德勤發(fā)布了《2016-2017年全球CIO調查報告》。在這份報告中，德勤從影響CIO為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力的決定因素出發(fā)，探索了CIO為企業(yè)進行價值創(chuàng)造的方式，同時以CIO的視角，分析他們在不同的模式類型之間如何切換定位，為他們的職業(yè)道路匹配企業(yè)需求出謀劃策，幫助其晉級為成功、具有核心影響力的CIO。
一、成功靠后天
許多人通常把領軍人物的成功歸結到他與生俱來的個性特質，但德勤在全球范圍內調查了1217名CIO發(fā)現(xiàn)，CIO創(chuàng)建價值的能力并不受限于那些與生俱來、基于個性的因素，相反的，CIO可以通過IT能力去建設和掌握崗位必須技能，定位自己，從而獲得成功。
調查還發(fā)現(xiàn)，CIO作為一個群體，個性特征及工作風格的許多方面都驚人的相似。如果單純將CIO視為技術管理人員，那么CIO所共有的7大特質中，有些看起來有悖常理，但若是理解了CIO不僅僅是IT領袖還是商業(yè)領袖這一定位，這7大特質就在情理之中了。
二、必備的5大IT能力
雖然CIO的成功與先天因素關系不大，但是必須要掌握5大IT能力，才可以與企業(yè)需要的IT能力相匹配，才能不斷的適應企業(yè)預期。
1、戰(zhàn)略調整
在絕大多數(shù)受訪的CIO看來，根據企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績目標調整IT活動時最重要的IT能力。一位美國大型零售商的CIO講，IT部門的好壞全在于業(yè)務調整。戰(zhàn)略調整不僅僅要求CIO針對企業(yè)要求作出響應，還應當主動提出應對企業(yè)挑戰(zhàn)的解決方案。
2、執(zhí)行
執(zhí)行是CIO的重要IT能力無可非議，畢竟無論大事小事都是做出來的。CIO如果在打造一個可靠、一致、擴展性強且安全的IT系統(tǒng)方面成績驕人，則跟容易在企業(yè)內部樹立威信。
3、愿景和戰(zhàn)略
CIO在制定愿景和戰(zhàn)略的時候，必須為實現(xiàn)企業(yè)價值設定清晰而明確定目標，并明確闡述如何達成這項目標。愿景不必復雜或宏大，可以只是簡單地表述意圖，闡明IT在企業(yè)中所扮演動角色。隨著企業(yè)戰(zhàn)略、競爭格局以及能力的變化，CIO的技術愿景也必須不斷地隨之變化。
4、創(chuàng)新與顛覆
創(chuàng)新不僅是CIO需要建設的關鍵能力，他們同時還要在其中發(fā)揮主導作用。CIO 具有獨特的優(yōu)勢，可以推動以技術為導向的創(chuàng)新，制定新的方法為企業(yè)及客戶驅動價值。但是，43%的CIO表示在他們的IT部門這一關鍵能力目前還不存在，或者正在建設之中。
5、人才與文化
很多CIO在接受訪談時，講到了他們所面臨的人才挑戰(zhàn)：庸才多精英少，沒辦法獲取合適的人才，IT部門的文化建設不完善。但是他們也都在積極嘗試改變，逐漸有意識地留住人才，甚至改變IT部門文化。
三、關注企業(yè)重心的變化
因為CIO在IT能力建設方面比較落后，導致企業(yè)重心與CIO的能力并不匹配，CIO應當在企業(yè)的各重心之間把握自己的方向，彌合企業(yè)預期與IT能力之間的差距。
許多CIO可能針對某些能力投資過度，并沒有了解公司到發(fā)展動態(tài)以及推動這些IT能力投入的因素，所以這也給CIO帶來了絕佳的機會，通過他們所實現(xiàn)的IT能力去推動戰(zhàn)略調整。為了做到這一點，CIO們需要保證自己是企業(yè)信息知情人，并能夠通過一種結構化的方式去了解那些對企業(yè)重心至關重要的內容。為了適應不斷變化的企業(yè)需求，CIO需要在自己的IT部門中建設適當?shù)哪芰Γ嵘麄儌€人的能力，同其他高管增進關系，并在企業(yè)重心的大背景下挖掘能夠驅動商業(yè)價值的合適人才。
四、積極尋求角色轉型
德勤的CIO影響力模型將CIO分為三個類型：可信任的運營者、變革驅動者、業(yè)務的共同創(chuàng)建者，CIO們需要隨著企業(yè)需求的變化而在不同模式之間進行轉換，這樣才能持續(xù)到發(fā)揮作用。一家大型國家金融服務公司的高級副總裁兼CIO 就表示:“作為一名 CIO，你確實需要接受變化，甚至是歡迎變化，因為在我看來，這就是 CIO 的全部意義。”調查發(fā)現(xiàn)，CIO多數(shù)處在可靠的運營者這一狀態(tài)，他們中三分之一希望維持現(xiàn)狀，超過一半的人預期他們會轉向業(yè)務的共同創(chuàng)建者狀態(tài)。
可信任的運營者：著眼于成本、運營效率和績效的可靠性，實現(xiàn)運營管理。還能提供技術，支持業(yè)務轉型，契合企業(yè)戰(zhàn)略。
變革驅動者：在技術驅動的業(yè)務轉型和變革項目中一馬當先，借助復雜的、多層面技術為依托的業(yè)務轉型來有效引領他們所在的企業(yè)、支持企業(yè)戰(zhàn)略。
業(yè)務的共同創(chuàng)建者：主要將精力投入在業(yè)務戰(zhàn)略上，同時平衡發(fā)展使能技術、主導創(chuàng)新項目。 他們努力在企業(yè)上下樹立可信度并建立人際關系以施加影響力。業(yè)務的共同創(chuàng)建者常常擁有多重工作背景并在多個業(yè)務領域(包括產品、服務、甚至是商業(yè)模式等等) 擁有出色的成績。
在從一種模式專向另一種的過程中，CIO們應該從四個方面來考慮如何適應和推動變革：IT能力、領導力和影響力、人才和文化、技術解決方案和投入。
1、從可靠的運營者轉變?yōu)樽兏矧寗诱?/span>
當企業(yè)希望通過技術驅動的創(chuàng)新實現(xiàn)變革的欲望不斷增強，或者希望借助數(shù)字化能力提升與員工或客戶互動，可靠運營者就有必要轉變?yōu)樽兏矧寗诱?。這一轉變要求 CIO 們對原來針對不同關鍵領域分配時間的方式做出較大改變。例如, 可靠運營者花費47%的時間領導運營活動，而變革驅動者在運營上僅花費18%的時間。另一方面,變革驅動者花費大約41%的時間領導變革工作。
2、從可靠的運營者轉變?yōu)闃I(yè)務的共同創(chuàng)建者
當技術成為競爭中一決高下的關鍵要素，企業(yè)需要的 CIO 是業(yè)務的共同創(chuàng)建者。為了成為業(yè)務的共同創(chuàng)建者，要求可靠運營者把注意力從實現(xiàn)和維持卓越運營轉向制定和推動戰(zhàn)略愿景。然而，如果一個 CIO沒有實現(xiàn)運營工作能井井有條的運轉，那么他 / 她不太可能在戰(zhàn)略上耗費大量時間。要成為業(yè)務的共同創(chuàng)建者，可靠運營者應該花費足夠多的時間在發(fā)展、塑造和影響商業(yè)戰(zhàn)略上。根據業(yè)務的共同創(chuàng)建者估算，他39%的時間都花費在以上這些活動上。
