原文作者：Dan Tynan
編譯：商業(yè)智能研究-grace
隨著IT部門越來越受企業(yè)的重視，很多IT管理錯誤也逐漸出現(xiàn)，一些最常見的IT錯誤：陷入與無法擺脫的供應(yīng)商的關(guān)系中、雇用或提拔錯誤的人以及向高層管理人員隱瞞問題……直到為時已晚，這些錯誤導(dǎo)致的后果有可能是災(zāi)難性的。
當(dāng)你是企業(yè)的IT領(lǐng)導(dǎo)者時，風(fēng)險會高得多，錯誤的后果可能會更糟。因此，我們按嚴(yán)重程度對它們進行了排名：1級（短暫影響）；2級（可以從中恢復(fù)，但不要指望進入晉升的快車道）；和3級（你被解雇了）。
以下是IT部門可能會犯的一些錯誤——以及如何避免它們或快速糾正。
IT管理錯誤1：供應(yīng)商綁定
嚴(yán)重程度：2
這是一種誘惑。一些供應(yīng)商以低廉的價格和無盡的承諾對你引誘，一旦他們抓住了你，就永遠不會放手。
“很多2B產(chǎn)品的供應(yīng)商都試圖在企業(yè)環(huán)境中登陸和擴展，”Kudelski Security的首席技術(shù)官Andrew Howard說。“但有些供應(yīng)商是不可替代的，并且擁有對IT資產(chǎn)的控制權(quán)和巨大的定價杠桿，一旦使用上，以后的置換成本極高，我見過幾位IT經(jīng)理因這種類型的供應(yīng)商管理不善而失去工作。”
Howard承認，綁定有一些好處。除了批量折扣外，從同一供應(yīng)商處獲得多種產(chǎn)品可以確保它們之間更順暢的集成以及更嚴(yán)格的安全性。這意味著IT管理者需要處理的供應(yīng)商更少。這對于較小的組織來說可能是理想的。
但是，當(dāng)你決定繼續(xù)前進時，不要指望供應(yīng)商會幫助你。Howard回憶說，之前他在一家咨詢公司工作時，一個工作流管理供應(yīng)商試圖通過拒絕交出源代碼來阻止他的公司置換成不同的供應(yīng)商。
他補充說，遷移到云端并沒有讓事情變得更容易。
“一旦你選擇了一個，就很難將該基礎(chǔ)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠涓偁帉κ值摹?rdquo;
出于這個原因，許多CIO會通過與多個云提供商合作并開發(fā)強大的技術(shù)管理實踐來對沖他們的風(fēng)險。IT經(jīng)理需要與采購部門更緊密地合作，以避免過于依賴任何一家供應(yīng)商。
“我個人相信技術(shù)的多元化，”他說。“而且最便宜的選擇往往對你不利。有時，從長遠來看，短期的痛苦可能會讓你受益。”
IT管理錯誤2：過度設(shè)計業(yè)務(wù)案例
嚴(yán)重性：1
長期以來，CIO腦子里一直在鼓吹它：要獲得巨額IT支出的批準(zhǔn)，需要建立一個可靠的商業(yè)案例。因此，管理人員可以花費數(shù)周時間研究選項、處理數(shù)字和制作PPT。
但Okta的首席信息官Mark Settle表示，除非有一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者愿意為您的提案全力以赴，否則通常都是徒勞的。
很多首席財務(wù)官并不相信商業(yè)案例中的任何數(shù)字，并且只有在有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者承諾會使用新功能時才會批準(zhǔn)重大IT計劃。
任何類型的戰(zhàn)略IT計劃都需要業(yè)務(wù)方面的熱情支持者。贏得業(yè)務(wù)高管的信任不僅意味著可以順利開展IT工作，還意味著與整個組織的其他團隊合作，采用他們現(xiàn)有的流程并改進它們。這樣當(dāng)戰(zhàn)略機會出現(xiàn)時，高管們更有可能傾聽你的想法，他說。
“如果你引入了大量過度設(shè)計的商業(yè)案例，而高管們卻不愿意為你挺身而出，那么你自己就會變得更加困難。”
IT管理錯誤3：不愿招聘比自己技術(shù)強的員工
嚴(yán)重性：2
“IT經(jīng)理犯的最大錯誤不愿雇傭比自己更聰明、更優(yōu)秀的人，”招聘公司Stride Search的業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁Derek Johnson說。
不幸的是，經(jīng)理們的自負常常使他們無法選擇合適的人，他說。例如：三年前，Stride Search為其客戶之一，一家SaaS初創(chuàng)公司，確定了完美的網(wǎng)絡(luò)和軟件工程師。他口才好，有魅力，擁有計算機科學(xué)博士學(xué)位，并擁有多項專利。每個人都愛他——除了這家初創(chuàng)公司的CTO。
“電話面試進展順利，但面對面的面試絕對是一場災(zāi)難，”約翰遜說。“CTO既是聯(lián)合創(chuàng)始人也是招聘經(jīng)理，在整個面試過程中都在侮辱候選人，并試圖對他進行挑剔。管理團隊的其他成員想提供一份報價，但CTO拒絕了。候選人最終為一家競爭對手工作，后來這家初創(chuàng)公司打垮了。這種情況經(jīng)常發(fā)生，簡直可以說是一個比喻。”
