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本文來自鈦媒體，文｜看懂經(jīng)濟(jì)，作者｜蘇文力。
最近在與一些金融機(jī)構(gòu)的交流過程中，發(fā)現(xiàn)大家雖明白IT治理的重要性，實(shí)際推動(dòng)的力度及效果卻很一般。肩負(fù)著主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的企業(yè)高層，與扮演關(guān)鍵執(zhí)行角色的IT部門之間，沒有形成有效的互動(dòng)銜接。
各有各的難處
企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)涉及到內(nèi)部資源的有效使用，同樣會(huì)遇到經(jīng)濟(jì)學(xué)所強(qiáng)調(diào)的四大約束：東西不夠、生命有限、相互依賴、需要協(xié)調(diào)。解決的方法就是要依靠良好的公司治理，這其中就包括IT治理。
大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對治理都有一定的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，但因IT專業(yè)性較強(qiáng)，對IT治理會(huì)有些畏難情緒或依賴思想。缺乏足夠的自信，無法如對待其他治理一樣，做到對結(jié)果和過程都心中有數(shù)。
其次，IT治理涉及組織和體制的改變，以及利益的調(diào)整，牽一發(fā)而動(dòng)全身，打破了原有的均衡，帶來很大的不確定性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此會(huì)感到擔(dān)心，故采取比較審慎的策略，沒有十足的把握不愿采取行動(dòng)。
三是領(lǐng)導(dǎo)對本企業(yè)IT治理水平缺乏足夠的了解，也未安排全面梳理評估。羨慕先進(jìn)企業(yè)IT的應(yīng)用水平高，卻未意識(shí)到這與對方良好的IT治理密切相關(guān)，而恰恰在此與對方存在較大差距。
四是開展IT治理，較難產(chǎn)生及時(shí)和直觀的反饋信息。所做的決策，無法精準(zhǔn)預(yù)期結(jié)果，也難以在事后做出清晰準(zhǔn)確的優(yōu)劣判斷。執(zhí)行過程往往蘊(yùn)含著大量復(fù)雜因素的干擾，很容易就忽略掉IT治理的關(guān)鍵作用。
這讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對于該工作關(guān)注度不高。偶爾靈光一現(xiàn)，在局部給些意見指導(dǎo)，一般效果也較為有限。即使取得了一定程度的突破，也不會(huì)安排進(jìn)一擴(kuò)大戰(zhàn)果，甚至有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)反復(fù)。
IT部門深受低水平IT治理影響之苦，十分期待能有所改變?？设b于自身職責(zé)的局限，且缺乏治理方面必要的知識(shí)技能儲(chǔ)備，總感到有心無力。更多寄希望于高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)推動(dòng)，自己則扮演好執(zhí)行者的角色。
有時(shí)IT部門也會(huì)針對IT治理中的問題，主動(dòng)采取行動(dòng)。常見的行為是找機(jī)向高層領(lǐng)導(dǎo)反映情況、提建議，期望能引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和重視?？蓢L試以后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，事情并沒有那么簡單。
無論是以書面報(bào)告或當(dāng)面匯報(bào)的形式，都很難改變領(lǐng)導(dǎo)固有的認(rèn)識(shí)和想法。加之在說明當(dāng)前存在問題時(shí)，多涉及部門間的協(xié)作，說輕了會(huì)讓人覺著不痛不癢，說重了則擔(dān)心引起誤會(huì)。
IT治理相對比較復(fù)雜，很難幾句話就說清楚。高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間精力屬于稀缺資源，當(dāng)沒有足夠時(shí)間充分思考分析時(shí)，不會(huì)輕易做出判斷和決定。因此，其批示意見大多比較泛泛，其實(shí)是將事情擱置了下來。
