#CIO的四大特性#
CIO做為企業(yè)管理與IT技術(shù)的全才，應(yīng)該具有以下四個(gè)特性：
●01CIO的基本素質(zhì)
包括普通管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和控制能力，擁有項(xiàng)目經(jīng)理的能力，能夠從質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、流程等方面管理項(xiàng)目；還必須具備領(lǐng)袖氣質(zhì)、才能和大局觀，從發(fā)展、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及行業(yè)的角度去思考和解決企業(yè)的問題。
●02精通企業(yè)以及相關(guān)行業(yè)的知識(shí)
包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、計(jì)劃、營銷、市場(chǎng)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，熟悉企業(yè)的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)、行政程序等基礎(chǔ)資源，以及企業(yè)的愿景、發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值觀等企業(yè)的文化范疇。
●03掌握并應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)
包括IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的計(jì)算機(jī)通訊與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、存儲(chǔ)與備份系統(tǒng)等，了解當(dāng)前企業(yè)管理軟件的思想、原理、產(chǎn)品如ERP、PLM、SCM、CRM、MES、BI、O2O、OA以及供應(yīng)商，具備現(xiàn)代軟件開發(fā)與管理的技術(shù)，掌握計(jì)算機(jī)服務(wù)與運(yùn)行管理（如ITIL），能夠熟練地運(yùn)用信息技術(shù)解決企業(yè)的實(shí)際問題。
●04全面、均衡的個(gè)人品質(zhì)
優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)是成功的管理人員基本素質(zhì)，但是在目前企業(yè)從事信息化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個(gè)人品質(zhì)，包括堅(jiān)忍不拔的毅力、頑強(qiáng)的工作作風(fēng)、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態(tài)度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學(xué)習(xí)、溝通和交流的技巧等。
誠然，要求達(dá)到上述近乎理想的廣博知識(shí)、豐富經(jīng)驗(yàn)、特殊才能和優(yōu)秀品質(zhì)，對(duì)任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對(duì)成長(zhǎng)階段的IT技術(shù)或普通管理人員，這樣的要求實(shí)際上就是追求的目標(biāo)、努力的方向、前進(jìn)的指南。有些品質(zhì)，比如領(lǐng)袖的親和與影響力，需要在長(zhǎng)期的工作中不斷磨煉、逐漸形成。由于沒有達(dá)到勝利的彼岸，我沒有做CIO的體會(huì)，也難以刻畫出成功CIO的其它特性。
成為CIO的主要障礙，技術(shù)和管理的不同點(diǎn)有許多，比如：管理對(duì)人、技術(shù)對(duì)事，管理似水、技術(shù)如鋼，管理重感情、技術(shù)重理性，管理貴在均衡、技術(shù)追求完美，管理是宏觀的、技術(shù)是微觀的。IT技術(shù)人員，即使可以做好研發(fā)管理、項(xiàng)目管理、甚至IT部門經(jīng)理，要想成為企業(yè)的高級(jí)管理人員，必須改變思維和言行舉止，摒棄個(gè)性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經(jīng)歷地獄般的摧殘磨煉。
#IT高管成長(zhǎng)過程中的四個(gè)障礙#
根據(jù)自身的經(jīng)歷，講述IT專家、IT經(jīng)理、部門IT技術(shù)主管等在向高層管理的成長(zhǎng)過程中5個(gè)主要的、必須逾越的障礙。
●01全面的溝通藝術(shù)
交流與溝通對(duì)技術(shù)人員本不是件困難的事，做學(xué)術(shù)報(bào)告、參加研討會(huì)、撰寫文章等是技術(shù)專家的看家本領(lǐng)。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這么乏味、簡(jiǎn)潔、單純。
從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業(yè)高管、中層主管以及基層員工；從內(nèi)容上講，CIO要溝通的包括戰(zhàn)略、管理、技術(shù)和理念；從形式上講，除了上述的正規(guī)渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場(chǎng)、家庭里等的輕松談?wù)摗?/p>
需要注意的是，企業(yè)高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會(huì)成員，監(jiān)事會(huì)成員。中層主管包括企業(yè)主要職能部門如戰(zhàn)略發(fā)展、投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、研發(fā)管理等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域如采購部門、銷售部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、車間管理等以及子公司或產(chǎn)品事業(yè)部的主管?；鶎訂T工除了從事IT的技術(shù)人員，還有各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一線經(jīng)理、關(guān)鍵骨干。
與他們溝通什么？CIO要學(xué)會(huì)說話，要學(xué)會(huì)根據(jù)不同的場(chǎng)合、時(shí)間、對(duì)象和問題，說不同的話。比如，與企業(yè)高管，CIO要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)最關(guān)心的問題、高管對(duì)IT技術(shù)與應(yīng)用的認(rèn)識(shí)和期望，要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略層次的企業(yè)管理。同時(shí)CIO還要用大白話宣傳企業(yè)信息化的基本知識(shí)和當(dāng)前最新的技術(shù)進(jìn)展，忌諱穿插英文三字經(jīng)，消除高管人員對(duì)IT的神秘感：實(shí)實(shí)在在的解釋IT可以干什么，不能干什么。
