提起B(yǎng)PM，真是讓企業(yè)的CIO們又愛又恨。上世紀九十年代初期，美國著名的企業(yè)管理大師邁克爾·哈默提出了企業(yè)流程管理的理論，我們現(xiàn)在所熟悉的BPM就在此理論上發(fā)展而來。其目的是讓業(yè)務(wù)流程不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，通過一種簡單直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，最終達成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合。在過去二十多年中，這種BPM系統(tǒng)使得越來越多的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得“理性”和“穩(wěn)固”。
1、“以客戶為中心”：通過BPM，企業(yè)可以連接所有的部門，通過跨部門的流程協(xié)作，交付客戶所需要的價值；
2、“業(yè)務(wù)為中心”：企業(yè)可以通過BPM把曾經(jīng)難以連接、難以靈活組合的孤島IT系統(tǒng)整合成一個整體;
3、“符合各種標準化需求”：現(xiàn)在市面上的BPM產(chǎn)品符合Petri網(wǎng)、XPDL、BPEL、BPMN等標準體系，可以把企業(yè)里的不同業(yè)務(wù)流程繪制成嚴謹、專業(yè)、強大、標準的流程圖，并在BPM產(chǎn)品中執(zhí)行這些流程圖。
然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，舊時代BPM系統(tǒng)的“優(yōu)點”卻正在成為禁錮企業(yè)進步的枷鎖：
1、舊時代的BPM太“僵硬”了
很多大型企業(yè)已經(jīng)習慣了多年不變的流程與組織架構(gòu)。然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，為了順應(yīng)變化，機構(gòu)重組與業(yè)務(wù)調(diào)整將變得司空見慣——“馬上加一個移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部！”、“趕緊將原來的8個環(huán)節(jié)壓縮為5個”這些要求已經(jīng)有太多都變成了身邊的實例，作為CIO的你是否發(fā)現(xiàn)，你的BPM連接的部門越多，你越難“變陣”？
2、舊時代的BPM太“笨重”了
這仿佛是一個延續(xù)了很多年的“業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)”——很多BPM廠商會說：“使用了我們的BPM產(chǎn)品，可以把你的上萬名員工、100個IT系統(tǒng)產(chǎn)品線、150項業(yè)務(wù)、60個組織關(guān)系都有條不紊、統(tǒng)一地管理起來，他們相當?shù)?lsquo;穩(wěn)固’（呵呵，你們最好堅持100年不變）所以，這套系統(tǒng)貴重得很有‘道理’”。
然而，在互聯(lián)網(wǎng)這個變革時代，我們需要“保持饑餓保持愚蠢”，我們需要質(zhì)疑原有規(guī)則。創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要“去流程化”，用當今最讓人側(cè)目的“互聯(lián)網(wǎng)思維”公司小米來舉例子，一個6000人的公司，完全不需要“流程”與“層級”了，隨便走任何一個“流程”，只需要在米聊上發(fā)個照片或截圖。許多轉(zhuǎn)型中的大企業(yè)看過了這種讓人匪夷所思的“扁平”后，都開始追求更加合理、簡化的組織架構(gòu)。但是，太多的企業(yè)將創(chuàng)新業(yè)務(wù)綁定在原有的舊BPM上，由于舊BPM的笨重，反而成為了其轉(zhuǎn)型發(fā)展的障礙與拖累，失去其“以業(yè)務(wù)為中心”的根本。
3、舊時代的BPM太“難懂”了
盡管現(xiàn)有的標準體系和路由模式非常嚴謹和豐富，但這些標準就好似數(shù)學家與科學家的“玩具”：它們完全沒有為業(yè)務(wù)人員與管理人員們考慮，打開一張BPM流程圖，業(yè)務(wù)人員與管理人員完全看不懂要表達什么，更別提根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行敏捷、快速的調(diào)整了。這非常值得CIO們反思：如果業(yè)務(wù)人員與管理層都看不懂BPM,又如何去衡量它的價值？改進它更是無從談起！
在以用戶體驗為核心的互聯(lián)網(wǎng)時代，在用戶面前裝“高大上”的做法已經(jīng)過時了。越來越多的CIO希望能夠看到像游戲地圖那么簡潔的儀表盤和像蘋果手機的細節(jié)一樣精美的BPM產(chǎn)品細節(jié)。