這樣的情況還算好，有時(shí)則可能出現(xiàn)更為糟糕的局面。領(lǐng)導(dǎo)從匯報(bào)中得出了不同的結(jié)論，認(rèn)為IT部門的工作沒做到位，或有推卸責(zé)任之嫌。為此不幸留下負(fù)面刻板印象，以后的事情就更難辦了。
自己就曾有過類似的經(jīng)歷，向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)IT與業(yè)務(wù)協(xié)同中的體制機(jī)制問題，建議嘗試做出變革。自以為準(zhǔn)備的挺周全，領(lǐng)導(dǎo)卻抓住匯報(bào)中反映的一些問題癥狀，認(rèn)為我們IT工作沒有做到位，一時(shí)之間讓自己極為被動(dòng)。
既然說服不了高層領(lǐng)導(dǎo)，就干脆自己做些力所能及的事情，爭取在局部環(huán)境上有所改善。對IT部門內(nèi)部自己可以做主的部分做出調(diào)整，雖較容易實(shí)施，但大多治標(biāo)不治本，效果往往不明顯。
若調(diào)整涉及到較為深層次的問題，必然要其他部門給予支持配合。而人們習(xí)慣的力量十分強(qiáng)大，大家更安于現(xiàn)狀，缺乏改變的意愿。以IT部門自身的影響力去推動(dòng)，面對著重重阻力，會(huì)深感力不從心。
這其中涉及到原有利益和權(quán)利的重新分配，勉強(qiáng)推出一些調(diào)整措施，結(jié)局很可能是老問題沒有得到解決，卻引發(fā)了更多的新問題。原本想要有所作為，到頭來卻被搞得焦頭爛額。
因此，IT部門大多會(huì)采取被動(dòng)聽指揮的策略。等待領(lǐng)導(dǎo)指示后，再去操辦執(zhí)行。對于領(lǐng)導(dǎo)沒有指示的部分，則多一事不如少一事，盡可能維持好現(xiàn)狀。至少領(lǐng)導(dǎo)對此不會(huì)有太嚴(yán)厲的批評，自己還能勉強(qiáng)撐下去。
找準(zhǔn)各自的角色定位
當(dāng)企業(yè)IT治理長期在低水平徘徊時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)許多針對IT資產(chǎn)管理和使用的不合理決策。造成IT資產(chǎn)增長乏力，且原本就極為有限的IT資源，還經(jīng)常遭到濫用。企業(yè)無法從IT中獲得期待中的價(jià)值。
決策失當(dāng)造成的不良后果，最直接的受害者就是IT團(tuán)隊(duì)。每天面對一大堆重要且緊急的事情要處理。經(jīng)常要加班拼消耗，或拆東墻補(bǔ)西墻勉強(qiáng)應(yīng)付。實(shí)在搞不定就只能默默接受指責(zé)和批評，把委屈咽到肚子里。
好的IT治理則讓IT團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)更聚焦，與相關(guān)各方的協(xié)同更緊密，配合更順暢，士氣和效率更高，也更有成就感。最終能促進(jìn)IT為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，大幅提升企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要肩負(fù)起IT治理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，安排具體部門負(fù)責(zé)承辦。對其中涉及到的IT專業(yè)內(nèi)容，積極尋找專業(yè)上的支持。IT治理對IT部門的影響最直接，又有一定的專業(yè)和數(shù)據(jù)信息優(yōu)勢，自然可以被寄予厚望。
IT部門要堅(jiān)信自己就是最合適的入選，主動(dòng)在IT治理方面扮演更為積極的角色。依靠自身的專業(yè)優(yōu)勢，服務(wù)好高層領(lǐng)導(dǎo)。這樣才能讓自己在IT治理中更多獲益，并大幅提升自己在企業(yè)中的地位。
不用擔(dān)心自身在治理技能與經(jīng)驗(yàn)方面的不足?？梢钥紤]引進(jìn)業(yè)界專業(yè)的咨詢公司提供幫助。市面上也有大量的書籍資料可供學(xué)習(xí)，并不復(fù)雜神秘。借助有效的方法論和知識(shí)體系，就能確保該項(xiàng)工作的基本品質(zhì)。
