京東上市后，劉強東先生接受記者采訪時談道，2009年所有的投資機構(gòu)都不敢投我們，而雄牛資本基于家電零售10年的經(jīng)驗，投了京東1200萬美元，其余的錢由另外兩位投資人湊上來才完成了第二輪2100萬美元的融資，要不然京東就死掉了。
新零售提出至今，關(guān)于新零售的理解眾說紛紜，捕Sir作為圈外人看完各種媒體報道后，仍對零售和新零售云里霧里。猛然間，循著京東的投資軌跡，找到了雄牛資本聯(lián)合創(chuàng)始人李緒富先生的一些文字，細細讀來受益匪淺。在本文中，你能看到李緒富先生當(dāng)年投資京東的邏輯推演，還有他在零售行業(yè)實戰(zhàn)多年來所總結(jié)提煉的行業(yè)規(guī)律，或許對你理解新零售會有所啟發(fā)。
投資京東
此次，我想分享自己當(dāng)初投資京東的背后邏輯，這其實也是零售業(yè)變遷，以及供應(yīng)鏈優(yōu)化的過程。
2009年1月份，在金融危機最盛的時候，很多人不敢投，我們在這個時候投資了京東，實際上這里面有偶然，也有必然。
偶然的是什么？早在劉強東見我們之前，他就已經(jīng)和幾十家基金聊過了，但沒有一家基金敢投資。首先很多投資人考慮到金融危機這個大環(huán)境；其次也顧及京東這家公司的財務(wù)狀況，因為當(dāng)時京東是在巨虧當(dāng)中。而當(dāng)時，我們恰巧有一個機會和劉強東接觸。
必然的又是什么？我在做投資之前，自己有13年的投行經(jīng)驗，期間也為蘇寧提供過服務(wù)。我算是見證了蘇寧的崛起，見證了蘇寧對傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆。
所以，這讓我們從投資一家零售行業(yè)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來看京東，判定京東的整個財務(wù)及運營指標(biāo)都非常健康，虧損在我們看來也是由于公司對未來的投資所造成的。
那什么是零售？什么又是零售企業(yè)？通俗地來講，零售就是搬東西，就是把廠家的東西搬到消費者手上。零售企業(yè)就是把更多的東西有效率地送達給消費者，他們追求的就是要讓整個搬東西的過程變得簡單、透明、有效、低成本。
我們也研究過，對于一家零售企業(yè)管理的核心是什么？從縱向來看，就是品類管理，供應(yīng)鏈管理，消費者管理。從橫向來看就是信息流管理、物流管理、資金流管理、商品流管理。
縱向比較好理解，我重點解釋一下橫向。信息流管理是指商品的信息，我的商品信息要讓消費者知道，換成現(xiàn)在的說法叫流量。物流管理是怎么樣有效地產(chǎn)生動作，搬到消費者手上。資金流管理就是怎么把貨款付給廠家。商品流管理就是不同的商品，如何運用不同的方式去經(jīng)營，為消費者提供服務(wù)。
當(dāng)時，我們除了從數(shù)據(jù)與管理角度，還從價值鏈角度來分析京東。一般零售業(yè)的價值鏈可分為兩部分，一部分是由品牌商來實現(xiàn)的，包括商品的設(shè)計，生產(chǎn)、定價、營銷；另一部分是由零售商來實現(xiàn)的，主要是將品牌商的東西有效地送達到消費者手上。
在這條價值鏈上，零售商可以反過來影響品牌商的設(shè)計、定價和生產(chǎn)，有時候甚至可以影響整個價值鏈。而這條價值鏈上有一個規(guī)律——零售商越是滲透的深，就越有價值；越是一個通道的角色，就越?jīng)]有價值。當(dāng)我們從這個角度來看京東的時候，發(fā)現(xiàn)京東不但影響他自己的下游供應(yīng)鏈，還影響了整個價值鏈。
零售業(yè)的變遷
總的來說，零售業(yè)的變遷就是新興業(yè)態(tài)取代舊業(yè)態(tài)。
我們來看零售業(yè)的變遷，最早是集貿(mào)市場業(yè)態(tài)。很多人小時候都去過集貿(mào)市場，集貿(mào)市場鬧哄哄的，品牌商的東西到集貿(mào)市場，然后再被消費者購買。后來有了百貨公司業(yè)態(tài)，商品需要經(jīng)歷從百貨公司品牌商、省級代理商、區(qū)域代理商層層銷售，最后才能到零售店里供消費者選擇。