因為上述這些特質(zhì)讓舊時代的BPM顯得過于“傻大笨粗”，已經(jīng)嚴重危害到了企業(yè)的未來發(fā)展路徑。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，舊式BPM已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的絆腳石：
1、過于“僵硬”的BPM會導致企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展速度脫節(jié)
很多企業(yè)難以擺脫舊式BPM的束縛——它們?nèi)缤O(shè)計好的程序，將企業(yè)牢牢禁錮在原來的軌道上，希望通過走一條一成不變的路，將企業(yè)送向光明的坦途。然而，市場中，一切井然有序與一成不變都是幻想，唯有改變才是不變的。所以，越來越多曾經(jīng)成績斐然的傳統(tǒng)企業(yè)正在互聯(lián)網(wǎng)時代黯然退場。
2、“笨重”的BPM讓曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)摔倒在互聯(lián)網(wǎng)時代
當雷軍率領(lǐng)完全沒有內(nèi)部流程的小米從7個人迅速演變成6000個人的時候，曾經(jīng)津津樂道于一流成本管控流程和全球供應(yīng)鏈管理流程的諾基亞花費半個世紀建立的通信帝國正在轟然倒塌——“井然有序”而又“盤根錯節(jié)”的BPM活活扼死了諾基亞。過多的組織架構(gòu)與過于冗長繁復的流程將企業(yè)與最終用戶割裂得太過遙遠。當小米這樣的企業(yè)迅速建立起粉絲經(jīng)濟的時候，諾基亞卻在忙著裁員，疲于應(yīng)付舊式笨重的BPM帶來的“惡果”，再也無心傾聽用戶的聲音。當它意識到危險，希望掉頭的時候，笨重的舊式BPM依舊是它轉(zhuǎn)身的牽絆。
3、“難懂”的BPM正在侵蝕CEO們的指揮權(quán)
當一個CEO敏感地意識到企業(yè)所面臨的新風險或新機遇，希望在周一例會上當場修改一個流程時，他的需求往往不能當場實現(xiàn)。很多CEO都默許了這樣的事情發(fā)生，因為修改BPM對于組織架構(gòu)來說無疑于一場地震，它牽扯的流程、部門、業(yè)務(wù)實在是太多太復雜了。因為要顧忌已有的流程，這些舊有的BPM正在左右著CEO們對企業(yè)發(fā)展未來的判斷。
為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，是時候摒棄那些舊式的、要人命的BPM了！只有滿足以下特點的BPM，才真正適合能夠在激烈的互聯(lián)網(wǎng)時代存活的企業(yè)：
1、連接大數(shù)據(jù)
正如最典型的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊的愿景所云，互聯(lián)網(wǎng)時代就要是“連接”。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要快速及時地將新媒體平臺上的用戶聲音、需求反饋等“信息洪流”傳導至企業(yè)內(nèi)部，并將來自微博、微信這些新入口的數(shù)據(jù)無縫地銜接至企業(yè)原有的業(yè)務(wù)平臺中進行匯總、監(jiān)控、分析與使用。如果企業(yè)的BPM系統(tǒng)不能夠連接大數(shù)據(jù)，那么這一切都是妄談，將導致企業(yè)被淹沒在輿論與信息的洪流中。越來越被“管道化”的電信運營商們也處于這種“洪流”的風口浪尖上——如何快速轉(zhuǎn)型、掌控從新媒體入口的“信息洪流”迫在眉睫。
作為三大運營商之首的中國移動更是為此投入了巨大資源。2013年底至2014年，中國移動通過打造新媒體綜合管理平臺，實現(xiàn)了“成功連接大數(shù)據(jù)”——將原有的BPM工單服務(wù)處理與微博、微信產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息通過新媒體平臺進行順利對接。該平臺憑借中國移動7.81億用戶、6億的微信用戶和5億的微博用戶，有望成為全球最大的單一企業(yè)的新媒體分析和運營平臺。實施此項目的摩卡軟件BPM項目總監(jiān)盧學軍稱：“中國移動通過這次連接主要實現(xiàn)了：1、內(nèi)部和外部連接，能夠快速從微博微信上導入用戶聲音；2、可承載中國移動所有省公司及同級別分公司所有客服運營業(yè)務(wù)（在線客服中心、呼叫中心）。”
2、連接互聯(lián)網(wǎng)
