全球最大零售商沃爾瑪在關(guān)鍵的年末節(jié)日購物季財(cái)報(bào)遜于預(yù)期，今年盈利指引也令人失望，2月20日股價(jià)盤前跌超7.5%，開盤跌幅擴(kuò)大，收跌逾10%，在道指成分股中表現(xiàn)最差，四個(gè)月來首度測試100日均線，并創(chuàng)1988年1月以來最大單日跌幅。
在截至1月31日的2018財(cái)年四季度，沃爾瑪凈收入同比跌42.1%，至21.7億美元，GAAP下每股收益73美分。排除一次性事項(xiàng)后（重組費(fèi)用和員工一次性獎(jiǎng)金），非GAAP每股收益1.33美元，遜于預(yù)期的1.37美元。Walmart.com主站在線銷售額增幅23%，遠(yuǎn)遜于上個(gè)季度的增速50%。
沃爾瑪2017年四季度利潤同比大跌40%，作為權(quán)重股拖累了2月20日的美股走勢，道指跌超250點(diǎn)。
對(duì)于全球零售巨頭沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀，筆者只分析兩點(diǎn)。第一點(diǎn)老生常談，傳統(tǒng)線下零售巨頭們已經(jīng)遭遇到電商線上巨頭們的強(qiáng)烈沖擊。這一點(diǎn)筆者多次強(qiáng)調(diào)過。沃爾瑪是傳統(tǒng)零售巨頭，受到亞馬遜等新零售企業(yè)沖擊很大，標(biāo)志著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)產(chǎn)品在迅速衰退。一些人與機(jī)構(gòu)試圖負(fù)隅頑抗，告訴你不服不行，大趨勢正在碾壓你的思維。
再次提醒的是，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，線下往互聯(lián)網(wǎng)上轉(zhuǎn)移，PC端向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移是大勢所趨、不可阻擋。特別是零售行業(yè)，轉(zhuǎn)型更快，對(duì)線下零售商沖擊更大。
很早在中國聽說這樣一個(gè)“觀點(diǎn)”：中國以阿里巴巴為首的電商之所以發(fā)展迅速，主要是中國的零售業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有像沃爾瑪?shù)拇笮土闶蹣I(yè)連鎖巨頭們。結(jié)論是電商只能在中國發(fā)展起來，在美國很難發(fā)展，包括馬云都曾說過這樣的話。不客氣的說，我是第一個(gè)站出來質(zhì)疑與反對(duì)的。
必須明白一個(gè)道理，電商比實(shí)體店的優(yōu)勢不在于什么逃稅，商品便宜，而在于改變了消費(fèi)者的購物方式，核心在于其方便性，大大節(jié)約了消費(fèi)者的時(shí)間成本。坐在馬桶上、躺在床上、車站碼頭機(jī)場高鐵站公交站甚至車上等任何時(shí)間地點(diǎn)空間都可以購買支付，直接送貨上門，所有碎片化時(shí)間都有效利用上了，這是實(shí)體店無論如何都做不到的。
當(dāng)然，從成本上說，電商成本低，不在于什么稅率低，而在于不需要昂貴的門面房而節(jié)約的幾乎是天量的成本。也就是說，如果說網(wǎng)上商品便宜的話，也是完全有可能與應(yīng)該的。試想，美國亞馬遜一個(gè)電商巨頭就讓實(shí)體店受到如此大的沖擊，如今美國在亞馬遜帶領(lǐng)下電商正在蓬勃發(fā)展，包括沃爾瑪巨頭在內(nèi)正在日落西山。
2月19日消息稱，美國兩大連鎖超市巨頭正面臨破產(chǎn)。據(jù)彭博社報(bào)道，Tops Friendly Market連鎖超市母公司和迪克西連鎖超市（Winn-Dixie）母公司Bi-Lo都在準(zhǔn)備呈交破產(chǎn)申請(qǐng)，前者還可能尋求法庭保護(hù)。負(fù)債超過10億美元的Bi-Lo計(jì)劃關(guān)閉旗下200多家實(shí)體店鋪，有可能還是會(huì)在法庭以外尋求債務(wù)重組的途徑，該公司已經(jīng)在與債權(quán)人商談債轉(zhuǎn)股或資產(chǎn)出售等解決辦法。
第二個(gè)問題是，類似沃爾瑪巨頭們轉(zhuǎn)型升級(jí)線上是否可行呢？沃爾瑪這幾年一直在努力拓展線上業(yè)務(wù)。沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售巨頭雖然在努力轉(zhuǎn)型線上零售，但畢竟其拿手戲優(yōu)勢在于線下銷售零售，線上優(yōu)勢是亞馬遜。線上電商與實(shí)體店零售方式基本不是一回事，轉(zhuǎn)型難度不小。
有分析認(rèn)為，沃爾瑪?shù)拿试?019財(cái)年可能繼續(xù)承壓，但這是加速電商轉(zhuǎn)型的必經(jīng)階段。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略也在轉(zhuǎn)型，減少大型實(shí)體商店的建設(shè)、關(guān)閉部分店鋪和裁員，并對(duì)每日開支控制嚴(yán)格，以期用來改進(jìn)現(xiàn)有實(shí)體店和投資電商業(yè)務(wù)。
不過，根據(jù)歷史規(guī)律，客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所遵循的各種標(biāo)準(zhǔn)的排序?qū)l(fā)生變化，從而標(biāo)志著這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)生命周期從一個(gè)階段過渡到另一個(gè)階段。所以留給沃爾瑪?shù)臅r(shí)日不多了。
沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售巨頭雖然在努力轉(zhuǎn)型線上零售，但依然不見起色。原因是零售老企業(yè)面對(duì)破壞性創(chuàng)新，本身存在企業(yè)運(yùn)營流程和價(jià)值觀是無法與線上零售相匹配的。而企業(yè)資源投入依然選擇線下零售為主，線上為輔。這足以說明你能耐再大，線上零售轉(zhuǎn)型也絕不會(huì)成功。
要想成功：招聘重要人才成立獨(dú)立線上企業(yè)，享有更多資源。根據(jù)線上零售特點(diǎn)和消費(fèi)需求特征，形成新型線上零售企業(yè)的流程和價(jià)值觀。在美國現(xiàn)在只是亞馬遜獨(dú)大局面時(shí)，還有機(jī)會(huì)成為數(shù)一數(shù)二。
就看傳統(tǒng)零售商巨頭沃爾瑪們的決心了。必須從思維方式、生產(chǎn)流程、固有利益價(jià)值觀以及思維定勢上徹底拋棄摒棄、洗心革面般卸下過去的巨大包袱，“重新做人”般發(fā)展線上電商。
在美國，沃爾瑪還有機(jī)會(huì)；中國的傳統(tǒng)零售巨頭們最悲催，基本沒有任何機(jī)會(huì)了！