要認(rèn)清自身定位，積極發(fā)揮輔助支持的作用，工作要到位，但不越位。領(lǐng)導(dǎo)不愿意被告知該做什么，更不允許IT自行其是搞出一堆爛攤子。其希望有效的把控局面，發(fā)揮關(guān)鍵的指導(dǎo)協(xié)調(diào)作用。
就如同家里做裝修。房主對裝修有些基本概念，但并不專業(yè)。那就請裝修公司提供幫助。房主先介紹自己的想法，然后聽取裝修公司的專業(yè)意見，請其介紹一些不同裝修風(fēng)格的選項(xiàng)。
裝修公司給出幾種風(fēng)格設(shè)計(jì)，經(jīng)房主評判選擇后，再做進(jìn)一步調(diào)整，經(jīng)過多輪往復(fù)，生成令房主滿意的方案。因?yàn)椴粚I(yè)，房主不能也不必在細(xì)節(jié)上做過多干預(yù)，所提要求相對模糊，但掌握著最后的決定權(quán)。
企業(yè)IT治理也同樣，領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于房主，IT部門相當(dāng)于裝修公司。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給出大致的意見想法，IT部門則要依靠其專業(yè)能力，拿出可選方案，以及預(yù)期的效果，供領(lǐng)導(dǎo)評判選擇。再結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)意見反復(fù)調(diào)整完善，由領(lǐng)導(dǎo)最終拍板決定。
領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)直接對IT治理提出要求，大多是對IT的一些表現(xiàn)提出批評意見。比如投入產(chǎn)出不高，生產(chǎn)運(yùn)行不穩(wěn)定，開發(fā)項(xiàng)目排隊(duì)延期等。只要沿著領(lǐng)導(dǎo)的意見深挖下去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)背后存在著機(jī)制和體制的問題。
這自然就涉及到IT治理的范疇了。IT部門可以順勢梳理報(bào)告企業(yè)IT治理的現(xiàn)狀，主動(dòng)站在系統(tǒng)全局的視角提出意見，爭取高層領(lǐng)導(dǎo)給予更多的關(guān)注，更具體的指示，進(jìn)而部署IT治理方面的工作。
有所行動(dòng)就會(huì)有所得
當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)IT所產(chǎn)生的價(jià)值不達(dá)預(yù)期時(shí)，往往知道其中存在著IT治理問題，卻無從精準(zhǔn)定位，更難以采取有針對性的舉措。根源是其對企業(yè)現(xiàn)有IT治理的狀況，缺乏完整清晰的了解。
為此，IT部門應(yīng)勇于擔(dān)當(dāng)，定期報(bào)告IT治理的實(shí)施情況報(bào)告。針對IT所涉及的IT原則、IT架構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)應(yīng)用需求、IT投資和優(yōu)先順序等五個(gè)關(guān)鍵IT決策，做詳細(xì)的梳理分析。
要對各關(guān)鍵決策中的每個(gè)細(xì)項(xiàng)，搞清楚究竟誰在做決策，怎樣做的決策，做出了什么決策，最終的效果如何，決策者對結(jié)果承擔(dān)了什么責(zé)任。˙一定要注意呈現(xiàn)客觀事實(shí)，以數(shù)據(jù)和文檔紀(jì)錄材料為依據(jù)，避免輕易下結(jié)論引發(fā)不必要的爭議。
有了IT治理的現(xiàn)狀，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多平常未關(guān)注的問題。常見的如，IT原則與當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)，IT架構(gòu)陳舊難以支持戰(zhàn)略落地，基礎(chǔ)設(shè)施存在短板，業(yè)務(wù)應(yīng)用重點(diǎn)不突出，缺乏整體IT投入規(guī)劃等等。
接下來找先進(jìn)同業(yè)的IT治理做對標(biāo)，看看人家是怎么做的，所取得的成效。借鑒學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，查看與之不同及差距。以此激發(fā)自身改進(jìn)的動(dòng)力，增強(qiáng)信心和勇氣。
