京東、阿里重回戰(zhàn)場,社區(qū)團購為何讓大廠們戀戀不舍?

謝璇
近年來,外界對于社區(qū)團購的關(guān)注度較之前兩年明顯降低。但是數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)團購這個業(yè)態(tài)仍在增長。

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本文來自鈦媒體,作者/謝璇。

近年來,外界對于社區(qū)團購的關(guān)注度較之前兩年明顯降低。但是數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)團購這個業(yè)態(tài)仍在增長。

根據(jù)凱度消費者指數(shù)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)團購2023年二季度銷售額持續(xù)兩位數(shù)增長,該季度有26%的城鎮(zhèn)家庭通過社區(qū)團購購買了快消品。疫情后垂直前置倉在滲透率和客單價方面面臨較大挑戰(zhàn),但用戶頻次仍有明顯增加。

這也意味著,市場的爭奪仍在繼續(xù)。

8月30日,美團則推出了“上午就送到”的配送服務(wù),將自提時間從下午4點,提至上午11點。

與此同時,京東也決定回歸社區(qū)團購的戰(zhàn)場——京喜拼拼微信小程序發(fā)布公告,京喜拼拼更名為“京東拼拼”,并將對小程序圖標、名稱、logo等逐步更新替換。

另一邊,阿里也沒有閑著。今年5月,淘菜菜官方微信公眾號“淘菜菜超市”宣布,淘菜菜與淘鮮達合并,更名為淘寶買菜。根據(jù)官網(wǎng)介紹,淘菜菜是一個面向中國消費者、通過消費者附近自提點為他們提供日用品和生鮮次日自提服務(wù)的社區(qū)商業(yè)平臺。而淘鮮達可為快消品品牌和第三方食品零售合作伙伴,提供的線上線下一體化服務(wù)解決方案。此舉可以看做是一次社區(qū)團購+零售商數(shù)字化能力的結(jié)合。

以上互聯(lián)網(wǎng)大廠舉措意味著,在社區(qū)團購“老三團”、“新三團”的時代過去之后,除了美團優(yōu)選和多多買菜兩個堅守的大玩家外,京東和阿里兩個互聯(lián)網(wǎng)大廠正在重歸。作為一個萬億級的大蛋糕,社區(qū)團購背后所海量的團長和用戶,難以計數(shù)的商品,天量的GMV,巨大的誘惑讓巨頭們依依不舍的來來走走,卻始終不愿就此放手。

互聯(lián)網(wǎng)歷史上最難的項目

基于多年來的持續(xù)投入,拼多多和美團在社區(qū)團購業(yè)務(wù)中占據(jù)著領(lǐng)先地位。

據(jù)HAYDEN CAPITAL估計,到2025年,該業(yè)務(wù)將為拼多多貢獻至少約140億元人民幣的息稅前利潤,并或?qū)?023年開始實現(xiàn)整體盈利。

美團也在其中獲得了極為顯著的收益。數(shù)據(jù)顯示,2022年美團完成1.1萬億GMV,其中美團優(yōu)選貢獻了13%。根據(jù)2023年第二季度財報數(shù)據(jù)顯示,截至今年6月底,美團優(yōu)選平臺交易用戶數(shù)已達4.7億。而作為一個定位于“明日達超市”的品牌,美團優(yōu)選已覆蓋約3000個市縣。這也成為了美團得以進一步撬動下沉市場,進一步提升用戶和訂單增量的極佳入口。

而隨著市場格局的愈發(fā)明朗,互聯(lián)網(wǎng)玩家紛紛將扭虧為盈作為當下目標。據(jù)晚點報道,美團目前計劃讓優(yōu)選業(yè)務(wù)2024年實現(xiàn)全國毛利轉(zhuǎn)正,2025年實現(xiàn)含總部均攤在內(nèi)的全國毛利轉(zhuǎn)正。未來優(yōu)選的目標是在不關(guān)城的同時繼續(xù)追求增長,改善UE,拿回市場份額。

