隨著國(guó)內(nèi)數(shù)字化格局的不斷變化, 技術(shù)迅速成為促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的營(yíng)銷重點(diǎn)已不足為奇。目前，越來(lái)越多的CIO和CMO已認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的跨部門合作對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化整合具有重要意義。
調(diào)查顯示，超過(guò)三分之一的CMO和CIO認(rèn)為:傳統(tǒng)營(yíng)銷技術(shù)與IT能力的結(jié)合，或稱之為"營(yíng)銷信息技術(shù)"，是IT工作的頭等大事。當(dāng)前營(yíng)銷人員的重中之重是加強(qiáng)相關(guān)性--通過(guò)更加深入的客戶洞察提高到達(dá)市場(chǎng)的效率，以及從推介活動(dòng)和客戶數(shù)據(jù)中挖掘更大的價(jià)值--而這就需要重新關(guān)注營(yíng)銷信息技術(shù)。
在埃森哲的調(diào)查報(bào)告中:
約有七成的受訪企業(yè)在過(guò)去一年中對(duì)營(yíng)銷信息技術(shù)的投入超過(guò)了一億美元，其中67%的企業(yè)預(yù)計(jì)下一財(cái)年的相關(guān)預(yù)算會(huì)增加5%以上。超過(guò)一半的受訪CMO(55%)表示，在未來(lái)幾年中，所在企業(yè)的數(shù)字化營(yíng)銷預(yù)算在營(yíng)銷總預(yù)算中的占比將超過(guò)75%。
顯然，營(yíng)銷部門與技術(shù)部門之間的合作已上升到前所未有的水平。但不可否認(rèn)的是，營(yíng)銷和技術(shù)部門如何緊密合作，企業(yè)又應(yīng)從何處著手，才能在市場(chǎng)營(yíng)銷和信息技術(shù)之間建立更深層的協(xié)作關(guān)系，依然挑戰(zhàn)重重。
僵化的組織結(jié)構(gòu)是阻礙CIO和CMO難以達(dá)成緊密合作的重要因素
近年來(lái)，CIO和CMO的世界在穩(wěn)步地趨于融合。營(yíng)銷人員越來(lái)越倚重技術(shù)，借而獲取對(duì)各渠道消費(fèi)者的特點(diǎn)、需求以及偏好的深入洞察。與之相仿，由于云計(jì)算、IT消費(fèi)化以及網(wǎng)絡(luò)威脅對(duì)品牌構(gòu)成越來(lái)越大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)部門的工作重點(diǎn)也正向運(yùn)營(yíng)可靠性、項(xiàng)目管理、技術(shù)架構(gòu)和規(guī)范等方向轉(zhuǎn)移。
然而營(yíng)銷和技術(shù)日益相互交融，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)卻開始阻礙、而不是幫助高效地推動(dòng)實(shí)際變革。
IT部門與營(yíng)銷部門的合作常常因地盤、預(yù)算和信用之爭(zhēng)而陷入困境。
CMO認(rèn)為IT部門缺乏對(duì)市場(chǎng)變化速度的認(rèn)識(shí)，而他們的技術(shù)是封閉的孤島，無(wú)法實(shí)施到所有渠道平臺(tái)。許多CMO無(wú)力控制內(nèi)容、數(shù)據(jù)和管理體驗(yàn)，倍感挫折之下轉(zhuǎn)而選擇將解決方案外包。
雖說(shuō)營(yíng)銷部門即便不去部門合作，也能輕易繞開IT，自行"購(gòu)買解決方案"，但這種做法的企業(yè)總體獲利仍然有限。畢竟，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)若是采用了這種"自給自足"的方式，其實(shí)是在組織內(nèi)部又增加了一座孤島。
與此同時(shí)，許多CIO認(rèn)為市場(chǎng)部的同事根本不明白整合新的數(shù)據(jù)集有多么復(fù)雜，并且由于對(duì)技術(shù)不夠了解，讓他們來(lái)做技術(shù)運(yùn)營(yíng)實(shí)在令人無(wú)法放心。
也正因此，僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置正在削弱企業(yè)優(yōu)勢(shì)，成為許多企業(yè)未能充分發(fā)揮自身潛力的原因。
數(shù)字營(yíng)銷及企業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，CIO和CMO如何相互融合?
