這是曾鳴書院第一次神聊沙龍的第一篇記錄。
我們沒有想到在這場活動一開始的時候就進入到“短兵相接”的階段，從品牌是否應該去人格化，到網(wǎng)紅是否具備可持續(xù)發(fā)展的可能性都進行了非常深入的討論。我們還原了這場討論，保留了非常重要的細節(jié)，盡可能讓你感受到這場討論最真實最熱烈的氛圍。
這些討論全部是嘉賓最真實的發(fā)言，如果你對這些討論有什么想說的，如果你還有什么不明白的地方，都可以通過提問、留言等各種各樣的方式的與我們互動。
本階段參與討論者名單（按姓氏筆畫排序）
馮敏，如涵CEO
劉丹尼，樂純酸奶CEO
沈虹，北京大學新聞與傳播學院教授
李晨，NPC創(chuàng)始人
余力，阿里巴巴集團參謀部
張偉，新世相CEO
張笑凡，阿里巴巴集團參謀部
曾鳴，阿里巴巴集團總參謀長
譚旻，奧美時尚中國區(qū)CEO
品牌是否應該去人格化
李晨：
NPC另外的一個股東叫潘瑋柏，他的導流能力比我更強，我根本分不清是因為產(chǎn)品好還是他們喜歡我或者潘瑋柏，可能這里面夾雜了一半是對明星熱愛。我記得我跟潘瑋柏說我們不要做粉絲經(jīng)濟，所以我們很少用自己的形象拍廣告。
沈虹：
剛才李晨說不想利用粉絲經(jīng)濟，但是從Branding的角度來講沒有必要故意回避，因為這可以是創(chuàng)造這個品牌的基礎(chǔ)。
你們在初期可以利用個人粉絲的喜歡，但要同時考慮如何將個人影響力轉(zhuǎn)化到品牌上。這個轉(zhuǎn)化實際上是粉絲對品牌價值觀的認同。我一直覺得個人價值是有時間性的，在它過去之前，創(chuàng)始人的個人價值要很好地跟品牌結(jié)合，到一定時間它的存在與否就沒有什么關(guān)系了。等到你50歲的時候，那些年輕人不知道你也無所謂，只要在此之前，你已經(jīng)完成了個人品牌到公司品牌的轉(zhuǎn)化。
劉丹尼：
Branding是一個長時間的，而且要堅持一定的品牌價值和品牌傳播主題才能確立，因為它最終的價值實際上是指向消費者的一個特征，這跟網(wǎng)紅現(xiàn)在表現(xiàn)出來的特質(zhì)是相違背的。我看來，網(wǎng)紅一定是短期的，個人的，即便它是在一定的范圍內(nèi)是有組織的，但是他跟品牌的長期建立的忠誠度還是有差別。不管是國外還是國內(nèi)做品牌的人一直說中國沒有品牌，其實是中國發(fā)展歷程中沒有長期的歷史階段讓品牌建立起來。
對于品牌來說人格化是可取的，但是與人所相關(guān)聯(lián)非常危險，甚至會限制品牌發(fā)展，我覺得李晨和潘瑋柏應該從一開始就盡可能淡出他們品牌的推廣。所謂的網(wǎng)紅也好，明星也好，它對于品牌的意義是什么？第一是流量，第二是體現(xiàn)品牌的使命愿景，價值觀。
流量其實沒有太大意義，任何單一大號的流量在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下都毫無意義，對整個媒體環(huán)境沒有多大影響。
品牌人格化所體現(xiàn)使命與價值觀，恰恰是最與品牌背離的一部分。因為人是一個不斷演變的生物，人發(fā)生了變化不容易公布，但品牌又恰恰需要傳遞出非常公開的信息。你只要這個人還活著，就有不確定的風險。
張偉：
我跟某奢侈品牌中國區(qū)的公關(guān)聊過這個問題，他們覺得當聽到那幾個字想起的是一個品牌而不是人的時候，這個品牌就做成了。新世相在過去半年內(nèi)做了一個很痛苦的事情，就是去人格化。
包括世相、新世相初期一直是都我的東西，大家知道和喜歡是因為我。在過去的半年，我開始不出現(xiàn)在公號上，寫作方式、內(nèi)容生產(chǎn)方式都變成一個品牌的表達方式。我希望我變成新世相的老板，而不是它的代言人。因為我們發(fā)現(xiàn)用戶喜歡一個人的時候有特別大的不確定性和危險，他們會因為一點小事討厭你，這完全是基于個人的情感表達方式和發(fā)生方式在產(chǎn)生的喜惡，是沒有理由的。
