rdquo;她說。
有時這意味著需要發(fā)布一些不太受歡迎的消息，她指出。“重要的是，人們應該直接從領導層而不是通過其他方式聽到這些信息。”
流感大流行強調了同理心領導的重要性，因為一個有彈性的IT文化就是以人為本，對思科的Guichelaar來說。“人們必須爭取成為第一，我們必須盡我們所能給予他們幫助，使他們成為最好的人。這對我來說和工作本身一樣重要。”
房地產估值、分析和科技公司Clear Capital的首席技術官Larry Robinson表示，該公司的高管團隊也一直在關注員工的情感福利，自從流感大流行以來，這種承諾已經(jīng)有了新的維度。
“負擔癥候群也已經(jīng)消失了，人們可以暢所欲言，我們可以在智力上相互挑戰(zhàn)，而不必擔心報復，”他說。“我們試圖建立一群互相照顧的兄弟姐妹，因為我們都在同一個戰(zhàn)壕里。”
他說，這引起了人們的共鳴，而且很明顯，資本領導人也將繼續(xù)關注這一點。但建立一個充滿愛的環(huán)境是你在商業(yè)書籍或文章中從未讀到過的。就好像我們不敢用這個詞一樣，”Robinson說。“愛是維系一個家庭的紐帶，所以為什么不用它來維系一個專業(yè)的企業(yè)呢?這是一個我們通常不會考慮的維度。”
孤星學院的首席信息官兼學院服務副校長Link Alander也同意這一觀點。“你必須了解對方生活中的每一件事，并支持他們。你必須去幫助每一個人。”
在思科，Guichelaar也一直在抽出時間開會討論與工作無關的問題。“通常，在辦公室，你會這樣做。我會花更多的時間來詢問(IT員工)在一個有父母、孩子等的小家庭中是如何在家工作的，所有這些都給人們帶來了壓力，我對此非常、非常清楚。”
Guichelaar說，這創(chuàng)造了一個人們可以敞開心扉分享困難的環(huán)境。“做到這一點是讓我們能夠作為一個團隊團結在一起的關鍵因素之一。”
保持聯(lián)系
辦公室的關閉以及與同事和員工遠程聯(lián)系的需要，必然會增加大多數(shù)組織的會議次數(shù)。但尋求培養(yǎng)彈性文化的IT領導者也應該知道避免精力枯竭和防止疲勞的重要性。Guichelaar管理著一個全球性的IT團隊，在歐盟和亞洲也會有一些員工，他指出，旅行的減少意味著北美以外的員工將可以投入更長的時間。
“我在3-4月份意識到，在美國以外的同事起床太早或等待美國同事的時間太長，會讓他們感到痛苦，”她說。“所以我們同意，除非絕對必要，否則周五將不再開會”，他們可以利用這段時間來進行“戰(zhàn)略性的思考”。
Guichelaar也開始向IT部門的每個人發(fā)送更多的電子郵件，介紹今年剩余時間的工作重點，或者指出某個團隊的出色工作。
“這聽起來很簡單，但我們已經(jīng)增加了與人們交流的時間，我們也正在試圖找到與不同內部社區(qū)聯(lián)系的不同方式。”她表示。
Clear Capital的Robinson也比以往舉行了更多的會議，但縮短了會議時間，并使其能夠更加私人化。“我每天都要花15分鐘時間來檢查好幾次，”他說。“我們確保自己會做很多的虛擬午餐。我有13個直接下屬，每周一我們都會一起吃午飯，不僅要了解業(yè)務的進展，還要了解團隊的情況。”
這取代了從辦公室走廊走到休息室的做法，他說。“現(xiàn)在判斷這樣做是否能保持關系的公平或改善關系還為時過早，但我們正在有意識地解決這個問題。”他說。
正如封鎖下的通信方式發(fā)生了變化一樣，IT領導對待通信本身所必須采取的方式也發(fā)生了變化。
