移動互聯(lián)網(wǎng)的到來對傳統(tǒng)的老牌快消品企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，據(jù)有關(guān)媒體報道，以娃哈哈、康師傅為代表的傳統(tǒng)老牌快消品企業(yè)的業(yè)績紛紛出現(xiàn)了下滑現(xiàn)象。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，快消大佬該采取怎樣的營銷策略沖破當(dāng)前困境，屹立于不敗之地？
剛才有文章說，康師傅和統(tǒng)一，昔日決戰(zhàn)消耗40億根火腿腸，今日成難兄難弟。不管怎么說，統(tǒng)一還有200多億銷售，康師傅也還有500多億的業(yè)績，還是巨無霸食品巨頭。
娃哈哈去年的業(yè)績沒有公布，有媒體預(yù)測，已經(jīng)下滑到400多億，也就是說，中國飲料巨頭娃哈哈有可能已經(jīng)不再是老大了。
20多年來，在中國市場取得非凡成就和業(yè)績的品牌都是對渠道控制力很強(qiáng)的企業(yè)，要么就是深諳中國市場特色的、本土化成功且徹底的企業(yè)。娃哈哈的聯(lián)銷體、康師傅的渠道精耕、加多寶的終端掌控造就了中國市場三個頂尖品牌。但隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，主流消費(fèi)者、消費(fèi)者行為模式的改變，以及渠道選擇和媒體接觸習(xí)慣的改變，讓傳統(tǒng)快消品企業(yè)“一夜之間陷”入到了不知所措，甚至茫然之中。
面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，已經(jīng)不能用技術(shù)革新和互聯(lián)網(wǎng)工具可以形容了，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為消費(fèi)者的一種生活方式和思考方式。傳統(tǒng)企業(yè)需要積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，站在顧客的角度來思考企業(yè)未來的營銷戰(zhàn)略。
由渠道推動到全渠道營銷
有的企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在傳統(tǒng)渠道的銷售額還是很大，而且互聯(lián)網(wǎng)會對傳統(tǒng)渠道形成很大沖擊，造成渠道沖突，故在推進(jìn)電子商務(wù)的時候畏首畏尾，放不開手腳。怕傳統(tǒng)渠道受到?jīng)_擊，但同時又想做電子商務(wù)，往往非常糾結(jié)和焦慮，最后，折中的做法只能開發(fā)不同產(chǎn)品，或者用不同品牌做兩塊業(yè)務(wù)，也就是線上線下要有區(qū)別，但這種區(qū)別就是線上和線下兩張皮。
這是一種好方法嗎?我可以肯定的說，不是一種好方法。
互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)的做法一定要做到很多線下做不到的事情，比如面對的是全國的市場和消費(fèi)者，可以在某個時候進(jìn)行精準(zhǔn)的活動，引爆消費(fèi);還可以將線下很難銷售的產(chǎn)品，通過長尾效應(yīng)銷售出去。
要做互聯(lián)網(wǎng)，做大互聯(lián)網(wǎng)銷售，一定不是用不同品牌來做，品牌要統(tǒng)一，最好做成線上和線下同價，雖然短期內(nèi)線上沒有大的優(yōu)勢，但最終一定會獲得大的發(fā)展很少見到快消品，特別是食品飲料，針對區(qū)域，或者某個渠道單獨(dú)開發(fā)產(chǎn)品能夠做大銷量的。
業(yè)務(wù)聚焦，做場景化產(chǎn)品
當(dāng)然，全國性大單品已經(jīng)很難，但可以是大品類下的創(chuàng)新，區(qū)域大單品和爆品。
首先是企業(yè)的業(yè)務(wù)和品類的聚焦。娃哈哈歷年的增長，靠的不是童裝、地產(chǎn)、煤礦、超市，也不是白酒，而是飲料!聚焦大食品，做大單品是保持穩(wěn)定增長的主要路徑。
其次，無論互聯(lián)網(wǎng)時代還是傳統(tǒng)營銷時代，拳頭產(chǎn)品，也就是說大單品、爆款產(chǎn)品是企業(yè)獲得高利潤和規(guī)模，不斷壯大的根本。娃哈哈之前靠營養(yǎng)液、水制品起家，都做成了一個全國家喻戶曉的大單品，前幾年，靠營養(yǎng)快線，做到200億，支撐了其800億左右的年度銷售額。現(xiàn)在的下滑，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品以后不再有，需要重新思考產(chǎn)品。
但這兩年再也沒有成功的大單品出現(xiàn)，hello c屬于短線戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而啟力、格瓦斯表現(xiàn)也不盡如人意，正因?yàn)槿绱?，娃哈哈的銷售額每年都大幅度下滑。
再次，怎樣的產(chǎn)品才有機(jī)會做“爆品”?場景化、有社會價值、廣泛剛性需求、無需大力度進(jìn)行消費(fèi)教育的產(chǎn)品。富氧水、格瓦斯、小陳陳為什么不能成為“大單品”?前面二者偷換概念，還涉嫌虛假宣傳;后面的“小陳陳”太個性，太小眾，難以做大。
