一場(chǎng)大公司不占上風(fēng)的對(duì)壘
在這個(gè)前所未有的大變局時(shí)期，舊時(shí)的企業(yè)無(wú)一例外會(huì)遇到轉(zhuǎn)型問題。轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和來(lái)自技術(shù)的變化。為應(yīng)對(duì)這兩種變化，需要進(jìn)行一系列管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和投資的轉(zhuǎn)變。
新公司依靠破壞性創(chuàng)新?lián)魯∧酥撂娲瞎镜睦訑?shù)不勝數(shù)。在20世紀(jì)80年代，鋼鐵巨頭低估了微型鋼廠的潛力；在80年代和90年代，個(gè)人計(jì)算機(jī)顛覆了數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦公司和其他小型機(jī)制造商；近年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)零售商威脅到實(shí)體零售商的生存，Airbnb和優(yōu)步則分別把住宿和出行市場(chǎng)攪得天翻地覆。
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期望輝煌的過去能夠保護(hù)其免受變革力量影響的公司注定會(huì)失敗。為了逃脫這一噩運(yùn)，已定型的大公司必須奮起轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。在轉(zhuǎn)型過程中，它們將面臨四個(gè)主要的挑戰(zhàn)。
開發(fā)殺手應(yīng)用
第一個(gè)挑戰(zhàn)是開發(fā)殺手應(yīng)用。
一個(gè)殺手應(yīng)用應(yīng)該具有如下特征：
某一新技術(shù)或產(chǎn)品的特點(diǎn)、功能或應(yīng)用程序，對(duì)用戶而言幾乎是不可缺少的，或明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
一個(gè)非延續(xù)性、創(chuàng)新性的發(fā)明，能產(chǎn)生范式轉(zhuǎn)移的長(zhǎng)期、巨大的效應(yīng)。
能夠創(chuàng)造新的市場(chǎng)和行為模式，摧毀舊的產(chǎn)業(yè)（故謂之“殺手”），改寫或重新定義整個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。
可以極大地提升平臺(tái)能力，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，發(fā)展大量用戶，并達(dá)到臨界規(guī)模。
這一挑戰(zhàn)實(shí)際上考驗(yàn)的是已定型的大公司發(fā)起破壞性創(chuàng)新的能力。破壞性創(chuàng)新理論預(yù)測(cè)說(shuō)，當(dāng)新進(jìn)入公司正面應(yīng)對(duì)已定型的大公司、提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，已定型的大公司將加快創(chuàng)新以捍衛(wèi)自己的“地盤”。這樣看來(lái)，已定型的大公司基本上是處于守勢(shì)的。
原因在于，老牌企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)自己身處大趨勢(shì)的錯(cuò)誤一面。無(wú)論它們資產(chǎn)負(fù)債表和市場(chǎng)份額的表現(xiàn)有多強(qiáng)勁（有時(shí)恰恰是基于這些因素），在位者似乎都無(wú)法阻擋大潮的到來(lái)。對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，好消息是，許多行業(yè)仍處于數(shù)字化破壞的初期。媒體、音樂、旅行和住宿行業(yè)的先例，提供了越來(lái)越有價(jià)值的轉(zhuǎn)型路徑說(shuō)明。如果想對(duì)變化予以有力的回應(yīng)，現(xiàn)在還來(lái)得及。
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要做的第一步是，老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于實(shí)施一系列舉措來(lái)培育具備潛在成長(zhǎng)性并代表未來(lái)的小規(guī)模業(yè)務(wù)單元?？梢詫⑵湟暈槿缤L(fēng)險(xiǎn)投資所培育的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)只有在迅速擴(kuò)展的情況下才能獲得回報(bào)。為了在游戲的這一階段產(chǎn)生所需的加速，老牌企業(yè)必須大膽且不懈地將資源從舊模式再分配至新模式，并表現(xiàn)出愿意采納與舊模式不同（通常是獨(dú)立分開）的方式經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)。只有在這種情況下，殺手應(yīng)用才能開發(fā)出來(lái)。
釋放個(gè)人創(chuàng)造力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)體的合作與協(xié)調(diào)