“所有過度的交流，與人的不斷交流--你都無法像以前那樣容易地傳播信息和背景的機制了，所以一切都必須變得更加深思熟慮和有目的性，要求你做到徹底。”Robinson說。
這使得IT領導更像是一個全天候的角色。“我的想法是，白天我必須在那里為我的團隊和直接下屬工作，而在晚上和周末我則要做自己的工作，”Robinson說。“我認為這會是一個普遍的模式。”
找到共同的目標
當事情變得具有挑戰(zhàn)性時，目標也可以是一個很好的動力。對于當今的IT組織來說，這種使命感也可以在創(chuàng)建業(yè)務價值中更好地被找到。
北方信托公司的企業(yè)和機構服務首席信息官Jeff McCarter表示，彈性文化與人們感覺能夠與企業(yè)有聯(lián)系并對其進行了投資是息息相關的。
“成功的是我們在技術和業(yè)務之間建立了非常緊密的合作關系，我們把它看作是在開發(fā)產品，而不是在做項目，這更像是一種孤立的心態(tài)。”他說。
McCarter說，在北方信托公司，IT部門會使用敏捷的方法和框架，使IT部門和業(yè)務部門“在同一條船上”。“所以，如果暴風雨來臨，我們就會在一起，重要的是我們要團結起來。”
敏捷還幫助北方信托的員工看到了他們所做事情的結果，這是最重要的，McCarter說。“人們會覺得自己是某樣東西的一部分，并與它有利害關系……無論發(fā)生什么，每個人都有正確的心態(tài)。”
為了一個共同的目的與業(yè)務合作通常需要一種溫和的接觸。成癮與心理健康中心的信息管理副總裁、首席信息官、首席隱私官Damian Jankowicz博士說，該中心會與臨床醫(yī)生攜手合作，但這需要運用軟技能來了解他們的需求。
“理解和解釋外行人的技術局限的能力，提出解決方案的能力……以及共同解決問題的能力是至關重要的，”Jankowicz說。“我們現(xiàn)在處理的很多事情都是關于這一點的，以及如何將技術融入到無縫的工作流程中去。”
促進職業(yè)發(fā)展
當然，這種流行病給核心項目的合作也帶來了獨特的問題。思科的Guichelaar表示，由于人們無法真正聚在一起進行頭腦風暴，加快數(shù)字化創(chuàng)新已經(jīng)變得非常困難了。
“在一個房間里和20個人進行一次談話是有意義的，你可以盯著他們看，看看他們的情緒反應。而當40個人出現(xiàn)在一個虛擬屏幕上時，即使你能看到他們，我也不確定他們是否愿意參與進來。”
因此，Guichelaar正在與“較小的社區(qū)”會面，并“試圖創(chuàng)造一種氛圍，讓人們能夠參與到與工作可能沒有直接聯(lián)系的事情中來。”
例如，一個在企業(yè)安全團隊工作的人對思科在整合其數(shù)據(jù)中心時采用多云策略的計劃表示了興趣。Guichelaar說，她允許這些人通過“安全鏡頭”參與進來，這樣他們就可以學習如何開發(fā)多云戰(zhàn)略了。
“我相信我們必須越來越多地這樣去做，”她說。“我們會介紹更多的職位，給人們機會來拓寬他們的職業(yè)道路。我們也正在拓寬我們的工作架構，這樣人們就可以重新鍛煉自己了。我們必須為他們提供平臺，讓他們掌握最新的技能。”
Clear Capital公司的Robinson表示，雖然在工作中“干涉人們的私人生活”并不常見，但領導者需要時刻了解發(fā)生了什么，尤其是在現(xiàn)在。“我們鼓勵人們去尋找一個負責任的合作伙伴，相互檢查，并在這些關系的熟悉度上進一步發(fā)展，”他表示。讓他們互相詢問“同事生活中可能發(fā)生的事情”可能會更合適。
