導(dǎo)語
大多數(shù)組織運(yùn)作失靈反映了一個(gè)更大的問題：業(yè)務(wù)部門與IT部門之間的信任已破裂。本文介紹了明智的首席信息官如何修復(fù)這種裂痕。
如果你沒有被邀請去參加戰(zhàn)略性會議；如果你提出建議后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人另外向顧問、同行或最新的雜志文章尋求意見；如果用戶堅(jiān)持非要使用自己選擇的軟件品牌，理由是他們認(rèn)為你建議的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用軟件無法滿足他們的要求。與此同時(shí)，你的IT團(tuán)隊(duì)對接到的用戶請求怨聲載道，希望得到你的許可以便拒絕或忽略這些請求。
這一切可不是什么美好的畫面，但所有這些熟悉的挫折經(jīng)歷都反映了同一個(gè)問題：IT部門與業(yè)務(wù)部門的信任關(guān)系已破裂。
數(shù)據(jù)集成公司Talend的首席技術(shù)官Krishna Tammana說：“只要你面臨有壓力的情形，信任問題就會開始出現(xiàn)。為什么會這樣？這是由于IT部門所面臨的需求與IT部門的預(yù)算從未掛起鉤來。我從未見過IT部門有足夠的預(yù)算來滿足業(yè)務(wù)部門想要完成的工作量。”
與此同時(shí)，一些IT部門往往對失敗和不確定因素秘而不宣，這可能會加劇問題的嚴(yán)重性。Tammana說：“信任的根本在于透明。如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看到IT部門在全力幫助業(yè)務(wù)部門，并愿意承認(rèn)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，雙方的關(guān)系就會很信任、很牢固。一旦這些方面出了岔子，關(guān)系就會變得很緊張。”
也許你在組織內(nèi)察覺到了業(yè)務(wù)部門和IT部門不信任的苗頭，也許你在想怎么做才不會出現(xiàn)這樣的情況？那么，究竟該如何加強(qiáng)信任，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門和IT部門間的鴻溝呢？以下是幾位明智的首席信息官給出的建議。
01
實(shí)話實(shí)說，即便對自己也這樣
紐約州羅徹斯特市注冊會計(jì)師和咨詢公司博納蒂奧集團(tuán)（The Bonadio Group）的首席信息官John Roman，Jr.說：“我認(rèn)為IT部門的人需要更坦誠。我們從事的是服務(wù)行業(yè)。應(yīng)把客戶放在第一位。我們希望大家都喜歡我們。我認(rèn)為，我們本意是想取悅他人，但有時(shí)我們卻開出了空頭支票。如果你經(jīng)常這么做，就會破壞信任。”
Roman表示，他本人就犯過低估了工作所需要的時(shí)間這一錯(cuò)誤。“我認(rèn)為，有時(shí)人們還沒有掌握全部信息，就往往對問題做出回應(yīng)。而現(xiàn)在我已學(xué)會在表示‘是的，我們可以在某段時(shí)間內(nèi)完成工作’之前，我會先去找團(tuán)隊(duì)成員詢問：‘我們需要在明天之前完成這項(xiàng)工作。完成得了嗎?’”