第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自組織的“去耦合”。主流公司不是在所有的破壞性創(chuàng)新當(dāng)中都無(wú)所作為。在一種情形下，主流公司甚至可以取得成功：在內(nèi)部建立了新的、獨(dú)立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場(chǎng)當(dāng)中獲勝。
對(duì)于已定型的大公司而言，要解決的問題是，如何從一個(gè)緊耦合企業(yè)變成一個(gè)松耦合企業(yè)。緊耦合意味著各個(gè)組成部分有較高的相互依賴性，需要較多的協(xié)調(diào)活動(dòng)，所有的工作都在公司內(nèi)部完成；松耦合則意味著有很多獨(dú)立的實(shí)體或者個(gè)體，相互依賴度較低，有更多的分享，很多的東西外包出去。我把這個(gè)從緊耦合到松耦合的過程稱為“去耦合”。在我看來(lái)，21世紀(jì)的組織，需要把權(quán)力和功能做到最大限度的分布，使組織可塑性非常強(qiáng)，同時(shí)具有持久性。
這一項(xiàng)挑戰(zhàn)可以用加里·哈默有關(guān)管理兩種功能的框架來(lái)予以分析。哈默認(rèn)為，管理最重要的是要解決兩個(gè)問題：第一，在縱軸上，如何通過提供合適的工具、激勵(lì)和工作條件，放大個(gè)人能力；第二，在橫軸上，如何將不同個(gè)體的能力聚合起來(lái)，完成那些個(gè)體無(wú)法完成的事情。過去，放大個(gè)人能力需要勤奮、智力、主動(dòng)性，而今天決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于員工是否有創(chuàng)造力以及是否有熱情。如何聚合個(gè)體的能力呢？匯聚、標(biāo)準(zhǔn)化、定序、一體化、最優(yōu)化，對(duì)行動(dòng)聚合的要求依次越來(lái)越高。
雖說(shuō)現(xiàn)代管理的工具和方法是為了解決大型組織中的控制和效率問題而發(fā)明的，但我們可以將管理的目標(biāo)設(shè)定得更加高遠(yuǎn)：組織的存在主要是為了拓展人的創(chuàng)造力，多方成就人。然而，沒有任何人能夠獨(dú)自開發(fā)和生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品，比如手機(jī)或抗病毒藥物；大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)需要整合多人的技能和專門知識(shí)。因此，管理的基本任務(wù)是在最大限度釋放個(gè)人的創(chuàng)造力的同時(shí)，在許多個(gè)人之間實(shí)現(xiàn)合作與協(xié)調(diào)，以創(chuàng)造和提供產(chǎn)品與服務(wù)。
那么，在轉(zhuǎn)型過程中，有沒有可能化解管理中這一對(duì)永恒的矛盾？怎么樣做到既放大個(gè)人能力，又讓個(gè)人之間協(xié)同？應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)就是要打造充分的網(wǎng)絡(luò)化組織。只在縱軸上行進(jìn)，那是傳統(tǒng)的市場(chǎng)模式，由市場(chǎng)提供高效且適應(yīng)性強(qiáng)的系統(tǒng)，用于聚集信息和分配資源。只在橫軸上前進(jìn)則意味著傳統(tǒng)的官僚制?，F(xiàn)代管理的大多數(shù)規(guī)則、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算系統(tǒng)、戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)過程都是官僚制的具體體現(xiàn)，它限制了個(gè)人的企業(yè)家精神和響應(yīng)能力，但其基本目的是使個(gè)人利益與組織利益保持一致。
市場(chǎng)和官僚制各有各的弊端，所以必須走第三條道路：以實(shí)時(shí)的分布式網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合市場(chǎng)和官僚制的優(yōu)點(diǎn)，即既提高個(gè)人的創(chuàng)造力，又通過無(wú)處不在的實(shí)時(shí)連接對(duì)許多努力進(jìn)行匯總。這樣的網(wǎng)絡(luò)化組織的力量在于，它具有賦權(quán)個(gè)人、促進(jìn)協(xié)調(diào)的能力，同時(shí)避免了等級(jí)制和官僚主義的無(wú)效。
數(shù)字化組織更注重員工體驗(yàn)
第三個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自數(shù)字化的人力轉(zhuǎn)型。技術(shù)破壞——數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化——迫使企業(yè)改變其工作方式。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)創(chuàng)新文化，通過提高員工參與度、職業(yè)流動(dòng)性和促進(jìn)技能的轉(zhuǎn)型來(lái)帶動(dòng)員工隊(duì)伍。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了組織如何為最終客戶創(chuàng)造價(jià)值的思維方式，為此，必須對(duì)流程和結(jié)構(gòu)予以重新構(gòu)想和塑造。然而，對(duì)于沒有受過良好教育的員工，這一切都是不可能的。技術(shù)當(dāng)然可以發(fā)揮重要作用，但是僅專注于技術(shù)可能會(huì)令組織陷入僵局，最終由選定的技術(shù)而不是人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策。
