本文來自鈦媒體,作者|楊秀娟,編輯|天鵬。
風暴來臨,零售始終站在受市場沖擊的第一線。
美國最大零售商沃爾瑪一季度財報不及預期,凈利潤同比下降25%,股價當即遭受重挫,下跌11%,直接創(chuàng)下沃爾瑪?shù)淖畲髥稳盏?,總市值蒸發(fā)約3100億元。
這家耳熟能詳?shù)牧闶凵淘谶^去一年面臨了前所未有的困難。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,2021年,沃爾瑪在中國關(guān)閉了近30家大賣場。甚至開業(yè)25年的大陸首家沃爾瑪深圳洪湖沃爾瑪、開業(yè)15年的北京朝陽沃爾瑪?shù)葮酥拘蚤T店都在閉店之列。
不僅是沃爾瑪,近年面臨撤場問題的大賣場越來越多。開業(yè)22年的深圳家樂福梅林店在5月初因租約到期停業(yè);曾經(jīng)在中關(guān)村開了20余年的“亞洲最大超市”家樂福亞洲旗艦店在今年3月閉店;還包括經(jīng)營16年的家樂福沙坪壩店、經(jīng)營20年的廣州家樂福萬國店,以及家樂福南昌上海路店都在今年閉店……根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,從2018~2022年短短四年間,家樂福在中國一共關(guān)閉了80家門店;其中,2021年一年少了有23家。
經(jīng)營16年之久的麥德龍萬泉河超市也于同年4月關(guān)店。大潤發(fā)、永輝超市、聯(lián)華超市、華潤萬家也關(guān)掉部分店面。據(jù)鈦媒體App統(tǒng)計,19家商超上市企業(yè)2021年共關(guān)閉門店800多家,而聯(lián)華超市以249家居首。(詳情見鈦媒體APP此前報道,《仍看不到拐點:19家上市商超近80%凈利下滑,一年關(guān)店806家》)
到底是什么引起了大型商超紛紛閉店?閉店是否就一定意味著喪失發(fā)展機遇?上帝關(guān)上一扇窗時,大型超市的的另一扇門又開在哪里?
外資商超撤退,大型商超轉(zhuǎn)型陣痛
“目前大型商超正處在轉(zhuǎn)型期,關(guān)停并轉(zhuǎn)成為行業(yè)的一個現(xiàn)象。”談到當前大型商超閉店現(xiàn)象的時候,零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對鈦媒體APP表示。
在他看來,大型商超的閉店本質(zhì)上是市場競爭中的優(yōu)勝劣汰,尤其是外資零售企業(yè)在當下國內(nèi)的競爭環(huán)境中并不好過。
近幾年,家樂福48億元賣身蘇寧易購,退出中國市場。英國最大零售商TESCO以25億人民幣的價格將在華資產(chǎn)出售給了華潤集團。外資零售在國內(nèi)頻頻碰頭。
“外資企業(yè)本身在中國遭遇水土不服。目前中國的零售業(yè)業(yè)態(tài)豐富,競爭加劇,線上線下數(shù)字化的升級讓外資企業(yè)無法很好的應對。疊加疫情的影響,外資商超在國內(nèi)發(fā)展遭遇一些困境。”
莊帥還表示,“新的業(yè)態(tài),比如前置倉社區(qū)團購,盒馬倉店一體、以及新的外資對手Costco會員店模式等進入中國。目前的競爭不是單純的線上線下的競爭,而是多業(yè)態(tài)的線上線下融合。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢背景下,部分超市無法適應這種轉(zhuǎn)型,也沒辦法快速本土化和進行適應中國市場的數(shù)字化升級,以應對這種創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的競爭,這才是關(guān)鍵。”
外資商超的潰敗給了中國本土零售“翻身”的機會。但本土零售想要在殘酷的市場競爭中立住腳,也要及時轉(zhuǎn)型升級。固守傳統(tǒng),就算了翻身時機,可能也把握不住。
微盟集團執(zhí)行董事、智慧商業(yè)事業(yè)群總裁方桐舒對鈦媒體APP表示,“疫情反復背景下,近年大型商超賣場受到的挑戰(zhàn)很大,賣場中的諸多品類受到電商和智慧零售的沖擊。沖擊主要來自兩個方面,一是量的分流,二是利潤的分流。具體來說,線上零售和疫情影響均分散了線下客流量,但相當多的賣場還沒有做好智慧零售,特別是線上的準備。此外,原本大賣場整體經(jīng)營效率和性價比比較高,但是現(xiàn)在零售渠道,特別是線上渠道,整體成本降低了很多。
