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以華為為代表的聚合化創(chuàng)新之路非常難走而又不得不走，否則永遠(yuǎn)只能當(dāng)二流甚至三流企業(yè)。以海爾為代表的平臺化道路比較好走而又不能輕易走，否則很可能成為有規(guī)模無高度的大而弱型企業(yè)。

聚合化創(chuàng)新之路 vs. 平臺化創(chuàng)新之路

當(dāng)今，中國制造業(yè)企業(yè)面臨兩條主要道路：聚合化創(chuàng)新之路（第一道路）與平臺化創(chuàng)新之路（第二道路）。

聚合化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過自我與他者構(gòu)建命運共同體，最大程度地集聚“源創(chuàng)造力”，實現(xiàn)自主創(chuàng)新。聚合化創(chuàng)新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創(chuàng)新。

平臺化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平臺上的“流創(chuàng)造力”，實現(xiàn)他者創(chuàng)新。平臺化創(chuàng)新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創(chuàng)新。

兩條道路的存在看似皆具備充分和必要條件，然而仔細(xì)分析，似有很多值得商榷之處。

1. 技術(shù)與市場的非交換性原理

市場換技術(shù)是“美麗的肥皂泡”，典型案例就是我國汽車產(chǎn)業(yè)。世界一流技術(shù)無論花多少錢都不可能得到，其實很多時候花大價錢僅是買到了三流技術(shù)。這是我國改革開放四十年來的一大教訓(xùn)。“國之重器”怎么可能通過市場來交換？

第二道路的企業(yè)有一個假設(shè)：企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境建立面向全社會的開放式合作平臺，假設(shè)平臺化可以產(chǎn)生核心競爭力。

這一假設(shè)之所以難以實現(xiàn)，關(guān)鍵點在于技術(shù)與市場的非交換性原理：企業(yè)不可能通過市場獲得世界一流技術(shù)。真正的世界一流技術(shù)絕對不會簡單地通過市場來直接交易，而是通過世界一流技術(shù)所產(chǎn)生的全球絕對控制力與壟斷利潤來實現(xiàn)市場價值。

如果把企業(yè)發(fā)展的希望寄托在“市場換技術(shù)”這一假設(shè)上，就有可能將企業(yè)的命運交給他者，又怎么可能把控自己的命運？

2. 利益共同體與命運共同體的本質(zhì)差異

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下易于建立企業(yè)對外合作平臺，主要是在信息流主導(dǎo)下的現(xiàn)代物流網(wǎng)（例如零庫存）與資金流網(wǎng)（例如加快資金周轉(zhuǎn)率），而非產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)造方面的深度緊密合作（能夠個性化定制就不錯了），合作的深度與價值均屬于產(chǎn)業(yè)與市場范圍而不是產(chǎn)業(yè)與高科技范圍。

因此，企業(yè)平臺化之所以會成為一大陷阱，最大問題就是沒有解決合作者之間的“無機(jī)體”轉(zhuǎn)化為“有機(jī)體”這一難題。

平臺上的所有合作者均是利益獨立者，形成無機(jī)關(guān)系網(wǎng)；

無論互聯(lián)網(wǎng)平臺帶來多少利益，始終還是利益共同體，而不可能建立命運共同體，形成有機(jī)關(guān)系網(wǎng)；

契約方式的純利益合作關(guān)系，有利就合作，無利就散伙，誰也沒有制約誰的權(quán)力；

片面的、單純的、機(jī)械的、短期的利益合作關(guān)系看似可靠，其實就像布朗運動那樣極其不穩(wěn)定。

利益永遠(yuǎn)沒有最大點，一旦有其他合作者開出更好條件，立刻分手，猶如緊靠在一起的兩塊石頭，看似關(guān)系緊密，一旦振動，立刻分離。

這是第二道路的最大危險點。

相反，第一道路則不會有這類危險，通過聚合化自我創(chuàng)新之路，所有企業(yè)元素均像有機(jī)體那樣形成命運共同體。第一道路與第二道路的本質(zhì)區(qū)別正是有機(jī)世界與無機(jī)世界的本質(zhì)差異，各自的生命力相差懸殊。

3. 叢林法則下的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)原理

世界巨頭主導(dǎo)形成極其復(fù)雜而微妙的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，全球產(chǎn)業(yè)鏈的上下游協(xié)同力強(qiáng)大，并以產(chǎn)業(yè)鏈競爭方式搶得很大的世界市場份額。