隨后在蘇寧、國美等連鎖店出現(xiàn)以后，商品流通的中間環(huán)節(jié)減少了，成本極大降低，效率提高很多。所以連鎖業(yè)的崛起，也是對傳統(tǒng)百貨公司業(yè)態(tài)的一種顛覆。而2009年隨著互聯(lián)網(wǎng)零售的興起，互聯(lián)網(wǎng)零售成為一種新的業(yè)態(tài)又顛覆了傳統(tǒng)的連鎖店業(yè)態(tài)。所以我們說零售業(yè)的變遷就是新興業(yè)態(tài)取代舊業(yè)態(tài)。
當(dāng)然，現(xiàn)在我們作為零售體系來說，有些商品還是需要集貿(mào)市場的，百貨商場也是存在的，零售連鎖也還是存在的。零售業(yè)的變遷過程就是搬東西的次數(shù)無限趨近于1的過程，有沒有可能等于1呢？有，像戴爾和小米直接做銷售，但戴爾與小米這類只能算個案，更多的品牌商還是需要通過中間環(huán)節(jié)銷售，這也是一個社會分工的需要。
正如我上面所說的，零售就是搬東西，在這個搬東西的過程中，成本、效率、體驗是最核心的指標(biāo)，京東過去就是想辦法讓這三個指標(biāo)得以優(yōu)化，使得搬東西的次數(shù)越來越少，效率越來越高，成本越來越低，體驗越來越好。
現(xiàn)在我們來看京東到底是一家什么樣的公司？京東是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的零售公司，但在京東早期，很多投資人覺得它是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。我并不這樣看，我認為它首先是一家零售公司，其次才是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的零售公司。
最初，劉強東是在中關(guān)村開店的，只不過后來因為2003年爆發(fā)了非典，大家都不出來買東西了，于是他才開始在網(wǎng)上發(fā)BBS，沒想到發(fā)現(xiàn)效果非常好，最后他才在2005年決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)做互聯(lián)網(wǎng)零售。所以京東從一開始就是零售，只不過用互聯(lián)網(wǎng)的模式來運營這家零售公司而已。
互聯(lián)網(wǎng)公司有一個特點，就是無限地趨近于消費者，隨時捕捉消費者的需求，根據(jù)消費者的需求來改變自己。所以京東的零售也有幾個特點：簡單、透明、快捷。
我在2009年1月份投完京東以后，和一位線下的零售大佬有過一次交流，當(dāng)時我們一直聊到凌晨3點多，最后我們誰也沒能說服誰。走的時候他和我說了這么一句話：「緒富，你這個投資一定會失敗。」我追問為什么，他補充說：「在中國做零售不能這么透明的，不然賺不到錢?！刮蚁肓讼?，然后回答他，所有人都不喜歡透明，但有一類人喜歡透明，這一類人就是消費者，消費者都喜歡透明消費。
現(xiàn)在想一想當(dāng)時他為什么這樣說？其實在互聯(lián)網(wǎng)沒有出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的零售業(yè)就是利用信息不透明來賺錢。
你可以對比一下一線城市與三線城市，有時候三線城市的東西比一線城市還貴。道理很簡單，因為三線城市可選擇的東西少，商家與消費者存在信息不透明。而互聯(lián)網(wǎng)最大的特點就是信息透明，這使得原來存在于商家與消費者之間的信息不對稱有了很大的突破。
兩年以后，同樣是這位零售業(yè)大佬，他也想做電子商務(wù)了，他說「緒富你是對的，消費者喜歡透明，所以在供應(yīng)鏈上也必須響應(yīng)消費者透明的需求。」
供應(yīng)鏈的優(yōu)化
我們來看零售業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化。
