王永森:為實體零售修一條未來十年的路

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佚名
近日,浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的第十一屆浙江省連鎖業(yè)大會在杭州召開。 在新零售概念的故鄉(xiāng)杭州,曾經(jīng)是區(qū)域零售商業(yè)主力的各地區(qū)零售連鎖企業(yè)們,比全國的同行更能提前一步感受到新零售帶來的壓力和挑戰(zhàn)。尤其是...

近日,浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的第十一屆浙江省連鎖業(yè)大會在杭州召開。

在新零售概念的故鄉(xiāng)杭州,曾經(jīng)是區(qū)域零售商業(yè)主力的各地區(qū)零售連鎖企業(yè)們,比全國的同行更能提前一步感受到新零售帶來的壓力和挑戰(zhàn)。尤其是在他們目前尚沒有明確的路徑融入新零售格局的當下,這種焦慮揮之不去。

閃電購的創(chuàng)始人兼CEO王永森,在這天下午被安排進行了一次重要的發(fā)言。有趣的是,已經(jīng)在阿里有十年工作經(jīng)歷,并且獨立創(chuàng)業(yè)三年的他,依舊被在場的浙商老大們稱為“小王”。從某個維度上,這也說明了當前傳統(tǒng)商業(yè)的運營者的年齡層。

“小王”在這天講的話題是《區(qū)域零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略與實踐》,這個看似平平無奇的標題,讓他在演講完成后,成為了連鎖企業(yè)家們爭相詢問的焦點,也讓原定于下午的采訪不得不一拖再拖。

“我們對自己的定位是修路人,要修一條從線下到線上融合的路,幫助傳統(tǒng)企業(yè)找到線上發(fā)力和自身升級的路徑。”王永森說:“但我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn),更重要的是要緩解傳統(tǒng)企業(yè)家們的焦慮,要告訴他們從線下到線上,從傳統(tǒng)零售到新零售,是有路可走的,是無須焦慮的。”

“他們中多數(shù)的人,已經(jīng)意識到現(xiàn)在零售的天開始變了,自己的企業(yè)如果不能轉(zhuǎn)型新零售,就會衰敗。但問題是,沒有人告訴他們,新零售的路怎么走。”王永森說。

“他們中更敏感的一部分人,知道該往線上走。但傳統(tǒng)的業(yè)務怎么辦,發(fā)展線上業(yè)務究竟是全部的未來之所系,還是僅僅是打開一條新的渠道,這里面的方法論是什么?沒有人告訴他們。”王永森又說。

“他們中走的最快的一些人已經(jīng)開始走到了線上,但線上的邏輯和到店消費的邏輯是完全不一樣的;線上線下融合的基礎(chǔ)設(shè)施是完全不一樣的;線上能夠如何反哺線下,最終實現(xiàn)整體趕超,該如何落子,也沒有明確的指向。所以,他們怎么能不焦慮?而解決問題的關(guān)鍵,就掌握在閃電購手里,我們可以。”王永森最終這么說,他的眼神閃閃發(fā)亮,對未來充滿憧憬。

并肩作戰(zhàn)現(xiàn)場一覽

就在閃電購公司所在地的西湖區(qū)紫霞街附近,有一家500平米左右的世紀聯(lián)華超市,這家超市屬于杭州聯(lián)華華商集團。后者是整個浙江省內(nèi)最大的連鎖商超,擁有212家門店,經(jīng)營范圍遍及浙江省內(nèi)。

筆者在店內(nèi)看到,除了常規(guī)的超市貨品,這里的生鮮水果柜臺也很醒目,還引進了不少獨立的聯(lián)營餐飲品牌,提供海鮮的現(xiàn)場烹飪。

這家店里的工作人員數(shù)量明顯高于普通超市,其中有相當一部分屬于閃電購的員工,他們正在現(xiàn)場進行設(shè)備調(diào)試、數(shù)據(jù)記錄等工作,幫助這家門店進行整體的數(shù)字化提升工作,其中很重要的一部分是,基于數(shù)據(jù)分析,給聯(lián)華的店長“支招”。