在CIO向左走、CMO向右走的情況下，企業(yè)的發(fā)展必然陷入停滯;只有兩大職能部門密切合作，才能應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的實(shí)施問題。
對(duì)此，好時(shí)公司全球首席營(yíng)銷官Peter Horst和首席信息官Waheed Zaman在建立無(wú)縫協(xié)作的部門關(guān)系中總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn):
首先，對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Peter Horst和Waheed Zaman達(dá)成共識(shí)，他們認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅在于“靈活”、“敏捷”和“快速失敗”這幾招，還要專注于領(lǐng)導(dǎo)力、共同的理念和文化。因此，對(duì)于企業(yè)任何新的數(shù)字化戰(zhàn)略，都必須獲得市場(chǎng)和技術(shù)這兩大職能部門的一致認(rèn)同--這不僅僅是管理層的問題--所有解決方案都要獲得相關(guān)各方的支持和助力，包括內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方。
在此基礎(chǔ)上，Peter Horst和Waheed Zaman在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵領(lǐng)域通力合作，通過(guò)改用更依賴技術(shù)和分析的營(yíng)銷模式，同時(shí)迅速完善新的技術(shù)架構(gòu)以支持這種模式，建立一套內(nèi)部框架,協(xié)助管理協(xié)作流程，從而將CMO和CIO的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和預(yù)算結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)公共平臺(tái)的建設(shè)，使各團(tuán)隊(duì)能夠共商發(fā)展大計(jì)。
具體而言，包括以下方面:
全面關(guān)注消費(fèi)者/客戶
良好的客戶體驗(yàn)一直以來(lái)都被視為差異化競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)力。因此，建立全面關(guān)注消費(fèi)者/客戶的共同目標(biāo)，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供差異化客戶體驗(yàn)奠定了良好基礎(chǔ)，同時(shí)也為營(yíng)銷和IT團(tuán)隊(duì)的配合打下良好基礎(chǔ)。
力求靈活多變
由于應(yīng)用軟件、技術(shù)和廠商方面有無(wú)數(shù)的選擇，公司為了匆忙實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一不小心就有可能復(fù)雜化、過(guò)度構(gòu)建。然而，新興技術(shù)層出不窮，數(shù)字營(yíng)銷瞬息萬(wàn)變，能否跟上這種變化成為企業(yè)在數(shù)字時(shí)代越來(lái)越重要的致勝因素，因此，著眼于靈活多變的解決方案對(duì)企業(yè)而言未嘗不是一個(gè)明智的選擇。
打破僵化的組織結(jié)構(gòu)
敏捷是至關(guān)重要的組織資源，而僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置無(wú)疑會(huì)削弱企業(yè)優(yōu)勢(shì)。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)必須將各自在本部門的身份擱在一邊，成立完全統(tǒng)一的小組，明確不同的責(zé)任，但又抱著完全共同的目標(biāo)，以便推進(jìn)無(wú)縫合作。營(yíng)銷經(jīng)理和IT經(jīng)理必須密切配合，絕不能有效忠本部門或相互競(jìng)爭(zhēng)的觀念。
自信而又謙遜的文化
既對(duì)自己深厚的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)充滿信心，勇于行動(dòng)，相信別人，面對(duì)更好的視角敢于暢所欲言，并改變想法。又要謙遜，樂于接受別人的想法，接受不斷學(xué)習(xí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并向前邁進(jìn)。雖然謙遜和自信似乎很矛盾，但英國(guó)首相丘吉爾說(shuō)過(guò):“天才在于能夠同時(shí)擁有這兩種矛盾的思想。”
尋求高層支持
應(yīng)對(duì)營(yíng)銷與IT部門工作脫節(jié)的問題，往往離不開首席執(zhí)行官(CEO)的參與。我們也看到, IT部門和營(yíng)銷部門合作的成功范例中，大多數(shù)都有CEO或執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)的支持與關(guān)注。
接下來(lái)是領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。Peter Horst和Waheed Zaman分別作為營(yíng)銷部門和技術(shù)部門的一把手，他們明白:相對(duì)于扮演好決策者的角色，如何為良好的決策機(jī)制奠定正確的基調(diào)、創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境其實(shí)更加重要。
因此，Peter Horst和Waheed Zaman竭力塑造三種領(lǐng)導(dǎo)行為:
第一種領(lǐng)導(dǎo)行為是協(xié)作決策
即:IT領(lǐng)導(dǎo)人和營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)人共同解決問題和制定決策，不管之前哪個(gè)部門擁有決策權(quán)。比如說(shuō)，技術(shù)的選擇、實(shí)施過(guò)程如何落地需兩個(gè)職能部門全面參與。
第二種領(lǐng)導(dǎo)行為是界定問題和接受不確定性
比如，各部門需重新審視預(yù)算，以及預(yù)算的跨部門管理。在討論預(yù)算時(shí)，營(yíng)銷信息技術(shù)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)掌握在技術(shù)團(tuán)隊(duì)手中;而對(duì)于有重疊和不確定性的預(yù)算，利益雙方應(yīng)各有退讓，以不能減慢了整體的工作進(jìn)度為原則。
第三種領(lǐng)導(dǎo)行為是適當(dāng)放權(quán)
即:將決策權(quán)下放至項(xiàng)目的實(shí)際負(fù)責(zé)人手中，這種行為往往依賴高層是否注重公開聽取職位較低的團(tuán)隊(duì)成員的意見。
最后
毋庸置疑，技術(shù)和營(yíng)銷部門如何打造一個(gè)能夠緊密互動(dòng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程，當(dāng)然，這也不僅僅是CMO和CIO兩個(gè)人的"戰(zhàn)場(chǎng)"。當(dāng)今，企業(yè)的步伐和復(fù)雜性要求整個(gè)高管隊(duì)伍打造穩(wěn)固、信任的關(guān)系和注重合作的企業(yè)文化。對(duì)于所有部門領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，無(wú)論具體的工作議程需要什么，高效的合作始于離不開共同的觀念、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。