“線上的沖擊帶來的是連環(huán)影響。比如說品牌商、經(jīng)銷商,它原先的渠道主要是大賣場,那現(xiàn)在它的渠道多了,每個渠道的平臺商不一樣,定價策略、營銷策略也不同,商家選擇范圍更大,自主定價權(quán)限更高了。這對賣場而言,就是招商的困境,入駐新商家難,商家入駐后賣場也可能不再具有很高的定價權(quán)。而對消費者來講,同一個商品,在不同的渠道,看到的價格是不一樣的,活動也是不一樣的,也有了更多比價的空間和選擇。這些都對大賣場的品類結(jié)構(gòu)和利潤產(chǎn)生沖擊。”
在方桐舒看來,線下實體面臨的問題首先就是空間限制;其次觸達客戶的方式太單一;再則線下做營銷活動的成本高;最后是消費者購買渠道變多帶來的分流。但線下的物流優(yōu)勢、及時性優(yōu)勢等也不可忽視。
所謂船大難掉頭。大型商超的轉(zhuǎn)型可不是一蹴而就的,既要把握時機,又要做對方向。
“船越大,可能沖擊的面會越多。相比大型商超,中小型超市運營成本各方面都低一點,而且應對靈活,比如說,在疫情期間,生活服務類的中小型生鮮商超等,遇到突發(fā)情況馬上就可以轉(zhuǎn)變策略。但是大型商超這樣去轉(zhuǎn)變,就需要更長的時間。”方桐舒對鈦媒體APP表示。
線上業(yè)務加持,進入全渠道經(jīng)營
傳統(tǒng)商超閉店的同時,一些新興零售業(yè)態(tài)卻在遍地開花。盒馬X會員店“三連開”,麥德龍會員店開出將近20家,家樂福數(shù)家大賣場改造成倉儲會員店重新開業(yè),全球最大的會員超市開市客(Costco)落戶蘇州,就連傳統(tǒng)零售企業(yè)永輝也在大舉轉(zhuǎn)型倉儲型超市。
當前零售模式早已不是之前單一的模樣。但無一例外,它們都進行了數(shù)字化改造。
“實際上,現(xiàn)在大商超也有很多經(jīng)營的好的企業(yè),像中百倉儲、永輝超市、山東的家家悅、河北的北國超市等,它們要么就是區(qū)域化經(jīng)營很強,要么就是快速的進行轉(zhuǎn)型升級,加入了線上業(yè)務部分,加速了線上線下融合的力度,快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,獲得新的增長。”莊帥對鈦媒體APP表示,“現(xiàn)在線上對線下已經(jīng)不是沖擊,而是跟線下業(yè)態(tài)進行深度融合,共同發(fā)展。我認為這是目前演變的趨勢。”
方桐舒也持有同樣的觀點,他認為,“商超不應定位自己是線上還是線下,一定要做全渠道。線上線下是共存共融的。”
在他看來,商超零售已經(jīng)進入全渠道經(jīng)營的時代。對于大賣場而言,要盡快開始全渠道的布局。線上線下的一體化包含經(jīng)營、營銷、管理等多個方面。商超賣場從傳統(tǒng)商超走向智慧商超,首先要打通線上線下全渠道的經(jīng)營場景,讓線上和線下融合起來。這個融合是整個供應鏈融合、整個營銷的融合以及產(chǎn)品的融合。
很多零售企業(yè)也正在進行這類嘗試。物美自己做了多點APP,并在增強自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級能力之后去賦能其他商超企業(yè),提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。而永輝超市很早就推出了超級物種,之后又進行組織機構(gòu)調(diào)整,改造賣場為會員店模式。
接受鈦媒體APP采訪時,家樂福表示,目前依托電商平臺的倉儲網(wǎng)絡、物流和數(shù)字技術(shù),家樂福全面完成了包括供應鏈鏈路、商品主數(shù)據(jù)、門店運營、庫存、價格、物流、人事、財務收銀和大數(shù)據(jù)等各大基礎模塊在內(nèi)的業(yè)務系統(tǒng)升級改造。同時,上線了家樂福小程序以及入駐淘鮮達、天貓超市等三方平臺,完成了近場、中場與遠場的全渠道運營。
面對著這次突如其來的疫情,及早轉(zhuǎn)型的商超經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變更靈活,例如家樂福通過小程序進行社區(qū)集單團購。
就如方桐舒所說,“社會不斷地變化,消費場景與業(yè)務也在不斷變化。數(shù)字經(jīng)濟成為大趨勢,數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟的融合進一步加深。突發(fā)的疫情讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型變成了企業(yè)必須要做的事。”
大型商超轉(zhuǎn)型還有一個重要的原因。“目前一些決定權(quán)慢慢轉(zhuǎn)移到供貨商手上。哪個渠道賺的多,供貨商更傾向哪里。想要更好地發(fā)展就必須解決供貨商的需求。供貨商更多考慮的是銷量和利潤。大賣場如何解決供貨商的問題,降低成本,提升銷量和利潤呢?整合所有的渠道,做全渠道的營銷。”方桐舒對鈦媒體APP解釋到。