在過去，一臺PC就可以將用戶與企業(yè)相連接，而今時今日，越來越多的用戶活躍在微信上，他們對于企業(yè)微信平臺的需求與日俱增。如何將企業(yè)微信平臺作為新的業(yè)務(wù)信息導入和服務(wù)窗口，將各種信息數(shù)據(jù)導入原有的BPM業(yè)務(wù)平臺形成新的閉環(huán)，成為越來越多企業(yè)迫在眉睫的需求。
尤其是像銀行、交通、能源等與百姓日常生活息息相關(guān)的行業(yè)，就更需要快速建立這種以微信為入口的更簡潔、便利、高效的新服務(wù)窗口了。民生銀行敏銳地捕捉到了用戶需求的改變，今年5月份上線的“民生銀行空中理財”企業(yè)微信號集大客戶理財、積分兌換、社區(qū)活動等功能于一體，既為最終用戶提供了一站式的線上銀行理財服務(wù)，又使得管理后臺可以更快速地獲取客戶需求信息，同時給予用戶更及時的反饋。
實施該項目的摩卡軟件總工程師刁經(jīng)理說，像銀行這樣的機構(gòu)可以從這樣的企業(yè)微信解決方案中獲得兩方面的收益“1、銀行可以更快速地推廣銀行的理財產(chǎn)品，與此同時，用戶可以獲得更便捷的服務(wù)。像民生銀行，目前就已經(jīng)綁定了20萬用戶；2、各類銀行、交通等服務(wù)機構(gòu)可以通過摩卡的企業(yè)微信解決方案構(gòu)建自己的企業(yè)微信平臺來增加新的服務(wù)窗口，后臺可以通過摩卡BPM產(chǎn)品將前端的用戶數(shù)據(jù)進行分析、對接，成功將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程延展、連接到互聯(lián)網(wǎng)中，獲得更廣泛的發(fā)展空間。”
3、連接ERP
目前，世界500強中超過80%的企業(yè)都啟用了ERP系統(tǒng)，因為ERP系統(tǒng)對于過程的強調(diào)與把控可以使企業(yè)對于資源配置一目了然。然而，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)過于關(guān)心效率，對于敏捷變化處于幾乎忽視的狀態(tài)。與此同時，ERP屬于企業(yè)內(nèi)部的管控系統(tǒng)，太過于封閉，導致企業(yè)閉環(huán)以外的客戶端、合作伙伴端的實際狀態(tài)無法反應(yīng)在這個閉環(huán)中。而且，大多數(shù)國外廠商提供的ERP流程僵化，很難符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀。
基于此，企業(yè)特別需要既符合國情，又適用于互聯(lián)網(wǎng)時代的BPM產(chǎn)品。通過這樣的BPM產(chǎn)品可以幫助企業(yè)連接原有的ERP系統(tǒng)，打通企業(yè)內(nèi)部、下游合作伙伴以及外部客戶。比如，中國移動和中國聯(lián)通就使用BPM對其SAP和Oracle的ERP進行了“流程重構(gòu)”。親歷過這兩個項目的摩卡軟件BPM實施部門郁經(jīng)理介紹說：“第一，相當于有些流程可以在ERP體外循環(huán)，實現(xiàn)了更靈活、更本土、更加精細的流程管理需要，通俗的說就是為了中國路況改ERP流程。第二，也可以節(jié)省ERP的許可證費用。第三，比如基站施工的工人，隨時可以拿手機填工程進度，這些進展可以通過摩卡BPM流程匯入ERP。”
4、連接CEO
傳統(tǒng)的舊式BPM很難做到滿足CEO的需求，例如CEO在周一管理例會上想改個流程，多久能改好？能不能當場就改？對于過去的舊式BPM而言，這個答案顯而易見是否定的，甚至這個問題本身都是個“笑話”。然而從BPM的本質(zhì)“業(yè)務(wù)流程管理”出發(fā)，CEO難道不是最高的業(yè)務(wù)管理者嗎？他難道沒有需求出于對企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化的靈敏判斷要求迅速更改BPM里的流程嗎？由于舊式的“僵硬而強大”的BPM使這個順理成章的問題變得“不可思議”起來。
不過，摩卡軟件的BPM卻解決了這個“問題”，將BPM的決策權(quán)“歸還”給了CEO們。以某電信運營商的兩次業(yè)務(wù)重大重組為例，某電信運營商為了滿足互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展在一年內(nèi)改變了兩次組織架構(gòu)，每一次變化都是“地震級”的，然而，啟用了摩卡BPM，這一切就像在圖紙上畫線那么簡易。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，你需要的是能夠連接互聯(lián)網(wǎng)、ERP與CEO的BPM——摩卡BPM自1998年誕生至今已經(jīng)跑了10億個流程，而且已經(jīng)和業(yè)界主流ERP全部有超大型的集成案例，是業(yè)界領(lǐng)先的通信商社會化運營背后強有力的BPM支撐者——CIO們，是時候告別舊時代那些傻大笨粗的BPM了。