這是第一道路的必然結(jié)果，華為的成功就是鐵證。

第二道路的企業(yè)也許短期可以獲得比較大的發(fā)展空間，畢竟平臺上聚集了數(shù)以億計的單晶硅式的創(chuàng)業(yè)者，也許有一點小技術(shù)（世界一流技術(shù)往往把控在全球巨頭手中），可以對產(chǎn)品進(jìn)行個別甚至局部的微小創(chuàng)新，比如外觀創(chuàng)新、款式創(chuàng)新、顏色創(chuàng)新、實用功能創(chuàng)新等，但不可能有原始創(chuàng)新，“源創(chuàng)造”明顯不足而“流創(chuàng)造”不少，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中處于價值低端環(huán)節(jié)，難以搶占產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，其新增價值并不多，無法像華為那樣產(chǎn)生顛覆式的市場效應(yīng)。

當(dāng)然企業(yè)也可以找到低端消費市場，有些甚至還有較強(qiáng)的生命力，畢竟中國低端消費者數(shù)億人，年市場總量超過10萬億元。

盡管低端市場的產(chǎn)品規(guī)模龐大，但不可能構(gòu)建全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端化競爭格局，價格戰(zhàn)成為常態(tài)甚至變態(tài)，企業(yè)往往會陷入自殺式競爭陷阱，全產(chǎn)業(yè)鏈總利潤率極低，所有參與者在殘酷競爭中分享微薄利潤甚至僅僅保本。

猶如做苦力的勞動者，哪怕付出巨大代價也沒有多少純收入，長期掙扎在死亡線上，成為社會最底層。

這是走第二道路的殘酷現(xiàn)實，也是創(chuàng)業(yè)大面積失敗的一大根源。

4. 企業(yè)能量的幾何級差原理

眾所周知，核能與化學(xué)能的差異極大。第一道路與第二道路最終所產(chǎn)生的“企業(yè)能量”猶如核能與化學(xué)能的驚人差異。

第一道路遵循了道法自然，在主客一體化基礎(chǔ)上實現(xiàn)了萬物一體，天道、地道與人道的內(nèi)在一致性；內(nèi)我思維方式追求崇高的道德和神圣的使命；自我與他者按照生物原理形成了企業(yè)生命體；企業(yè)聚合創(chuàng)造精神基礎(chǔ)上的內(nèi)外利益一致性，不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與市場時空實現(xiàn)多維度的對立中同一；企業(yè)文化的同化力與涵化力呈現(xiàn)幾何級數(shù)般增強(qiáng)；將傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的低維時空生存方式飛躍到高維時空生存方式，優(yōu)先獲得全球優(yōu)質(zhì)而稀缺的戰(zhàn)略資源（主要是世界一流的科學(xué)家資源），構(gòu)建類似粒子加速器的價值生成機(jī)制與企業(yè)發(fā)展機(jī)制。

第二道路則是聚則為生、散則為死且“聚難散易”，自我與他者在對立中沒有同一；外我思維方式將自我與他者按照齒輪原理形成一個個類似水庫那樣的獨立利益系統(tǒng)，機(jī)械式的內(nèi)外利益分享機(jī)制，僅靠利益合作這一紐帶相連接而非內(nèi)在生命體；企業(yè)形聚而神散，猶如泥捏的巨人，企業(yè)文化的同化力與涵化力在有形或無形的內(nèi)耗中減弱甚至消失，企業(yè)低維時空生存方式限制了資源整合價值度；外部組合式的利益集合體約束價值生成機(jī)制的內(nèi)涵式功能而只有外延式功能，類似青藏高原缺氧容易導(dǎo)致企業(yè)窒息。

聚合化創(chuàng)新之路難走，又不得不走

1. 難在何處？

聚合化創(chuàng)新之路為什么難走？

難在猶如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就難了，如果心浮氣躁，急功近利，就難以有足夠的恒心發(fā)揚愚公移山精神。

一旦“走捷徑”成為時髦話題（所謂“捷徑”=小聰明而非大智慧），“賺快錢”成為最大誘惑，那么要用畢生的心血來造“企業(yè)大山”，就必須有崇高的事業(yè)理想和偉大的奉獻(xiàn)精神，能夠經(jīng)受住一切誘惑。

2. 為什么不得不走？

“走別人的路”永遠(yuǎn)只能“吃別人的殘渣剩飯”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主創(chuàng)新之路正是“走自己的路”。

世界知名品牌風(fēng)光無限，像一座座巨峰屹立在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上。中國要從經(jīng)濟(jì)大國轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國，從數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展，最根本的一點就是造出一座座世界經(jīng)濟(jì)巨峰，即培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，而企業(yè)聚合化創(chuàng)新之路則是唯一的道路。