數(shù)字化,未來線下零售必經(jīng)之路
每一次行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,都是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時刻。轉(zhuǎn)型成功,皆大歡喜;轉(zhuǎn)型失敗,被市場淘汰。
新希望集團董事長劉永好曾公開談論企業(yè)轉(zhuǎn)型。他說,“簡單來說就是傳統(tǒng)企業(yè)+數(shù)字化,結(jié)合起來就是新企業(yè)。這種說法對不對呢?理論上是對的。但是我覺得實施起來很難,好多企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了,轉(zhuǎn)好了市場還是你的,轉(zhuǎn)不好,那么油鍋是你的。”
零售企業(yè)轉(zhuǎn)向同樣如此。深耕行業(yè)多年,方桐舒表示,“數(shù)字經(jīng)濟一定要通過數(shù)字技術(shù)和實體經(jīng)濟的融合,做進一步的加深。這個才是未來線下零售突破自己、突破瓶頸、突破發(fā)展的必經(jīng)之路。
為了更好地在市場活下去,線上線下零售渠道都進行了全新的探索,這或許給大型商超的轉(zhuǎn)型帶來啟發(fā)。京東到家鏈接京東小時購,美團打通跟各種超市的連接、超市開展社區(qū)團購業(yè)務,有些區(qū)域性的小型商超、社區(qū)店,嘗試電商一體的模式啊,甚至有些超市嘗試前置倉模式。
“原來賣場可能限于10公里以內(nèi),現(xiàn)在可以針對10公里以外。原來可以通過線上消費,現(xiàn)在可以引導到線下,在一定程度上,比原來的勢能大了N倍。”方桐舒多次對鈦媒體APP表示,“線上與線下結(jié)合,商超的物理空間就打開了。”
談到如何轉(zhuǎn)型時,他說道,“一個上海的大賣場可以做全國的生意。原先方圓10公里以內(nèi),可能只有幾萬人。但是放眼全國,有可能是一個億的消費群。因此,首先要做的是全渠道的布局和一體化經(jīng)營,覆蓋線上線下各類經(jīng)營場景,聚合多類型流量。其次,要做私域流量池的構(gòu)建。聚焦單客價值,注重會員運營,對會員進行全維度的分析和精準的營銷,并提升消費體驗。另外要改變經(jīng)營方式,進行全價值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,將整個業(yè)務和經(jīng)營管理過程有步驟地逐步實現(xiàn)數(shù)字化。這些都需要一整套智慧零售系統(tǒng)。”
“第三就是全業(yè)務的統(tǒng)一管理,包括它的供應鏈。全部通過數(shù)據(jù)化管理,效率是非常高的。立馬就可以看到哪個貨在哪個貨架上、價格如何,可以隨時改價。同時可以隨時發(fā)現(xiàn),哪個貨缺貨了。通過云倉儲可以調(diào)用最近的倉庫貨物,最快速地進行補貨。所有這些需要一整套的智慧零售系統(tǒng)。”
對商超轉(zhuǎn)型的做法,莊帥認為主要有四方面,他對鈦媒體APP表示,“面對競爭的多業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程,以及線上線下融合的這種趨勢,超市的應對主要集中在幾個方面。一是組織和體制上的變革;二是加大技術(shù)投入,提升數(shù)字化的能力,調(diào)整品類結(jié)構(gòu),來滿足消費者的多樣化的需求;三是更好地跟線上平臺,像京東到家、美團閃購去結(jié)合;四是自建線上平臺和嘗試創(chuàng)新業(yè)態(tài)。”
商超轉(zhuǎn)型升級的趨勢下還催生了智慧零售、智慧商業(yè)服務商。方桐舒所在的微盟集團就是國內(nèi)領(lǐng)先的智慧商業(yè)服務提供商。據(jù)他表示,“(微盟)目前可以百分百去滿足中小型商超整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務。超大型商超90%需求可以實現(xiàn)。另外10%需要通過定制實現(xiàn)。”這足可以說明,商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入了相對成熟的階段。
無論是線上線下融合,還是開創(chuàng)消費新場景等方式,零售企業(yè)正在轉(zhuǎn)型升級的道路上加速前進。數(shù)字化也將成為零售企業(yè)在未來市場搏殺的重要手段之一。中國零售行業(yè)注定將上演更精彩絕倫、復雜巧妙和多元化的新商業(yè)故事。