我們經(jīng)過這半年多的努力，基本做到了把新世相和我本人切離開。這個過程很痛苦，因為有些用戶離開了。但是新來的人會接受我們通過這個品牌傳遞給他們的穩(wěn)定的價值觀。
當然這里面有一個需要平衡的點，就是傳統(tǒng)品牌會拼命的給自己加一些人格化的屬性，但是它們永遠都走不到人格這個點上去，但如果一個以人格為起點的東西，它要退到什么地方？不要退的一點人格化都沒有，但又不能有個人的靈魂。
網(wǎng)紅的持續(xù)創(chuàng)造力
馮敏：
我可以很明確的說網(wǎng)紅不會是一個短期的現(xiàn)象，而且會是品牌未來的長期動力。首先說一點大家忽略的，網(wǎng)紅，意見領(lǐng)袖，他們其實在某個領(lǐng)域有特別好的投入，每天看服裝搭配，看那些時尚資訊都是一種學習和投入，他們在這些方面有很多創(chuàng)造力。再加上人都會有天賦，他們的天賦就在這方面的創(chuàng)作上，所以他們是一群有能力的人，這是前提。
第二，這群人要感謝互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在的發(fā)展階段。網(wǎng)紅這樣的物種能夠出現(xiàn)基于三個基礎(chǔ)條件，
第一是以阿里為代表的電商基礎(chǔ)環(huán)境，讓線上成交得以實現(xiàn)，特別是女裝供應鏈做到了相對的柔性化，讓大家能夠有一個較低起點去做自有品牌。
第二個基礎(chǔ)條件是因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，特別是社交媒體的出現(xiàn)，讓一個愿意做品牌的人可以成為自己，同時又是內(nèi)容生產(chǎn)者。內(nèi)容生產(chǎn)成本下降，好的內(nèi)容又帶來一些免費的流量。很多90后他們不需要那些高成本、高制作的內(nèi)容，他需要一些高頻但是低制作的不錯內(nèi)容，你對用戶的影響是總時長，你的內(nèi)容生產(chǎn)頻率跟你內(nèi)容質(zhì)量沉積才是你最終對用戶影響的結(jié)果。
第三點是因為90后的消費理念已經(jīng)發(fā)生了完全的變化，這也是因為中國之前沒有品牌，所以他們完全愿意參考一個意見領(lǐng)袖的購買決策。
這三點基礎(chǔ)條件讓這些有機會成就新零售品牌的主理人們，不需要自己再去組建一個龐大的機構(gòu)，有像我們這樣的企業(yè)可以去幫助他們。我們需要把自己的能力進行分裝，產(chǎn)品化地去服務它。未來這種品牌，這些物種出現(xiàn)的幾率會越來越大。
譚旻：
這里講到一個很核心的東西，就是新媒體跟舊媒體。我們經(jīng)常被客戶挑戰(zhàn)的一點就是你在新媒體上面講的東西跟我們正常廣告調(diào)性不一樣。但實際上品牌不是一個只有一張面孔的東西。
第二，品牌是不是一個一成不變的東西？
第三，品牌其實是動態(tài)發(fā)展的。以前品牌有缺點大家是會罵的，現(xiàn)在品牌有缺點，如果你是這個品牌的真粉絲，你是會維護這個品牌的。如果要做互聯(lián)網(wǎng)品牌，你們其實要有一個寬度和一個深度。寬度就是說你必須要接受品牌其實是多樣化的，它要面對大眾群體，不然品牌沒法成長。在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，消費者和品牌有一個非常強的關(guān)系。
馮敏：
我覺得品牌很多時候是在給消費者一個認同理由或者購買理由。但以前很多品牌，比如森馬，他們對消費者的定位可能是16-20歲的校園年輕人，我對品牌的定位是喜歡大奕的這群人，它會跟隨大奕一起成長，中間可能會有人走掉，但會有人在不同的年紀加入。大奕現(xiàn)在也在做一些變換：