3. 為什么華為走得好？

華為的企業(yè)文化揭示了它最深刻的本質(zhì)特征：一個靈魂（華為價值觀）、兩個源泉（軍人文化和群狼文化）、三個支點（人才戰(zhàn)略、組織創(chuàng)造、培訓(xùn)專業(yè)化）、四個功能（企業(yè)精神、貢獻(xiàn)文化、混凝土功能、持久創(chuàng)造力）。

這些造就了華為強(qiáng)大的文化力，也是其特殊的生產(chǎn)力。

為什么華為擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化？最根本的原因在于華為的價值觀：活下去—— 要活，大家一起活。

這是一種道德境界，命運共同體遠(yuǎn)遠(yuǎn)比利益共同體強(qiáng)百倍，這是儒家思想的生動表現(xiàn)：仁者愛人。

傳統(tǒng)勞資關(guān)系中，老板與員工的利益分離化甚至尖銳化，不可能形成命運共同體，甚至利益共同體都很難形成，無論多么美麗的文化都是水上浮萍。

在華為，任正非沒有專車，自己在機(jī)場打出租車是常態(tài)，他的手機(jī)通訊絕不報銷私人費用。創(chuàng)業(yè)者塑造道德榜樣，企業(yè)文化落地猶如江水自流。

以德治企、以德服人是華為的道德哲學(xué)；遵循最小熵原理而誕生的華為文化場，形成了獨特的企業(yè)耗散結(jié)構(gòu)；華為組織時空遵循黎曼幾何原理，華為文化場的時空曲率張量最大化，呈現(xiàn)類似芬斯勒時空的華為文化時空；

華為創(chuàng)造了類似森林那樣的復(fù)雜而強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，18萬華為人產(chǎn)生類似金剛石的正三棱錐組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“霍爾三維結(jié)構(gòu)”：華為時間維與華為邏輯維形成組織平面時空，并與華為知識維形成華為運作的三維結(jié)構(gòu)，前瞻性問題在霍爾三維結(jié)構(gòu)中得以精準(zhǔn)快捷地解決。

這就是華為的聚合化創(chuàng)新之路。

平臺化之路好走，但不能輕易走

1. 什么能變，什么不能變？

求變是企業(yè)本能，問題是怎么變？變的依據(jù)與條件是什么？變好還是變壞？

大變革時代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。

第二道路之所以容易失敗就是因為沒有找到自我確定性；第一道路之所以能成功就是找到了自我確定性，無論未來全球大市場怎么變都有自我快捷精準(zhǔn)的應(yīng)對辦法——以不變應(yīng)萬變，不變的正是自我聚合創(chuàng)造中始終保持著全球領(lǐng)先的世界一流技術(shù)（源創(chuàng)造力）。

平臺化企業(yè)有一大弱點：

平臺上是外延式合作關(guān)系網(wǎng)，全面開放下的利益鏈條建立在缺乏世界一流研發(fā)能力的松散合作之上，每個員工成為獨立利益體，并與社會相關(guān)系統(tǒng)形成純粹利益分配基礎(chǔ)上的短期表層合作機(jī)制。

利益共同體很難形成命運共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業(yè)利益體類似一片草原，遠(yuǎn)看挺美，近看則擔(dān)憂。

這類企業(yè)沒有類似于森林企業(yè)那樣復(fù)雜而充滿生機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)，因為森林的食物鏈（網(wǎng)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于草原的食物鏈（網(wǎng)），各自的生命力必然出現(xiàn)天壤之別。類似草原的企業(yè)因為食物鏈短而不可能產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)生力。

這類企業(yè)存在文化變質(zhì)：一個缺陷（缺乏核心創(chuàng)造力）、兩個假設(shè)（假設(shè)平臺產(chǎn)生核心競爭力與產(chǎn)業(yè)生命線）、三大損失（管理人才損失、長遠(yuǎn)利益損失、企業(yè)集體力損失）、四個危險（利益合作中斷危險、產(chǎn)業(yè)邊緣化危險、管控力弱化危險、組織自我解體危險）。

外強(qiáng)中干的企業(yè)必然減慢發(fā)展速度，競爭中逐漸處于劣勢。

2. “去制造化”是主動選擇還是被動選擇？

如今制造業(yè)利潤越來越薄，由此帶來了“去制造化”。

但是對于在核心技術(shù)專利優(yōu)勢、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面不足的企業(yè)，“去制造化”并不適合。