這看起來簡(jiǎn)單的與誰溝通、溝通什么、如何溝通，對(duì)于技術(shù)人員可能就是難于逾越的山峰。
●02與CEO/CFO艱難的匯報(bào)
信息化建設(shè)需要大量的資金。從投資方面上看，信息化建設(shè)屬于長(zhǎng)期投入、長(zhǎng)期回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)性高的投資。而且，現(xiàn)在的趨勢(shì)是，IT系統(tǒng)越來越龐大、復(fù)雜建設(shè)周期更長(zhǎng)，更新升級(jí)更快，投入就越來越多，效益產(chǎn)生時(shí)間卻越來越長(zhǎng)。象其它管理項(xiàng)目一樣，信息化建設(shè)難以直接計(jì)算投資回報(bào)（ROI），尤其是把IT投入定位在企業(yè)某項(xiàng)具體工作改進(jìn)的具體比例或價(jià)值上。
讓企業(yè)不安的是，任何IT管理項(xiàng)目在國內(nèi)外都有失敗的案例，而與本企業(yè)相同的企業(yè)幾乎不存在，人人都說自己的企業(yè)特殊：流程復(fù)雜、基礎(chǔ)薄弱、資金有限、生產(chǎn)模式特殊、管理獨(dú)特，等等。具有IT背景的專業(yè)人員如果沒有受過成本管理、投資管理的訓(xùn)練，就很難以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投資的合理性。
而且，IT的投入產(chǎn)生分析在理論與實(shí)踐方面都極為匱乏，僅有的一些計(jì)算和分析方法又不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)（投資）管理算法，大多依賴于理想的假設(shè)，建立在國外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的數(shù)學(xué)模型上。如果IT專業(yè)人員對(duì)ROI的分析方法不嫻熟，不能在實(shí)際工作中靈活運(yùn)用，就難以同CFO/CEO匯報(bào)和溝通。
經(jīng)常聽到CFO/CEO說“我是外行，不懂什么IT……”之類話的IT人員，請(qǐng)放棄走向管理層的臺(tái)階，因?yàn)槟氵€無法與企業(yè)的決策者交流。掌握高層管理層的意圖，掌握投資管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理的交流手段，這是IT專業(yè)人員在管理上繼續(xù)攀登的難關(guān)。
●03對(duì)企業(yè)的膚淺認(rèn)識(shí)
具有悠久歷史的國企可謂高深莫測(cè)，即使在向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的知名國企依然成為許多精英志士的滑鐵盧：如TCL、清華同方。企業(yè)的組織構(gòu)架、經(jīng)營方式、管理水平、人員素質(zhì)、開放程度、變革愿望、執(zhí)行力度、價(jià)值觀念等等企業(yè)文化的范疇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了技術(shù)的深度和廣度。盤根錯(cuò)節(jié)的人員關(guān)系更是錯(cuò)綜復(fù)雜，非技術(shù)人員短期內(nèi)可以把握。
CIO不能忽視任何一名員工，不論表面上看工作毫不相關(guān)。要想進(jìn)身CIO、完成偉業(yè)，IT技術(shù)人員必須精通對(duì)包括上述范圍的企業(yè)文化，掌握精髓。CIO則必須磨煉身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業(yè)的一員。我的前CEO曾對(duì)我講過至理名言：要想改造企業(yè)，你必須首先融入企業(yè)、成為其中的一員，但是又不能染上它的不良習(xí)氣。
參加企業(yè)的經(jīng)營和管理活動(dòng)、與企業(yè)的各類人員進(jìn)行充分的溝通—上至決策者、中到部門主管、下到普通員工—是了解企業(yè)的一條最佳途徑。這些人員實(shí)際上就是企業(yè)信息化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個(gè)側(cè)面了解企業(yè)，了解企業(yè)的歷史、發(fā)展、如今的問題、未來的愿景，了解企業(yè)的組織和各種關(guān)系，了解企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理模式以及核心業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的文化。
表面上看，這些都與IT技術(shù)無關(guān)，但是，這些都與IT應(yīng)用戚戚相關(guān)、緊密相連，是IT人員成為CIO必須渡過的難關(guān)。
●04蘭博式的個(gè)人英雄主義
在中層、基層做管理工作，CIO應(yīng)該是領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員和隊(duì)醫(yī)，是策劃者、組織者、鼓吹者和實(shí)踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領(lǐng)隊(duì)和隊(duì)醫(yī)，是策劃者和鼓吹者。
CIO要引領(lǐng)企業(yè)的IT方向、制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，要揚(yáng)鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭沖鋒；CIO應(yīng)該利用組織的力量，而不僅僅是個(gè)人的才華，這是科學(xué)家與經(jīng)理人的重大區(qū)別。技術(shù)出身的人要培養(yǎng)一個(gè)視野，一個(gè)CIO的寬廣視野；要善于協(xié)調(diào)、組織和利用他人，特別是技術(shù)能力比你低的人。技術(shù)一般都是比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用（盡管要求合作的態(tài)度和能力），但是當(dāng)你期望進(jìn)入決策層的時(shí)候，要管一個(gè)大型項(xiàng)目、管一個(gè)戰(zhàn)略、管一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，你就要對(duì)整個(gè)企業(yè)、整個(gè)組織、整個(gè)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。這個(gè)時(shí)候CIO決不能只表現(xiàn)個(gè)人的力量，而要建立一個(gè)組織，并且依靠這個(gè)組織，而這正是從技術(shù)到管理必須跨越的臺(tái)階。
在企業(yè)信息化建設(shè)的工作當(dāng)中，CIO自己不能成為、也不應(yīng)該使用蘭博式的個(gè)體，而應(yīng)該充分、合理地運(yùn)用組織的力量。我的前CEO告誡過我：我們企業(yè)的發(fā)展迅猛異常、各種關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，就是有十個(gè)你這樣的專家也難以完成這么大企業(yè)的信息化建設(shè)。我相信。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型網(wǎng)特邀作者董輝
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