第一她會跨類，因為用戶是喜歡她的解決方案，不是僅僅喜歡她的商品。
第二會有更好、更專業(yè)的團隊幫助她打理好更多的供應鏈上面的事情。
第三她年紀在長大，分享的東西也在升級，她的這群客戶消費能力也在提升。很多投資人問我，你們的客戶長大了、結(jié)婚了怎么辦？我說那樣最高興，那個時候我們可以賣鉆戒啊。
丹尼：
你怎么看個體網(wǎng)紅的天花板？
馮敏：
我覺得每個品牌都會有自己的局限性，完全看品牌主理人自己的能力。
他必須不斷地去學習，不斷輸出更多的東西。主理人會成長，跟隨他的粉絲也會成長，有一天原來跟隨他的粉絲不再滿足他輸出的購物決策和他提供的產(chǎn)品時，粉絲就會離開。當然因為他是人，粉絲跟他以前就認識，就會對主理人有更多容忍性。剛才新世相張偉說的其實是，擔心有一天自己的成長跟不上粉絲對你的需求。我覺得人區(qū)別于其他物種最大的東西就是情感，企業(yè)會死、品牌會死，但有生命的的東西才是最美好的。
丹尼：
人是復雜的存在，他吸引到的受眾數(shù)量是有限的。有沒有可能，這群人增長到一定量，就遇到瓶頸了。
馮敏：
你在一個瀕界的時候，Marketing費用占比就會上去，Marketing的費用占比在什么情況下你可以繼續(xù)擴張，什么時候要停一停，這是一個正常的商業(yè)思考過程。你要看你自身能力能不能跟得上你吸引粉絲的速度和你面對的競爭。
未來品牌的基本形態(tài)
余力：
我對品牌原來有兩個理解。第一個就是被反復驗證的“言行如一”，它降低了客戶購買決策成本。我覺得如涵這個支持平臺本質(zhì)上就在解決言行如一的問題，解決品質(zhì)、供貨速度、款式的不斷更新。言行如一本質(zhì)上是商譽最根本的東西。
第二個是“連接”，是文化上、情感上的連接。你是不是我們這群人？你引領(lǐng)我，你在比我往前半步的我位置，諸如此類。
剛才馮敏反復講的網(wǎng)紅要成長。我沒有直接見過張大奕，但是我從同事那里感受到，她不是一個只有臉孔身材和穿搭品味的人，她是個企業(yè)家。
我見過雪梨，她是一個特別努力的小姑娘。像我們今天這樣的討論，她在記筆記，她如此全神貫注地在聽我們多少有點不靠譜的，高半調(diào)的討論。后來我前所未有的參加了她的年會，我看到她形象不是一個網(wǎng)紅，是一個企業(yè)的主人，她在從價值觀，從組織文化，激勵自己的員工。
我問過雪梨你會不會做假的事情？她說我試著做過，然后發(fā)覺很糟糕，所以我不敢在粉絲面前假裝自己是什么樣的，我只敢真實。孫濤有一個很天然的一個結(jié)論，就是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代信息的溝通密度、頻度、信息披露的完整性，使得真誠遠遠超過虛偽。傳統(tǒng)品牌的年代，我們定義一個完美的自己，然后把這個信息通過各種渠道，告訴我的受眾，讓大家基于渴求完美的心態(tài)跟品牌產(chǎn)生某種關(guān)聯(lián)。但未來，品牌無論是一個公司，還是一個人格品牌，它一定更像一個真實的個體，有不完美的地方。在未來，品牌最打動人的力量是美好+真實，而不僅僅是美好。
張笑凡：
我非常同意剛才馮敏講的，就是人格化品牌要不要去掉取決于這個人的成長空間到底有多大？如果他永遠超越粉絲15度角，那它可以一直活下去。無論大奕還是雪梨她們都在問我們同樣一個問題，如何把個人品牌轉(zhuǎn)為公司品牌？我認為未來的品牌不屬于品牌方，屬于社群。你受眾群體的價值投射是什么？你能不能迎合他？未來品牌更多是一個雙向選擇，而不是單向定義完以后通過媒體力量傳播。
那么第一，我們怎么理解現(xiàn)在的階段？真正好的品牌是需要時間慢慢培育起來的。但是有幾十年或者上百年的時間讓這個社會穩(wěn)定發(fā)展的人類階段已經(jīng)過去了。整個社會越來越快速和不穩(wěn)定，所以你不可能再去尋找一個溫室，慢慢培育一個品牌。