據(jù)此提出優(yōu)化IT治理的建議。改進(jìn)的目標(biāo)和舉措不能貪多，而要突出重點(diǎn)，確保能夠快速帶來顯著成效。目標(biāo)過多會(huì)分散注意力，且可能相互糾纏在一起，使問題復(fù)雜化，效果反而不好。
選擇的切入點(diǎn)一定要邊界清晰，簡單易行，盡可能不觸動(dòng)原有的利益格局，避免給參與各方帶來麻煩，爭取能讓其獲得實(shí)實(shí)在在的好處。以此最大限度的減少系統(tǒng)中的反對聲音，爭取更多的支持者。
這相當(dāng)于裝修，先要測量清楚房屋情況，收集一些別家樣板裝修的參考樣式，設(shè)想本次裝修所要達(dá)到的主要目的和風(fēng)格偏好，以及大致可以接受的預(yù)算水平。房主在該過程中，就會(huì)做出自己的決定。
當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)看清了當(dāng)前企業(yè)自身IT治理的情況與問題，了解到別人的先進(jìn)做法和收益，明白改變是可行的，不會(huì)造成混亂或付出不必要的代價(jià)，就會(huì)給予更多的關(guān)注，愿意下決心做出改變。
開展IT治理，必須要由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，并緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化要求和戰(zhàn)略目標(biāo)。哪怕領(lǐng)導(dǎo)再忙，也不能由其他人替代。畢竟治理涉及的是企業(yè)的重大決策，也只有其能夠承擔(dān)這個(gè)重任。
領(lǐng)導(dǎo)在此過程中提出的意見非常重要，是決定后續(xù)成功與否的關(guān)鍵。這與其職務(wù)所擁有的全局視角密切相關(guān)。另外，多年打拼所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及磨練出來的認(rèn)知智慧，使其所提供的意見信息尤為寶貴。
要積極聆聽，搞明白領(lǐng)導(dǎo)究竟想要的是什么，擔(dān)心的是什么。不要不懂裝懂，更不能自以為專業(yè)。要保持初學(xué)者心態(tài)，努力接納和深入理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。同時(shí)也要大膽說出自己的專業(yè)看法，供領(lǐng)導(dǎo)參考。
要多征求相關(guān)業(yè)務(wù)部門的意見，形成比較統(tǒng)一的方案選項(xiàng)后，再供高層領(lǐng)導(dǎo)組織討論拍板。盡可能不要將矛盾上交，那只會(huì)讓事情更復(fù)雜難辦。各方有不同意見想法很正常，只要保持耐心，愿意為對方著想，總會(huì)找到合適的解決方案。
在治理執(zhí)行過程中，要找到好的同盟軍，力爭讓結(jié)果成就彼此。先選擇從局部做試點(diǎn)，爭取形成突破，證明IT治理可以對企業(yè)業(yè)績的提高帶來幫助。積累起經(jīng)驗(yàn)和信心后，再逐步擴(kuò)大實(shí)施范圍。
只要有意識(shí)的強(qiáng)化IT治理，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，獲取經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)，再實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)，就會(huì)讓高層領(lǐng)導(dǎo)、IT部門，以及公司內(nèi)的相關(guān)部門等參與者，從治理的過程中學(xué)會(huì)治理，形成企業(yè)自己的知識(shí)資產(chǎn)。
IT治理需要長期持續(xù)的關(guān)注，定期檢核報(bào)告當(dāng)前的狀況。讓高層領(lǐng)導(dǎo)看到進(jìn)步與存在的問題，據(jù)此采取后續(xù)的改進(jìn)行動(dòng)。經(jīng)過反復(fù)的迭代，企業(yè)的IT治理就會(huì)逐步完善，達(dá)到相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