中國和發(fā)達(dá)國家相比具有廉價勞動力這一傳統(tǒng)優(yōu)勢，制造業(yè)絕不能放棄，不能因為中國創(chuàng)造而放棄中國制造，“產(chǎn)業(yè)空心化危機(jī)”對中國制造業(yè)企業(yè)非常危險。

企業(yè)放棄多年積累的強(qiáng)項而被動轉(zhuǎn)向“非制造化”，沒有元動能的企業(yè)猶如沒有翅膀的鳥，依靠一陣風(fēng)或許可以飛起來，卻并不可靠。而華為則像雄鷹翱翔天空。主動飛翔與被風(fēng)吹起來的本質(zhì)差異驚人。

大規(guī)模個性化定制的背后是世界一流的研發(fā)力量與新產(chǎn)品創(chuàng)造力，頂級人才的集體創(chuàng)造力非常重要，涉及世界級難題必須集體攻關(guān)，相對而言，單個人的孤軍奮戰(zhàn)困難重重。華為集聚一批世界頂級科學(xué)家就是明證。

平臺化企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)集聚方式轉(zhuǎn)向外延化方式，非制造思想企圖借助市場手段獲得全球一流創(chuàng)造力十分困難。

其實，非制造思想的背后是非企業(yè)化價值觀，將企業(yè)除核心層外的員工“趕入”市場，在市場而非企業(yè)進(jìn)行資源整合，企業(yè)無形中自我解體，僅留下品牌概念而非實體概念。

缺乏世界一流的創(chuàng)造力正是平臺化企業(yè)的致命傷。

平臺化企業(yè)的“去制造化”絕非主動選擇而是被動選擇（無奈選擇），既然沒有華為那樣深厚的世界一流研發(fā)技術(shù)底蘊，也許去制造化是一條路，哪怕是一條不歸路也要試一試，這在一定程度上是一種賭博心理。

3. 龐大的企業(yè)軍團(tuán)是緊密的集團(tuán)軍還是松散的小團(tuán)體？

平臺化企業(yè)的兩大假設(shè)：假設(shè)平臺化可以產(chǎn)生企業(yè)的核心競爭力，可以全面延伸產(chǎn)業(yè)鏈并延長生命線。

在全球競爭日益激烈的今天，產(chǎn)業(yè)鏈上下游沒有形成命運共同體的平臺化，很難實現(xiàn)這兩大假設(shè)，在相互利用中賺快錢，到最后也許根本賺不到錢，哪里有集體智慧創(chuàng)造效應(yīng)？

平臺上的合作者均是契約關(guān)系而非命運共同體關(guān)系；純利益之上的關(guān)系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者猶如在農(nóng)貿(mào)市場中，看似熱鬧其實賣家與買家僅是單純的利益交易甚至隱藏著無數(shù)陷阱；無論是100萬人還是1000萬人均純屬利益共同體而非命運共同體。

平臺化企業(yè)只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人，開放式創(chuàng)客平臺——平臺化企業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供設(shè)計、制造、銷售等方面的必要支持（不提供世界一流的源研發(fā)），對接外部資源，吸納外部人才的配套服務(wù)，建立適合創(chuàng)業(yè)者及小微公司生長的“土壤”，可以培育一批中低端市場的創(chuàng)業(yè)者或小微公司，即市場平面化發(fā)展而非市場高度化發(fā)展；很難培育一批搶占全球高端市場的佼佼者；大量創(chuàng)業(yè)者和小微公司被迫擁擠在市場中低端，利潤微薄。

市場的高端化與低端化是一流企業(yè)與二三流企業(yè)的“分水嶺”，也是第一道路與第二道路的“十字路口”。

平臺化企業(yè)的組織原子化，消滅企業(yè)中層組織而產(chǎn)生數(shù)萬微小公司，每個員工成為獨立競爭的市場分子，誕生了一批巨型互聯(lián)網(wǎng)+（互聯(lián)網(wǎng)上形成的縱橫交錯、跨產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域、跨業(yè)態(tài)的開放式合作平臺）和類似“車庫咖啡”的創(chuàng)業(yè)孵化器。

互聯(lián)網(wǎng)時代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”走得通嗎？企業(yè)源研發(fā)創(chuàng)造力哪里來？如果“人單合一”僅是組織層與運作層的要素組合方式改變而非技術(shù)的源創(chuàng)造，還會像華為那樣擁有世界一流技術(shù)嗎？

4. 為什么不能避免公地悲?。?/strong>