在午餐時間,店內(nèi)售賣起了現(xiàn)場烹飪的牛排,一位閃電購的工作人員向店長建議:“這個牛排在中午賣的并不好,60多塊的價格對于大多數(shù)人的午餐消費習慣來說,都太貴了。”

“那你可以告訴我們,什么時間賣這個牛排最好么?”店長反問。

“我們的數(shù)據(jù)分析顯示,這個牛排是在每天晚上七點左右賣的最好的。來消費的人也不是附近的上班族,而是附近小區(qū)的居民。其中占比最大的,是家長帶家里的小孩子來體驗。”閃電購的工作人員這樣對店長說:“所以我們的建議是,減少中午的牛排烹飪,把資源集中到晚上;減少每份牛排的份量,增添為兒童而設(shè)的套餐;甚至推出一連串主打兒童關(guān)懷主題的促銷……”

“從數(shù)據(jù)看來,店里最貴的紅心火龍果,最適合的是午餐和下午茶的時候,一個兩個的切開那么賣,賣給白領(lǐng)當下午茶是效益最高的……”閃電購工作人員對主打商品給出一條條建議。

“我們的工作人員給出運營建議的依據(jù),并不是根據(jù)個人經(jīng)驗,而是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。”王永森說:“閃電購的主張是,新零售應該是業(yè)務完全數(shù)字化,商業(yè)決策完全用數(shù)據(jù)驅(qū)動的。對于這個標準,目前市場上只有一個半,一個是盒馬鮮生,另外半個是我們和聯(lián)華華商打造的鯨選未來店,目前只做到了一部分,所以是半個。”

王永森的解釋是:“通過閃電購和聯(lián)華的合作,我們第一次完整意義上推出了基于門店的全面數(shù)字化解決方案,目前實現(xiàn)了線上線下的系統(tǒng)打通,對數(shù)據(jù)進行相互交接、交換,成功做到將門店、商品、會員、供應鏈等整個鏈路都進行了數(shù)據(jù)化。雖然在門店、供應鏈的有些環(huán)節(jié),目前還沒有實現(xiàn)完全的數(shù)字化,但大局已成。很多地區(qū)的連鎖企業(yè)紛紛來到杭州觀摩鯨選未來店,看完后就表示,希望我們第一時間去他們店里,幫助他們升級。”

修了三年路之后

事實上,聯(lián)華對閃電購的認可并不僅僅限于其依據(jù)大數(shù)據(jù)進行商業(yè)決策支持這一方面。

選擇以區(qū)域級連鎖企業(yè)作為修路的突破口,是閃電購的最新方向。而在此之前,他選擇的是替2萬家以上的社區(qū)小店、夫妻老婆店“修路”而歷時三年。閃電購不僅僅為這些最末端的商家提供免費通向互聯(lián)網(wǎng)的大路,也希望這些商家成為閃電購通達消費者最后100米的網(wǎng)絡節(jié)點。

但這一策略在2017年有了更清晰的調(diào)整,王永森認為:“不是所有的社區(qū)小店,都有意愿、有能力來升級自己的服務能力,更不是每家店都能夠承載我們反哺回去的流量和用戶,這就是中國的現(xiàn)實。但我們收獲了在中國最原生態(tài)、最復雜的底層商業(yè)生態(tài)中耕耘和開掘的能力。”

仍然是修路,但把聚焦點集中在區(qū)域級的連鎖服務商,閃電購感到輕松了不少。同時,他們也進一步剝離了部分較“重”的業(yè)務,供應鏈和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到為客戶修路上,他的主要贏利方式變成了從服務的客戶的銷售中抽傭。

筆者很擔心的問王永森,越做越輕,是不是會越來越?jīng)]有分量?他回答說:我們已經(jīng)經(jīng)歷過了什么都自己做的階段,現(xiàn)在我們必須專注做好這一件事。而這件事,并不是新零售里最肥沃、最奪人眼目的那一部分,也唯因為如此,我們相信3年內(nèi)不會有同級別的競爭對手出現(xiàn)。