所以，僅有技術(shù)是不夠的，公司需要確保在價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過程中對(duì)員工進(jìn)行教育和放權(quán)。我們常說(shuō)客戶體驗(yàn)，也請(qǐng)不要忘記員工體驗(yàn)。員工與公司的每一次互動(dòng)都是至關(guān)重要的。公司提供的技術(shù)工具是否可以幫助他們完成工作？公司的文化是否使工作場(chǎng)所高效而富有活力？當(dāng)員工的技能有所欠缺時(shí)，公司能提供及時(shí)而充足的教育培訓(xùn)嗎？體驗(yàn)的積極與否有可能提高或降低員工本應(yīng)給企業(yè)帶來(lái)的生產(chǎn)力。
投資于員工、致力于他們的發(fā)展并尊重他們的想法的公司才能建立忠誠(chéng)度，使變革管理更容易在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，新時(shí)代的年輕人陸續(xù)進(jìn)入職場(chǎng)，這些被稱為“社交一代”的新員工開始成為工作中的主體，這一代人喜歡與他人發(fā)生聯(lián)系，希望擁有開放并且有利于社交的工作環(huán)境，期待同事和老板平易近人；他們樂于從事合作性的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作項(xiàng)目，渴望信息在各個(gè)層面無(wú)障礙流動(dòng)；他們是數(shù)字交流的高手，擅長(zhǎng)多任務(wù)處理，精力充沛；他們有社會(huì)意識(shí)，更強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。
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因此，“社交一代”對(duì)找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對(duì)象或者買房子，需要搜尋和配對(duì)等。在這個(gè)層面，企業(yè)面臨的是：如何從對(duì)新一代員工采取績(jī)效至上加結(jié)構(gòu)化的激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咂渚蜆I(yè)能力與靈活性。小規(guī)模業(yè)務(wù)單元需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導(dǎo)向的，更看重個(gè)人的充實(shí)感和滿足感，更希望同社會(huì)上更大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)有互動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部有充分的信息流動(dòng)。企業(yè)是不是有透明度，能否迅速反饋，對(duì)于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)員工來(lái)講至關(guān)重要。
隨著人工智能、VR/AR、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)開始進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)關(guān)鍵是要使用新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造富有意義的體驗(yàn)，這些體驗(yàn)可以在更深層次上觸及員工、客戶和其他人——重要的是始終將人與人聯(lián)系在一起。
從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶為中心
第四個(gè)挑戰(zhàn)是流程的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的硬件要經(jīng)過規(guī)格的設(shè)定、物料清單的優(yōu)化、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商談判、原型制造、試產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)這樣的漫長(zhǎng)流程（可能需要18~24個(gè)月），最后再通過營(yíng)銷、銷售才能到達(dá)用戶手中，可以說(shuō)，這樣的產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)時(shí)已基本上喪失價(jià)值。從想法醞釀到用戶交互之間的時(shí)間長(zhǎng)得讓人無(wú)法忍受，產(chǎn)品迭代時(shí)間和成本過高，而這正是傳統(tǒng)制造業(yè)不可承受之重?，F(xiàn)在，發(fā)起硬件革命的獨(dú)立公司和創(chuàng)業(yè)公司把流程改造成“敏捷開發(fā)”：設(shè)計(jì)階段就通過開源研發(fā)，接著是快速的原型制造和試產(chǎn)，然后是營(yíng)銷和銷售，最后進(jìn)入外包生產(chǎn)階段并最終送達(dá)用戶。如此流程改造使我們擺脫了舊日的規(guī)格限制，原型制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產(chǎn)順序發(fā)生逆轉(zhuǎn)，加上大規(guī)模協(xié)作的增強(qiáng)、向云端的遷移，一場(chǎng)制造業(yè)的革命得以完成。