公司可以通過要求任何人都沒有否決權(quán)來解決這個問題。對于高層職位，公司董事會和候選人的下屬也應(yīng)該參與其中。
“有句名言，‘A級球員聘用A級球員，B級球員聘用C級球員’確實適用，”他說。“對于一個組織來說，沒有什么比雇用錯誤的關(guān)鍵人物或錯過合適的人更具有災(zāi)難性的了。”
一定要尊重人才。
IT管理錯誤4：提拔錯誤的內(nèi)部候選人
嚴(yán)重性：2
如果未能聘用合適的外部人員是一個錯誤，那么提拔錯誤的內(nèi)部候選人也是一個錯誤。
IT軟件公司Unosquare的總裁Giancarlo Di Vece指出，一般來說，從內(nèi)部提拔是一項很好的政策。但是需要出于正確的原因。
錯誤的原因？——提拔某人以獎勵他們成為忠誠的員工，為他們提供職業(yè)道路，或者讓自己感覺自己是一名優(yōu)秀的經(jīng)理。尤其是如果該員工并不適合新工作。
“我見過IT經(jīng)理讓優(yōu)秀的開發(fā)人員成為技術(shù)主管，然后該員工無法勝任管理性的工作，感到沮喪并最終辭職，”他說。“你認為你是一個偉大的老板，給員工提供攀登的機會，但這也可能讓他們遠離自己真正喜歡做的事情，最終你失去他們。”
從那時起，Di Vece建立了一個框架，新晉升的候選人可以提供和接收定期反饋，主管可以密切關(guān)注他們?nèi)绾螏椭麄內(nèi)〉贸晒Α?/p>
雖然他仍然認為從內(nèi)部提拔是一種很好的理念，但Di Vece表示這并非在所有情況下都正確。管理者需要明智地選擇他們的內(nèi)部候選人。
IT管理錯誤5：將敏捷方法應(yīng)用于核心系統(tǒng)
嚴(yán)重性：3
隨著云服務(wù)的爆炸式增長和對業(yè)務(wù)需求反應(yīng)速度要求的日益增長，CIO明白很多IT部門都難以控制。
Kudelski的Howard說，同樣靈活的交付機制允許公司在云中啟動Docker容器和微型服務(wù)，這可能會對首席信息官負責(zé)的核心IT系統(tǒng)造成災(zāi)難性的影響，如電子郵件、電話服務(wù)、ERP和后臺應(yīng)用程序。
這些敏捷方法通常會面臨核心系統(tǒng)所必需的強大而嚴(yán)格的變更控制。如果它們出現(xiàn)故障，企業(yè)業(yè)務(wù)就會受到影響。
Howard說，為了緩解這個問題，CIO需要劃出嚴(yán)格的界限，允許對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行敏捷變更，并對核心系統(tǒng)實施更嚴(yán)格的變更控制。一個標(biāo)準(zhǔn)不會適合所有人。
“你不能讓敏捷交付機制正在觸及的事物使企業(yè)核心服務(wù)處于危險之中，”他說。“挑戰(zhàn)在于制定和執(zhí)行這些界限并不總是那么容易。業(yè)務(wù)需要速度，但謹(jǐn)慎需要緩慢、有條不紊的變化。這兩件事相互矛盾，而IT經(jīng)理經(jīng)常被夾在中間。”
IT管理錯誤6：經(jīng)常說“是”
嚴(yán)重性：2
高層IT經(jīng)理經(jīng)常被指責(zé)在創(chuàng)新中說“不”。但安全公司Absolute的全球IT安全策略師Richard Henderson表示，更大的問題是，當(dāng)他們不知道如何拒絕人們時，就有可能失去對系統(tǒng)安全的控制。
“有多少次IT或安全人員接到高層人士的電話，要求訪問有風(fēng)險的東西？”他問。“很多時候，在沒有IT或安全團隊的適當(dāng)審查或批準(zhǔn)的情況下，業(yè)務(wù)部門會強制部署一個閃亮的新的基于云的工具或服務(wù)？”
云存儲和SaaS解決方案等工具可以為團隊帶來巨大的好處。但是，當(dāng)IT經(jīng)理批準(zhǔn)每一個例外請求時，他們就會在組織中產(chǎn)生新的漏洞和盲點。
Henderson承認，當(dāng)首席執(zhí)行官提出特殊要求時，很難拒絕他。但是您需要制定計劃來處理（希望如此）罕見的例外情況。一個可靠的資產(chǎn)管理方案是必不可少的，就像監(jiān)視終端設(shè)備并在用戶登錄到公共云服務(wù)時向您發(fā)出警報的軟件一樣。
經(jīng)常說“是”會是合規(guī)性被突破，尤其是當(dāng)營銷人員啟動新的AWS實例時，你還被排除在外時。
IT管理誤區(qū)7：隱藏問題
嚴(yán)重性：3
Okta的Settle說，當(dāng)一個大項目開始失敗時，許多IT經(jīng)理試圖掩飾問題，希望在老板注意到之前解決它，當(dāng)他們終于開始承認新代碼發(fā)布使整個系統(tǒng)停機48小時，或者他們需要另外400萬美元來完成項目時，他們已經(jīng)失去了信譽。
“你越早揭露壞消息越好，”他說。“因為壞消息本身永遠不會變得更好。人們越早開始處理它，你就越有可能恢復(fù)項目并重回正軌。”
傳達壞消息從來都不是一件容易的事，但如果你與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立并保持了良好的工作關(guān)系，事情就會順利得多。
在非危機時期時，IT管理者就需要創(chuàng)造機會與CFO和其他高管交談。這對于以技術(shù)為導(dǎo)向的人來說并不容易，但這是他們需要發(fā)展的技能。
