一個產品或公司成功后，易陷入一個誤區(qū)：對產品老化的后知后覺。而在討論誤區(qū)前，首先要知道究竟什么是好產品？
企業(yè)內外部認知差距非常大。如果你對一家大型企業(yè)各部門問卷調查，問過去5年做了什么好產品，他們會列出巨長清單。但你問用戶，回答就屈指可數(shù)。
我個人定義，好產品是在一個歷史時期，優(yōu)雅地解決一個社會痛點，而不是靠過度營銷。它是較克制的東西，而非KPI最大化。
那如何避免企業(yè)老化？我有4點思考：
1。敬畏感
特別是創(chuàng)始人的敬畏感。企業(yè)的收入來自于創(chuàng)造了更多的社會價值，這樣的收入越多越好，但是收入如果來自于歷史慣性，或是商業(yè)的過度挖掘，則未必是好事兒。創(chuàng)始人需要保持較好的敬畏感，更早的發(fā)現(xiàn)危機，有助于企業(yè)爭取再造的時間窗。
舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，并非是好事兒。也就是說，在用戶身上并不是賺越多錢越好。
賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。
2?？梢哉f真話的文化
當一個大型的企業(yè)，缺乏說真話的文化之后，就容易出現(xiàn)一種集體盲區(qū)，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI?；鶎用Φ靡酪睿且环N不開心的忙碌。
大型企業(yè)，比較難以保持說真話的文化，那么創(chuàng)始人需要帶頭說真話。其次，員工需要有對企業(yè)理念和團隊的認同度。
一個團隊足夠大之后，要能夠繼續(xù)說真話并不容易，創(chuàng)始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰(zhàn)，這是一個帶頭示范。然后就是高管，有的職業(yè)經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。
員工對企業(yè)理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業(yè)認同度很低的話，對這個企業(yè)只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業(yè)對團隊的認同和熱情，就很難說真話。
3。要有能發(fā)光的帶頭人
《戰(zhàn)爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：
在茫茫的黑暗中，能發(fā)出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業(yè)建立新的方向、新的共識。
什么樣的人是能發(fā)光的人？指的是要能拿得起，放得下。
拿得起，是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他；放得下，就是指這個主將不那么在乎自己的面子，他輸?shù)闷穑麑Ξa品理念的追求勝于取悅上司。
在大型組織里，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。
4。組織再造
騰訊也經歷了兩次組織再造：2005-2006與2011-2012，在紅利期，很少有企業(yè)能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不愿意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。
但是時代總是在快速的轉變，企業(yè)的組織結構就必須跟上時代的變化。
給創(chuàng)始人的建議：做好文化傳承第一棒
很多人覺得企業(yè)文化這東西玄之又玄，但其實每個大公司發(fā)展背后都離不開良好的企業(yè)文化。
比如，阿里巴巴是客戶第一、有激情的商業(yè)文化，百度是簡單可依賴的典型工程師文化，騰訊則是正直、進取的文化，這些文化都能讓團隊保持個性，并且有新人加入時能夠很快地同化他們，保持團隊整體風格不變。
在騰訊創(chuàng)立早期，我都會親自面試每個新人，并且給他們講解騰訊的價值觀和文化，因為只有這樣才能親自將文化傳遞出去，所以我建議，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期無論多忙，都要親自參與面試環(huán)節(jié)。
那如何統(tǒng)一團隊文化并做好文化傳承呢？我有四點建議：
1。不要讓與團隊出入較大的人加入
比如，有些人本領很強，也是團隊需要的人才，但其性格和團隊有較大出入。這種情況下，無論如何也不能請他加入。
創(chuàng)業(yè)團隊一定要防止出現(xiàn)“瘋狗式”人物，否則對團隊是毀滅性傷害。
2。堅決不要接納集體跳槽來的人
一般情況下，人到一個生疏的環(huán)境，都會產生一定抗拒或不安全心理，集體跳槽來的人很容易抱團，比如吃飯、娛樂，時間長了很難融入新團隊。
另外，新人比較容易發(fā)現(xiàn)公司缺點，一開始可能只是回家吐吐槽，但時間久了會每時每刻吐槽，負能量越積越多，逐漸影響到公司其他人。
3。堅決不能接納跳槽員工帶過來的代碼
他能跳槽帶來代碼，就能跳槽帶走代碼。所以騰訊會和員工說“原來的代碼一律不能拿過來，也不能應用到現(xiàn)在的系統(tǒng)里面，我們只需要你的大腦。”
4。做好企業(yè)文化傳承
文化具有內在的延續(xù)性，一家公司若想要江山代有才人出，必須做好文化接棒工作。
對騰訊來說，創(chuàng)始人就是騰訊企業(yè)文化的第一棒；后來，騰訊管理團隊很愿意認同并傳承這個文化，并很好地傳承了第二棒；將來，騰訊還會交接第三棒、第四棒。
騰訊保持這種文化，也是為了能夠吸引優(yōu)秀人才加入。
給HR的建議：別去美化公司
任何一個大型企業(yè)或大型組織，都會有很多毛病的，越大的組織越是這樣，會有很多bug。我們會有很多忙而無效的東西。
比如，我們的很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費，很多PPT、文案可能是沒啥意義的，我們也可能浪費他人干了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。
如何看待企業(yè)和組織的bug？也許大家可以看開一點，更坦誠和真實的面對。
如果要給HR一點建議的話，我建議大家不要去美化公司。招聘的時候不要把公司夸得像一朵花一樣，也不要神話領導人，我們不需要紅毯迎送，上司是來接受大家挑戰(zhàn)的，不是來給大家剪彩宣講的。
支撐體系的同學們，如果大量精力奔波于各種只是一次性的保駕護航、奉陪很多精力于不可復用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。