王永森的自信是有原因的,他列舉了和聯(lián)華合作以后的一些數(shù)據(jù)給我:

1.實現(xiàn)零售業(yè)務線上化,100多家線下門店獲得線上全渠道銷售途徑,10萬個SKU的線上化,日常2萬SKU在線。

也就是說,聯(lián)華成功的把自己的業(yè)務搬到了網(wǎng)上,這是以前想了很多年都沒有做到的。

2、實現(xiàn)淘寶、天貓、美團、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯(lián)、有贊、鯨選APP共9個線上渠道全部上線,截止11月,線上累計交易規(guī)模5000多萬,83萬訂單,日均線上訂單已超過1萬。

這個數(shù)據(jù)的意義更大,簡單說就是,聯(lián)華通過閃電購的“修路”,實現(xiàn)了通向各個互聯(lián)網(wǎng)流量入口的打通,并且已經(jīng)開始獲取海量的線上增量。

3、實現(xiàn)全渠道的會員獲取,獲取50萬新用戶和交易數(shù)據(jù),為更多數(shù)據(jù)積累和深度會員運營打下基礎(chǔ)。

這里面的意思是說,對于純線下的連鎖企業(yè)來說,客戶只有進店,才是客戶;離開店鋪,兩者即沒有關(guān)聯(lián)。而閃電購幫助聯(lián)華把線下產(chǎn)生消費行為的客戶,通過互聯(lián)網(wǎng)的方式組織并留存下來,不僅加強了品牌本身的黏性,也為各種深度的商業(yè)運營奠定了基礎(chǔ)——人和數(shù)據(jù)。

王永森是老阿里人出身,對行業(yè)未來十年的判斷,與阿里倡導的新零售非常相似。筆者認為,在更長的時間維度上,閃電購和與阿里盒馬鮮生還是殊途同歸的。

對于新零售、對于線上線下融合,盒馬通過全新的“示范店”、“旗艦店”的形式,秀肌肉、展現(xiàn)自己能夠?qū)崿F(xiàn)一種有能力、有魅力的新零售方式;而對于海量的需要進行改造升級的傳統(tǒng)商業(yè),閃電購則釋放了很大的誠意——基于實體零售的業(yè)務現(xiàn)狀構(gòu)建一個線上全渠道的業(yè)務體系,走出線上生意的第一步。

在當下,實體零售面對的現(xiàn)實是,線上線下融合是大趨勢,但與線上企業(yè)相比,實體零售的數(shù)字化水平仍然有巨大的差距,并且這種差距在短期內(nèi)無法被拉近。用王永森的話說,線下零售企業(yè)的數(shù)字化水平,相比線上企業(yè)落后了整整兩個時代,這是兩個完全不同的體系。

而歷史包袱的存在,讓實體零售企業(yè)不可能把原有的體系全部放棄掉,去做另一個盒馬鮮生,這就需要在兩種不同的體系之間,建立一個通道,來實現(xiàn)逐步的融合,這也正是閃電購定位的價值所在。

(如果詳細點說,閃電購的做法包括:通過一套線上中臺系統(tǒng),幫助實體零售把原有的IT系統(tǒng)和線上渠道打通,快速覆蓋線上的所有流量渠道,包括外賣平臺、微信、電商等業(yè)務體系,并且通過一站式的管理解決掉效率問題。但這都是太細節(jié)的問題,不是我們今天討論的重點。)

就目前來說,中國的快速消費品零售市場的規(guī)模超過30萬億,但是在與外部各方合作發(fā)揮數(shù)字化協(xié)同作用方面,中國零售企業(yè)仍然停留在發(fā)展的起步階段。德勤中國與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《中國零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度評估》顯示,僅9%的零售企業(yè)擁有達到“優(yōu)化”或“智慧”階段的數(shù)字化供應鏈能力。改造的市場空間,仍然巨大。

站在萬億級市場的入口上,有過三年血戰(zhàn)經(jīng)驗,并且還是一手好牌的閃電購,能不能真正成為這個市場的重要角色,只能靠未來自己打拼。

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