建立相互尊重
為了保持彈性，團隊成員不僅要相互信任，還要信任領導。傾聽并響應IT團隊的需求和愿望則是其中的關鍵。
北美供應鏈的首席信息官Sally Miller表示，在DHL，員工滿意度是一個重要的關注點。該公司每年都會對員工進行一次調查，以了解員工的想法，并根據(jù)反饋意見，領導會召開圓桌會議，組建團隊，制定行動計劃，解決出現(xiàn)的問題。
“我們在一年中投入了大量時間來評估這些團隊的產出，因此我們將能夠持續(xù)掌握文化的脈搏”，并做出改進。“公司所做的一些小的事情就會帶來很大的不同，”她補充說。
數(shù)字咨詢公司SPR負責解決方案交付的副總裁Justin Rodenbostel說，當領導者能夠幫助員工讓他們在面對不確定性時也感到舒適時，就能培養(yǎng)一種彈性文化。
“在SPR，我們談論的是適應性，而不是公司將如何簽約，”他說。“我們正在討論如何解決這一問題，這些都是我們正在做的一些決定，這就是為什么，我們很高興你也能夠參與進來的原因。”
首席信息官和IT主管可以采取一些簡單的策略性措施，比如鼓勵人們按照慣例行事，鼓勵他們有一個開始的時間，一個吃午飯或照顧孩子的休息時間，以及一個晚上休息的時間，Rodenbostel說。
“這種情況發(fā)生得越多，我的同事就越覺得我們已經(jīng)形成了一種節(jié)奏，能夠理解工作時間和家庭時間的區(qū)別，”他說。有時候，SPR的領導層會主動地“在日歷上劃出時間來取代辦公室里的一些臨時對話，并利用這些時間來與人們保持聯(lián)系。”否則，它真的很容易被斷開連接，Rodenbostel補充道。
Rodenbostel說，雖然每個人都在努力完成他們必須做的事情，并難以喘氣，但大流行也創(chuàng)造了一個獨特的機會，讓人們回顧現(xiàn)代員工的經(jīng)歷和工作場所的樣子，以及新的期望又應該是什么。
照顧好自己
在他們進行調整以培養(yǎng)團隊的彈性時，IT主管也不應該忽視自己。正如西奈山的Myers所指出的，避免工作倦怠最終也將會是一個挑戰(zhàn)，因為遠程工作已經(jīng)模糊了工作和個人生活之間的界限。
“我個人設定了不檢查電子郵件的時間框架，并安排了PTO來關注我的個人健康，”她說。“我一直鼓勵我的員工也這樣做。”
對Robinson來說，遠程工作也正在帶來負面的影響。“老實說，我處理得不好，”他說。“有一天，我鼓勵我的一位董事周五和周一休假，但他說，‘去哪兒，Larry?’我們已經(jīng)忘記了，只要拿起行李搬到一個新的地方就能使我們的靈魂煥發(fā)活力。”
但他說，他會在周末做景觀美化工程，建造櫥柜，專注于保持個人的健康。
一些IT領導也會通過積累技能來提升自己。例如，孤星公司的Alander說，他獲得了ServiceNow管理員證書，這將有助于他更好地理解這個平臺。
至于思科的Guichelaar，她說她現(xiàn)在工作的時間和疫情爆發(fā)前一樣多，甚至是更多，但同時也會參加娛樂活動，以緩解壓力。其中也包括打高爾夫球。
“事實上，我下午都在休息，我以前從來沒有這樣做過，”她說。“這聽起來很簡單，但能夠走到外面擊球并保持頭腦清醒，這讓我的生活有了很大的不同。”
她也在更多地嘗試做飯，并想學習如何成為一名音樂節(jié)目主持人。
“這是我想了10年的事情。我喜歡跳舞，一直想學DJ。我們要到明年1月才會回到思科，所以我知道我肯定還會在家里待上五、六個月，所以這會是我的下一個挑戰(zhàn)。”