除了兩個頭部玩家外,市場上還存在一些區(qū)域型玩家。只不過與過去不同的是,他們不再靠資本的推動去發(fā)展。

“資本現(xiàn)在不關(guān)心這個賽道。”社區(qū)團購行業(yè)專家陳維龍經(jīng)歷過那個熱火朝天的年代。從2020年到2021年,長沙到成都,從廣東到山東,幾乎整個一級市場的投資人都在盯著社區(qū)團購,每個項目都要聊上三四遍。

但是隨著巨頭們的不斷深入,整個市場的水漲船高,讓整個業(yè)務(wù)鏈條都難以找到合適的投資以及創(chuàng)業(yè)機會。到了2022年,社區(qū)團購市場已經(jīng)幾乎看不到資本的身影了。

雖然數(shù)據(jù)表現(xiàn)尚可,但是市場仍有不同觀點。“這是一個很尷尬的生意。”陳維龍認為,中小型的社區(qū)團購本質(zhì)上就是一個私域平臺,無論是商品還是上下游,都只能進行本地化的產(chǎn)品供應(yīng),完全無法與那些能夠形成全國化、規(guī)模性體量的平臺進行抗衡。

在他看來,從互聯(lián)網(wǎng)平臺的角度,社區(qū)團購是互聯(lián)網(wǎng)史上最難的項目之一。在供應(yīng)端,要建立本地化的供應(yīng)能力;在商品端,要開發(fā)出各類高度分散、非標、低開發(fā)程度的生鮮商品;在履約端,要構(gòu)建從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的常溫、冷藏、冷凍等各類倉配基礎(chǔ)設(shè)施;在用戶端,要在被洗過無數(shù)遍、競爭充分的流量市場搶用戶……以及市場監(jiān)管、虎視眈眈的大廠們。只有最頂級的公司才能克服這些困難,即便是一般的巨頭,也很難成功。

一般來說,如果做私域,就意味著要尋找到一群對價格不敏感的用戶,以高價格取勝,但規(guī)模卻很難持續(xù)擴大。社區(qū)團購的玩法則是相反,低價和規(guī)模都要。

從產(chǎn)業(yè)邏輯看,想要讓整體規(guī)模擴大,就需要做低單價的流通品,但低廉的價格意味著需要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進行塑造。這是一項龐大的工程,對于中小平臺來說,幾乎是不可能完成的任務(wù)。

也正是因此,當時除了互聯(lián)網(wǎng)平臺之外的一些平臺如十薈團、同程生活等平臺經(jīng)歷了從高歌猛進到撤城倒閉。社區(qū)團購模式的創(chuàng)立者興盛優(yōu)選改變策略,退守湖南大本營。陳維龍曾經(jīng)計算過,社區(qū)團購燒錢速度是外賣的7倍,并最終可能要燒掉3倍于外賣業(yè)務(wù)的錢。“社區(qū)團購業(yè)務(wù)太耗錢、太重、太難,不是一般巨頭可以玩的生意。”

從業(yè)務(wù)實踐看,社區(qū)團購經(jīng)歷了三年時間的高速發(fā)展,卻連如何保證生鮮產(chǎn)品在夏天高溫時穩(wěn)定履約,都始終未能真正解決。也正因此,業(yè)界對于社區(qū)團購業(yè)務(wù)一直存在爭議。有行業(yè)觀點認為,社區(qū)團購始終是一個三四線市場解決方案的過渡業(yè)態(tài)。

地方平臺的生存之道

不過,即便是在如此激烈的競爭環(huán)境中,仍然不斷有區(qū)域平臺冒出來躋身頭部陣營,并找到了生存之道,業(yè)內(nèi)稱之為區(qū)域團的第二波崛起。在當下比較出名的地方平臺中,河南的有井有田是北方的代表之一。

“大廠的物流交付費用比我們高幾倍。”在有井有田創(chuàng)始人王守仁看來,作為一個成長于河南的地方社區(qū)團購品牌,其之所以能夠在激烈的資本大戰(zhàn)和大廠競爭中生存下來,核心就在于對物流成本及流程的把控。