流程改造的關(guān)鍵是做到從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶為中心。這可以分解為三個(gè)方面：第一，能不能打造用戶的“活”數(shù)據(jù)，結(jié)束與用戶之間的“失聯(lián)”狀態(tài)？家電公司從電器到“網(wǎng)器”的轉(zhuǎn)化就是在往這一方向發(fā)展。第二，加強(qiáng)交互思維，把用戶真正當(dāng)成主體，視產(chǎn)品為有生命的、可以不斷演化的有機(jī)物，同時(shí)打破過去運(yùn)營(yíng)的分工思維，采用合工思維解決運(yùn)營(yíng)模式問題。第三，拿到用戶數(shù)據(jù)之后，就要向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)如何引流，因?yàn)闆]有流量，就難以產(chǎn)生銷量；沒有流量，就難以提升用戶的體驗(yàn)，就無(wú)法形成黏性。
轉(zhuǎn)型為什么
很多時(shí)候，公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為從傳統(tǒng)向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。僅僅這樣理解是不夠的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向客戶及其體驗(yàn)息息相關(guān)。它是對(duì)客戶在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中都處于核心地位的一種認(rèn)識(shí)。最終，轉(zhuǎn)型是為了滿足客戶需要，而不是為了滿足企業(yè)的需要。
誠(chéng)如張瑞敏先生所言，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”?？v觀世界企業(yè)的發(fā)展，1900年至1960年的漫長(zhǎng)時(shí)期都是生產(chǎn)時(shí)代，主導(dǎo)那個(gè)時(shí)代的企業(yè)都是以制造見長(zhǎng)的；1960年至1990年，是分銷的時(shí)代，“渠道為王”成為當(dāng)時(shí)的響亮口號(hào)；1990年至2000年是信息時(shí)代，有沒有IT競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)是不是可以在這個(gè)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)地位；2000年至今，互聯(lián)網(wǎng)全面滲透，我們來(lái)到了客戶時(shí)代。
客戶時(shí)代，在技術(shù)的支持下，客戶比以往任何時(shí)候都擁有更大的影響力和更高的期望，因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)訪問有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的信息。客戶快速訪問信息的能力引發(fā)了市場(chǎng)的巨變。這個(gè)時(shí)代代表著從企業(yè)和組織向客戶的權(quán)力過渡，為癡迷于客戶的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提供了前所未有的機(jī)會(huì)。
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為了充分滿足客戶需求，企業(yè)必須鍛造更高效、連接豐富、權(quán)力分散、分析驅(qū)動(dòng)且自動(dòng)化的工作方式。今天，我們大量談?wù)撊斯ぶ悄芴娲说目赡苄?。隨著機(jī)器人的應(yīng)用與發(fā)展，越來(lái)越多的工作將實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，尤其是那些最具重復(fù)性的工作。失去工作對(duì)員工不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會(huì)那么單調(diào)乏味。
這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導(dǎo)向一種解決方案，用以戰(zhàn)勝自動(dòng)化取代人力之勢(shì)。自動(dòng)化所剩下的工作是最適合人來(lái)做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來(lái)需要擁有智慧而不是智能的人。