紐約市會計(jì)和咨詢公司富德會計(jì)師事務(wù)所（Friedman LLP）的首席信息官Don Logan補(bǔ)充道，IT負(fù)責(zé)人永遠(yuǎn)不要怯于尋求幫助，也不要怯于承認(rèn)自己不了解某項(xiàng)事情。
他說：“你晉升到高管位置后，要對許多人負(fù)責(zé)任，至此你可能在職場上已摸爬滾打了十多年。你會有一點(diǎn)自負(fù)。會覺得自己所向披靡，是專家，無所不知。而你并非無所不知。”
Logan稱之為“自負(fù)陷阱”，他承認(rèn)自己犯過這個(gè)錯(cuò)誤。“這會害了你，最終害了你效力的公司和與你共事的人。”
02
以對方為中心
市場營銷專家表示，“你”是英語中最能引起人們興趣的詞語之一，因?yàn)樗呀裹c(diǎn)放在了對方身上。建立信任也是如此。
Gartner副總裁Richard Hunter說：“從技術(shù)行業(yè)成長起來的IT專業(yè)人員對技術(shù)的了解非常深入，他們一直在思考技術(shù)問題。而高管們考慮的卻是結(jié)果。對于高管來說，IT部門支持的某項(xiàng)計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的物料清單上的某個(gè)單項(xiàng)。高管關(guān)心的是結(jié)果，而不是物料清單。”
他說，鑒于這種現(xiàn)狀，“IT專業(yè)人員建立信任能做的唯一一件事就是，以業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為中心，一切圍繞著使用技術(shù)或產(chǎn)品的人，而不是開發(fā)、設(shè)計(jì)或運(yùn)營技術(shù)或產(chǎn)品的人。緊緊圍繞組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，每句話的表述緊扣這個(gè)主題。要清楚地表明，你知道哪些結(jié)果很重要、那些結(jié)果眼下進(jìn)展如何。”
他補(bǔ)充道，你與高管進(jìn)行交談時(shí)，應(yīng)該知道對他來說最重要的三個(gè)指標(biāo)是什么，包括運(yùn)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。“這些指標(biāo)眼下處于什么樣的狀況？這些指標(biāo)的趨勢是什么？我又該如何使那些指標(biāo)往正確的方向發(fā)展？”
03
讓IT部門中的所有人參與其中
專家們表示，你和其他高管之間建立信任很重要，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要確保IT部門的所有人與業(yè)務(wù)用戶接觸時(shí)竭力提高信任度。
Tammana說：“我認(rèn)為你不能光盯著首席信息官，說我們已解決了問題。如果你手下的每個(gè)人都在談?wù)摷夹g(shù)，但卻不了解業(yè)務(wù)，那么僅僅停留在首席信息官層面是不夠的。我認(rèn)為，需要做更多的工作，讓首席信息官下面的各級人員了解和處理業(yè)務(wù)。”
為什么這很重要？他說：“事實(shí)上，即使負(fù)責(zé)人坐在會議室里談?wù)撝匾虑?，但還是由實(shí)際工作人員來負(fù)責(zé)決定如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目架構(gòu)、如何闡述項(xiàng)目價(jià)值。每個(gè)人都在做決定，而不僅僅是首席信息官。”他表示，如果業(yè)務(wù)用戶解釋了他們在試圖解決的問題，IT專業(yè)人員又了解業(yè)務(wù)用戶的需求和優(yōu)先事項(xiàng)，雙方就有機(jī)會去探究其他可能更好的解決方案。
他表示，考慮到這一點(diǎn)，首席信息官在查看當(dāng)前項(xiàng)目清單時(shí)，其團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該能夠說出每個(gè)項(xiàng)目要解決什么問題、為什么其優(yōu)先級比其他項(xiàng)目更高或更低。他表示，你詢問那些問題時(shí)，“這迫使團(tuán)隊(duì)提供這些信息。這樣做一二次下來，他們就會明白‘哦，我最好問問業(yè)務(wù)同事為什么有人提出了請求、它要解決什么問題？’這慢慢就會改變組織文化。”
為了盡快在IT員工與業(yè)務(wù)同事之間建立起信任，Tammana表示，他讓團(tuán)隊(duì)成員在業(yè)務(wù)部門工作一段時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)成員“相互交流”。他說：“視工作性質(zhì)而定，我讓團(tuán)隊(duì)成員實(shí)際上去充當(dāng)業(yè)務(wù)用戶。他們了解了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和實(shí)際問題，回來后對業(yè)務(wù)部門在處理的工作就深有體會了。”