以鄭州為例,頭部大廠的社區(qū)團購平臺團長數(shù)量可達到上萬人,按照每輛車可以為30個團長供貨計算,那么1萬個團長就需要配備有300輛貨車。由于一個倉庫無法應(yīng)對300輛車,為了應(yīng)對這一龐大的體系,便需要在總倉和消費者之間增加了網(wǎng)格倉,以應(yīng)對海量的訂單需求,但這也極大的拉高了成本。

從網(wǎng)格倉到團長的貨運費用約為1.1-1.2元,而頭部社區(qū)團購大廠的客單價往往僅在7元左右。僅此一項,就幾乎占去了超過15%的成本。“大廠們的交付費特別貴,而一直難以盈利的根本原因在于,他們的客單價特別低。”王守仁分析道。

據(jù)王守仁介紹,有井有田以團長為銷售鏈條的終點,一個團長的日訂單量為15單左右,平均客單價可以達到900元以上,運費平均為17元左右,如此算來,平均物流成本僅占訂單總額的不足2%。

良好的成本控制,才能保證平臺的持續(xù)正向增長。

“去年的交易規(guī)模在2.5個億,今年會達到4個億上下。”雖然大部分的投資機構(gòu)已經(jīng)不再追逐社區(qū)團購項目,但仍然有不少產(chǎn)業(yè)資本在與王守仁接觸,他們喜歡利潤有保障的項目。

但是作為一個已經(jīng)實現(xiàn)盈利的品牌,王守仁對于接受資本的支持興趣寥寥。對于他來說,當下最大的難題,是始終無法實現(xiàn)異地擴張。目前,有井有田的業(yè)務(wù)覆蓋半徑僅為100至150公里左右,一旦超過這個范圍就需要新建倉儲配置。但從零開始另設(shè)倉庫的挑戰(zhàn)非常大,很難保證供應(yīng)鏈、倉配和團長三大要素的齊備。

這也幾乎是所有地方社區(qū)團購品牌所共同面臨的天花板。據(jù)媒體報道,目前湖南社區(qū)團購平臺知花知果、福建社區(qū)團購平臺叼到家的業(yè)務(wù)體量都在5-8億元之間。其中,知花知果覆蓋區(qū)域現(xiàn)已滲透到了湖北、江西等地,今年或有望突破10億元。但有業(yè)內(nèi)人士透露,知花知果、九佰街等區(qū)域社區(qū)團購品牌雖然都在嘗試異地擴張,但都不太成功。

雖然想要走出河南并不容易,但王守仁也并不擔心大廠們的滲透與擴張。作為成立于2018年的鄭州三大本地團之一,王守仁認為,有井有田與大廠最大的區(qū)別在于,其帶來的是一場ToB供應(yīng)鏈革命。

基于這一思路,到2022年底,有井有田已經(jīng)有了4000名合作團長,超過90%的團長原本就有自己的門店。對于深耕B端供應(yīng)鏈的有井有田來說,團長的作用并非簡單的自提點,而是負責進行產(chǎn)品銷售的終端。以此為基礎(chǔ),一方面,有井有田可以通過原產(chǎn)地采購和預(yù)售的模式,縮短鏈條的同時,還將中間環(huán)節(jié)的成本降至5%以下;另一方面,將團長視為合伙人,需要其具備選品、運營、文案以及推廣等綜合能力。而通過好商品+社群運營能力的加成,可以給小店帶去超過40%的訂單轉(zhuǎn)化。“全國有680萬家小店,這些小店不死,我就能活。”

這種模式也帶來了極高的人員效率。目前,在SKU為300~500的體量下,有井有田公司的核心員工僅有12人,并且還可以保持每日90%的產(chǎn)品更新。

這是一個正在不斷分化的市場。經(jīng)歷了早期的混戰(zhàn),社區(qū)團購正站在發(fā)展的分叉口上——有人在全國市場高歌猛進,有人則在區(qū)域市場精打細算。千帆過境,在格局初定的社區(qū)團購賽道,大廠憑借財力占據(jù)著戰(zhàn)略高地,中小平臺則在垂直領(lǐng)域里填補著市場的空白。(本文首發(fā)鈦媒體APP,作者|謝璇,編輯|房煜)

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