其實，供應(yīng)鏈的變革首先發(fā)生在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論是阿里還是京東，演變到今天，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈管理公司，纏斗到最后，比拼的還是供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的能力。
京東一開始就是一個供應(yīng)鏈管理公司，采購、庫存、倉儲、配送一體化的供應(yīng)鏈管理公司。同傳統(tǒng)的以門店為核心組織供應(yīng)鏈的零售公司相比，京東一開始就以消費者為核心來布局自己的供應(yīng)鏈。
隨著平臺交易量的擴大和數(shù)據(jù)的積累，京東從零售端反作用于品牌商的生產(chǎn)端，即設(shè)計、生產(chǎn)、定價和營銷，使得品牌商設(shè)計更符合消費者的需求、生產(chǎn)更富有彈性、定價更為準(zhǔn)確、營銷更為精準(zhǔn)，進而使得消費品的產(chǎn)業(yè)鏈更有效率和價值。
再看阿里早期只是一個交易平臺，但隨著交易的急劇放大和京東的強勢崛起，參與供應(yīng)鏈的管理勢在必然。隨著菜鳥的建設(shè)、拓展和滲透，阿里在交易平臺的基礎(chǔ)上逐步進入供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。通過倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施的搭建、訂單的集聚和分發(fā)、數(shù)據(jù)的開放和驅(qū)動、體系內(nèi)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定、供應(yīng)鏈參與方的接入，阿里搭建了一個廣覆蓋、深滲透的全國性倉儲配送體系。同京東采購、庫存、倉儲配送一體化體系相比，阿里是一個倉儲配送橫向?qū)I(yè)化分工的開放平臺。
如果說京東早期一體化的體系有著效率上的優(yōu)勢和成本上的劣勢，阿里早期開放性的供應(yīng)鏈管理平臺有著成本上的優(yōu)勢和效率上的劣勢。但隨著京東自身規(guī)模的擴大和京東供應(yīng)鏈體系的對外開放，京東一體化供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟逐步顯現(xiàn)，成本不斷下降；同時隨著阿里橫向分工體系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，兩種模式相互競爭、相互促進，共同促進了電子商務(wù)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的優(yōu)化和進步。
除了線上平臺對供應(yīng)鏈的優(yōu)化，我們也看到，線下的零售在依托新的基礎(chǔ)設(shè)施也在重構(gòu)供應(yīng)鏈。線下的渠道多元，有大賣場、有商超、有便利店還有大量的夫妻店，每個渠道都有自己的供應(yīng)鏈體系，所以線下的供應(yīng)鏈更為蕪雜和低效，但正因為蕪雜和低效，才有更大的重構(gòu)價值。
隨著品牌商零售的全渠道化，我們看到有野心的企業(yè)家正在構(gòu)建服務(wù)于品牌商全渠道銷售的供應(yīng)鏈體系。這樣的供應(yīng)鏈線上線下渠道全覆蓋、集中化庫存、全品類經(jīng)營、倉儲配一體化，小件送貨社會化、大件送裝一體化、正向逆向物流同步，假以時日，相信這樣的供應(yīng)鏈體系一定能建立起來。
一旦建立起來，品牌商、供應(yīng)鏈管理商、零售商之間的有效分工體現(xiàn)便完善起來，品牌商更多的關(guān)注品牌的內(nèi)涵建設(shè)和外延的拓展、供應(yīng)鏈管理商關(guān)注的是供應(yīng)鏈效率的提升、零售商關(guān)注的更多的獲取用戶以及更好的服務(wù)于用戶，線下的零售商的競爭力便大大加強。