04
切莫向團(tuán)隊(duì)抱怨業(yè)務(wù)部門
威斯康星州奧什科什市Fox World Travel公司的首席信息官Sam Hilgendorf表示，無論你做什么，都別犯這個(gè)錯(cuò)誤：當(dāng)著IT員工的面，貶低另一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人或?qū)ζ浔硎静恍湃巍Ｋ云卦谝患移髽I(yè)擔(dān)任副總裁時(shí)犯過這個(gè)錯(cuò)誤。他稱之為“我迄今犯過的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。”
他表示，抱怨其他部門在那家公司是家常便飯。他回憶道：“我和銷售部門之間以及我和其他部門之間有摩擦。可是當(dāng)我發(fā)現(xiàn)自己在直接下屬的面前抱怨另一個(gè)部門時(shí)，無異于我允許他們不解決問題。他們可能會說‘我和上司談過了，上司支持我，因此我是對的。’”
他表示，F(xiàn)ox公司的文化截然不同。該公司的領(lǐng)導(dǎo)人（直至副總裁級別）都接受過全面的高管培訓(xùn)，開展過建立信任的工作，Hilgendorf絕沒想過在其團(tuán)隊(duì)面前抱怨某位同事。團(tuán)隊(duì)成員抱怨業(yè)務(wù)部門的同事時(shí)，他就提出反駁。“我會說‘你得站在他們的角度來看待這個(gè)問題。有什么是你理解、但覺得他們沒理解的？你有問過他們嗎？你是否試圖了解問題的根源和原因？還是你只是想當(dāng)然而已？’”
他解釋道，如果你不問這樣的問題，實(shí)際上就等于在縱容員工不用進(jìn)行艱難但卻必要的溝通和對話。
現(xiàn)在，Hilgendorf很少聽到這樣的抱怨了。他說：“他們知道，如果自己一個(gè)勁兒地抱怨，只會落到溝通不暢的地步。盡量了解對方來自哪個(gè)部門，為何會有問題，然后解決這個(gè)問題。那樣，他們甚至不會提問題，因?yàn)樗麄冎来鸢笗鞘裁礃?。這么一來，結(jié)果就完全變了。”
事實(shí)證明，F(xiàn)ox的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和IT負(fù)責(zé)人彼此高度信任，在2020年起到了重大作用。由于新冠疫情重創(chuàng)旅游業(yè)，尤其是商務(wù)旅游，2020年3月該公司的收入暴跌90%，此后一直沒有恢復(fù)過來。裁員是不可避免的結(jié)果。
Hilgendorf表示，即使如此，“由于疫情對旅游業(yè)造成的影響，我們已看到技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門之間實(shí)際上更信任了。危機(jī)會對企業(yè)文化起到兩種不同的影響。人們想勝過別人時(shí)，危機(jī)可能導(dǎo)致恐懼和侵犯，但也可能促使我們更緊密地聯(lián)系在一起，我們需要比以往更依賴對方。”
05
不停地追問原因
Hilgendorf說：“首席信息官的獨(dú)特機(jī)會在于，只要在與同事交流時(shí)抱著真誠的好奇心，就能建立起良好的伙伴關(guān)系。”因此，他努力與業(yè)務(wù)同事建立信任或幫助他們解決問題時(shí)，有時(shí)覺得自己像小孩子，不停地追問為什么。他說，最初“你常常聽到‘一直以來就是這樣’或‘我們知道的就是這個(gè)’之類的回答。”如果出現(xiàn)這種情況，他會繼續(xù)追問。
Hilgendorf說：“我會反問‘這個(gè)替代方案可行嗎?’然后提出一個(gè)隨意而愚蠢的想法。這常常會引出這個(gè)隨意而愚蠢的想法行不通的原因，進(jìn)而引發(fā)更深入的追問。”
他補(bǔ)充道，業(yè)務(wù)部門與IT部門要建立信任，最大的障礙是每個(gè)部門彼此抱怨且有刻板印象。“這樣的刻板印象很普遍。IT部門覺得，業(yè)務(wù)部門中沒有人懂技術(shù)。業(yè)務(wù)部門則覺得，IT部門根本不知道業(yè)務(wù)是如何實(shí)際運(yùn)作的。因此，只有跨越了這條鴻溝，他們才彼此認(rèn)識到這點(diǎn)‘好吧，對方有很多話要說，他們擁有的信息比我們想象的多得多。’”
他表示，如果你能做到這一點(diǎn)，“就可以在此基礎(chǔ)上建立起信任。”
作者：本文作者M(jìn)inda Zetlin是一名商業(yè)技術(shù)撰稿人，經(jīng)常為《CIO》和《Computerworld》撰稿，還是Inc.com的專欄作家。
編譯：沈建苗
原文網(wǎng)址：https://www.cio.com/article/3608713/5-ways-to-build-trust-between-business-and-it.html
