先說(shuō)結(jié)論，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然很流行。CIO們正在將云、API和微服務(wù)整合到平臺(tái)中以充實(shí)業(yè)務(wù)流程。他們認(rèn)為，敏捷的架構(gòu)有助于簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)并更好地為客戶服務(wù)。
根據(jù)咨詢公司TEKsystems進(jìn)行的研究，510名商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者中，有47%聲稱(chēng)他們的組織正在推進(jìn)整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
可嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，這樣的轉(zhuǎn)變常常讓人感覺(jué)像海市蜃樓：從遠(yuǎn)處看很酷、很吸引人，但隨著它們沿著路徑前進(jìn)，就不那么真實(shí)了。通常最大的失誤是無(wú)法解釋實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍轉(zhuǎn)型所需的文化變革。
很多企業(yè)在推動(dòng)數(shù)字變革方面也存在非常具像的障礙。以下是我們總結(jié)的阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10個(gè)絆腳石。
1.文化沖擊
對(duì)于許多組織而言，轉(zhuǎn)型所需的文化變革可能無(wú)法克服。根據(jù)TEKsystems的民意調(diào)查，39%的組織表示他們的組織結(jié)構(gòu)不符合支持轉(zhuǎn)型的要求。
技術(shù)觸手可及，但如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。這種狹隘的心態(tài)——缺乏共同的愿景，沒(méi)有考慮到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)——正是數(shù)字化行動(dòng)出錯(cuò)的地方。”
2.缺乏CEO支持
轉(zhuǎn)型應(yīng)從頂部開(kāi)始——至少在理論上是這樣。但是根據(jù)Wipro Digital的一項(xiàng)調(diào)查，35%的高管認(rèn)為缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)其全部數(shù)字潛力的主要障礙，CEO往往是罪魁禍?zhǔn)住?/p>
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作未能達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因是數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，也是關(guān)于戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才的問(wèn)題。
3.組織孤島
TEKsystems調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)者中有32%將非常多的的任務(wù)列為他們正在努力清除的轉(zhuǎn)型障礙。
“期望存在脫節(jié)，”海曼說(shuō)。“對(duì)于許多組織而言，COVID-19可能強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。確保高層領(lǐng)導(dǎo)和利益相關(guān)者就業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)至關(guān)重要。”
領(lǐng)導(dǎo)安永咨詢市場(chǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展、部門(mén)和解決方案的赫伯舒爾說(shuō)，達(dá)成一致的難點(diǎn)通常源于業(yè)務(wù)部門(mén)之間的孤島。
比如產(chǎn)品負(fù)責(zé)人因?yàn)椴辉试S訪問(wèn)而無(wú)法看到供應(yīng)鏈內(nèi)部，將很難為客戶提供服務(wù)。企業(yè)必須用穿越組織孤島促進(jìn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型
4.“改變什么和怎么做”的問(wèn)題
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者難以弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優(yōu)柔寡斷會(huì)產(chǎn)生惰性，或者更糟糕的是，會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的決定。
麥肯錫的高級(jí)知識(shí)專(zhuān)家勞拉·拉伯奇(Laura LaBerge)表示，轉(zhuǎn)型的一個(gè)主要絆腳石是無(wú)法理解所需的技術(shù)和操作轉(zhuǎn)型所需的人才。企業(yè)是否需要新的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式？這需要多少Scrum/agile專(zhuān)家或DevOps工程師？
業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人必須與他們的CIO保持聯(lián)系，來(lái)處理這些認(rèn)知差距。數(shù)字化變革的步伐使其成為達(dá)到成功的一個(gè)困難但必要的因素。
5.觀望陷阱
很多公司在“改變什么和怎么做”上的猶豫不決使公司陷入困境，因?yàn)樗鼈円恢痹谟^望，從而推遲了轉(zhuǎn)型。
里夫斯說(shuō)，“轉(zhuǎn)型成功的唯一最大預(yù)測(cè)因素是轉(zhuǎn)型開(kāi)始的及時(shí)性。數(shù)字顛覆發(fā)生得很快，大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是拖延潛力的指標(biāo)。”
具有諷刺意味的是，雖然2020-2021年的COVID-19使許多企業(yè)陷入停頓，但它僅在幾周內(nèi)就加速了變革性的技術(shù)操作。疫情正在推動(dòng)很多公司跨越觀望陷阱。
6.技術(shù)陷阱
無(wú)論是改革的意愿還是技術(shù)和員工的完美結(jié)合，都不能使CIO免于陷入以技術(shù)為中心的陷阱，即新品饑渴癥。雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，但應(yīng)用無(wú)助于滿足客戶需求或支持新的數(shù)字業(yè)務(wù)模式的工具幾乎沒(méi)有任何價(jià)值。
很多企業(yè)將重心放在了挑選工具上，例如云、預(yù)測(cè)分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)(IoT)。有時(shí)CIO們可能會(huì)喜歡他們工具包中的單一工具，而忽略了基本的競(jìng)爭(zhēng)和客戶考慮。
數(shù)字化表現(xiàn)良好的企業(yè)較少關(guān)注新品或新技術(shù)組件，更多地關(guān)注在尋找合適的應(yīng)用場(chǎng)所上
7.大爆炸理論
在戰(zhàn)略上找到共同點(diǎn)并表現(xiàn)出變革意愿的組織傾向于用大爆炸方法來(lái)對(duì)待變革，而不是將變革視為一系列旨在改變業(yè)務(wù)流程的迭代轉(zhuǎn)變。
這通常會(huì)導(dǎo)致“過(guò)多的期望放在太多結(jié)果上”。如果文化不一致，戰(zhàn)略就會(huì)失敗，這是關(guān)于你如何在重復(fù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勝利，而不是那個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)到來(lái)的重大里程碑。
8.缺乏速度
在Wipro Digital的調(diào)查中，只有4%的受訪者表示，他們?cè)诓坏揭荒甑臅r(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了半數(shù)投資的成功。大多數(shù)受訪者表示，他們的公司花了兩到三年的時(shí)間才看到至少一半的投資取得成果。
拉伯格表示，數(shù)字加速的規(guī)模和速度使問(wèn)題更加復(fù)雜，難以縮小現(xiàn)有企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。例如，開(kāi)始使用第2版數(shù)字服務(wù)的公司發(fā)現(xiàn)自己與使用第78版的公司競(jìng)爭(zhēng)。
“規(guī)?；蚓W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)使失敗看起來(lái)更明顯。
9、人才缺口
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括接受過(guò)最新編程語(yǔ)言培訓(xùn)的軟件工程師和了解客戶對(duì)虛擬助手需求的產(chǎn)品經(jīng)理。公司正在高價(jià)尋找用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)老手、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專(zhuān)業(yè)人員——只要能找到他們。
90%的組織認(rèn)為他們至少需要一些新型人才，37%的組織認(rèn)為需要進(jìn)行廣泛的人才結(jié)構(gòu)變革才能讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力不功虧一簣。
但人才供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難從大型企業(yè)挖到經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開(kāi)發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專(zhuān)業(yè)人士。
10.缺乏連續(xù)性
很多CIO的LinkedIn個(gè)人資料從“X公司的全球CIO”變成“Y公司的全球CIO”，或者更糟的是，“尋找我的下一個(gè)機(jī)會(huì)”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會(huì)阻礙努力。
CIO不想繼承其他人的轉(zhuǎn)型，而想從頭開(kāi)始，留下自己的印記，普通員工和其他管理人員之間的流動(dòng)是造成這個(gè)問(wèn)題的罪魁禍?zhǔn)字弧?/p>