如果你用三五年的時間硬把一個品牌做起來，如果突然維持不下去了怎么辦？有一點很重要，就是粉絲。粉絲跟粉絲之間絕對不是平等的，最重要的是核心的親媽粉。所以對粉絲分類定位好的方法是要圍繞忠誠這個中心去走。你影響最核心的粉絲，最核心的粉絲再影響中間不籠絡的粉，不籠絡的粉帶動外圍粉。粉絲之間的連接也很重要，他們有沒有形成一種震撼的文化，有沒有互相激勵？他們之間的文化對粉絲的穩(wěn)固程度是非常重要的。
第二個就是手法。品牌過去處于窄帶社會，不管是通過雜志還是電視、電影，你只能用二三十個字傳播。所以品牌必須有一個很標準的口號，非常明確的形象。但現(xiàn)在是寬帶時代，你可以跟一個粉絲說很復雜的事情。我們講人格化，也是因為整個傳媒的變化。
但是把窄帶時代的方法翻到寬帶時代是行不通的。寬帶要講究立體的感覺，不單有正面宣傳，還要通過粉絲的角度宣傳，通過多角度傳達一個立體形象。
曾鳴：
前段時間討論過一個問題，10個億是不是就是單店單網(wǎng)紅的上限？我們現(xiàn)在很愿意以開放的心態(tài)再看看這個群體能夠往前走多遠，這個中間有很多的創(chuàng)新，可能也超出了你原來的一些思考的范圍。
網(wǎng)紅可能會是品牌互聯(lián)網(wǎng)化的一個轉(zhuǎn)折點，網(wǎng)紅做Marketing和Branding的方法，幾乎可以確定是未來的標配。但不代表個人網(wǎng)紅一定就是品牌的典型形態(tài)。原來所有的品牌都是以商品為中心，以商品的定位再去找目標人群，網(wǎng)紅的起點是以人為中心，這是非常符合未來世界的基本形態(tài)。
第二個是它的溝通是多方位的溝通。傳統(tǒng)的品牌肯定是一對多的，現(xiàn)在的網(wǎng)紅是多方位的互動。
第三個我們的確是用了人格化這個詞，原來的品牌元素要盡可能簡單，它才好傳播，但是現(xiàn)在的元素越來越豐富，這是人格化背后真正的含義。越來越多的人愿意跟更真實、跟自己更接近的東西去互動。網(wǎng)紅跟他的客戶是15度角，你雖然比我高一點，但是我還有可能成為你，但是明星代言那是45度角或者是65度角，所以那種親和感、認同感，以及產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率完全不一樣。但人格化跟人之間要托付到什么程度？這個是另外一個題目，也是非常值得去討論。
余力：
之前你預判網(wǎng)紅經(jīng)濟的下一步是社群經(jīng)濟，我在想網(wǎng)紅會不會是社群價值最主要的載體？這個要打一個問號，但是社群經(jīng)濟毫不懷疑。
曾鳴：
其實核心就是說它是多方互動、共同擁有的過程。先有人再有場景，然后有服務和產(chǎn)品。如果極端一點，難道品牌就一定要基業(yè)常青嗎？將來肯定是基于人群和場景的多種組合，推送適合的產(chǎn)品和服務，可能原來所說的專注和多元化這樣的差別會變得越來越模糊。
如涵在兩三年前跟張大奕簽約的時候，他們愿意給張大奕很多股份，我覺得從經(jīng)濟人的角度來看的話是個非常了不起的創(chuàng)舉，把真正的利潤給最有創(chuàng)意的人，這樣激發(fā)的生產(chǎn)力是完全不一樣的。他們承認自己是一個輔助角色，核心是為創(chuàng)意者服務，這個在組織創(chuàng)新上已經(jīng)是一個很大的變化。
包括韓都衣舍，他們的角色也非常清楚，就是一個搬運工，干很多累活，把所有創(chuàng)意者留給了品牌商。所以剛才你們說個體網(wǎng)紅的天花板，其實他們想不是張大奕一個人能走多遠，他們想的是10年以后這個平臺上有沒有1000個人？韓都衣舍也想做1000個品牌。當這幾個1000個上來以后，就不在于單個品牌有多少粉絲。這是新的一種玩法，它整套邏輯是不一樣的，所以這是為什么我們在捉摸，這可能是商業(yè)范式的一個根本變化。