品牌IP化
品牌老化?不是，品牌沒有人格化，缺乏勢能，話題能力和內(nèi)容能力，不能代表新一代消費(fèi)者的個性化需求和時尚要求。需要無法滿足，需求可以滿足。要讓消費(fèi)者成為粉絲，渠道成為超級客戶。
這就是互聯(lián)網(wǎng)時代IP的力量，品牌老化怎么破，超級IP是品牌的解決方案。
品類創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈布局
如果市場競爭過于激烈或者某個品類長期不溫不火，企業(yè)需要開創(chuàng)一個新的品類來激活或者升級市場。如宗慶后提到的特種兵生榨椰子汁，就是在椰樹牌椰汁長期統(tǒng)治該品類，但市場競爭并不是那么激烈，用一個“生榨”椰汁的概念，足以攪動一潭春水，讓老品類煥發(fā)生機(jī)。
恒大的營銷一直頗受詬病，不過，在產(chǎn)業(yè)鏈布局上，許老板一直走在傳食品飲料企業(yè)的前面。有時候我在想，恒大真是在做一瓶水嗎?花幾十億打廣告賠本裝吆喝?可能并沒有那么簡單吧，個中道理也不復(fù)雜，礦泉水是需要采礦證的……而說到糧油、畜牧、嬰幼兒配方奶粉，都需要有產(chǎn)業(yè)鏈的支持和配合。
以前，我一直對全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)持保留態(tài)度，因?yàn)槠髽I(yè)很難做好這條生態(tài)鏈的全部，但生態(tài)鏈的關(guān)鍵部分還是可以做好的，比如大健康產(chǎn)業(yè)基地的打造，可以做到可控制、可追溯，這在大健康產(chǎn)業(yè)的價值鏈上是極為關(guān)鍵的。
對食品大佬的一些建議
【娃哈哈】
娃哈哈董事長宗慶后認(rèn)為是環(huán)境變化、消費(fèi)趨勢改變、渠道改變和媒體接觸習(xí)慣改變，影響了娃哈哈的銷售增長。我覺得，根本的原因是娃哈哈的業(yè)務(wù)“不聚焦”以及新品開發(fā)創(chuàng)新能力下降造成的，“不聚焦”是娃哈哈在過去幾年介入太多額行業(yè)，如童裝、奶粉、賣場、白酒等等;產(chǎn)品跟隨式開發(fā)而不是開發(fā)基于廣泛價值的新品類產(chǎn)品。
解釋一下，跟隨式很好理解，啟力、格瓦斯等功能飲料的開發(fā)，采取的就是跟隨式策略，但僅僅是跟隨，沒有任何創(chuàng)新;那么，娃哈哈最近兩年有沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品呢，也有，但屬于概念式的、模糊的創(chuàng)新，甚至是有違常識的創(chuàng)新，如富氧水;小陳陳也許是最近娃哈哈最有“創(chuàng)意”的產(chǎn)品，也富有互聯(lián)網(wǎng)的思維、包裝、渠道也接近互聯(lián)網(wǎng)思維了，可惜，這是一個太過于小眾的品類，難以快速做大。在新品類下開發(fā)有廣泛需求、剛性需求的新產(chǎn)品卻沒有。
個人認(rèn)為，娃哈哈需要在自身資源聚焦和匹配的情況下開發(fā)類似于營養(yǎng)快線的產(chǎn)品，如含乳飲品品類下的新產(chǎn)品，并將其做成一個大單品，方能帶動其他新品，形成一個新產(chǎn)品組合的集群效應(yīng)。這也是娃哈哈業(yè)績突破千億的唯一可行的方案，而不是進(jìn)入更多的行業(yè)和跨界經(jīng)營。
【康師傅】
先做好基礎(chǔ)性的品類，方便面，這是生存的基礎(chǔ)，然后再把茶飲料做好。既然以前康師傅可以將冰紅茶做成一個殺手級的品類，那么，在除了冰紅茶、茉莉花茶系列之外，可否還有在茶品類下的新產(chǎn)品出現(xiàn)呢?在這些戰(zhàn)略性的品類確定之后，才會有新的增長點(diǎn)，提升整體的銷售業(yè)績。
康師傅的瓶裝水、酸棗汁等都屬于補(bǔ)充性品類，這類產(chǎn)品可以作為渠道的滑潤劑，如禮品，贈品等，酸梅汁、酸棗汁等可以短期提升渠道的毛利，但只能是短期產(chǎn)品。
【可口可樂】
可口可樂碳酸飲料在全球銷售都出現(xiàn)下滑，但通過非常精彩的昵稱瓶、歌詞瓶和臺詞瓶的傳播活動，讓可口可樂品牌再一次鮮活起來，也增強(qiáng)了品牌的體驗(yàn)感，非常精彩。但可樂的下滑是一種趨勢，不可逆轉(zhuǎn)。
可口可樂要做的是功能性飲料需要加大力度去做，也要像做可樂一樣精彩，那么就能將功能性飲料做成可口可樂公司的一個戰(zhàn)略性品類，如脈動一般，成為達(dá)能集團(tuán)中國品牌中的超級大單品。
我覺得極為有可能，至于飲用瓶裝水、茶飲料等是補(bǔ)充性品類，沒有競爭優(yōu)勢，很難做大。
【農(nóng)夫山泉】
做好水，尤其是中高端水是農(nóng)夫山泉保持增長和發(fā)展幾乎唯一的出路。做果汁，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)鏈致勝，做茶葉飲料要么是品類殺手，要么是品類致勝，留給農(nóng)夫山泉的機(jī)會不多。
聚焦做中高端水的方向是正確的，但產(chǎn)品的價值、價格、品牌價值等個人認(rèn)為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)?，這畢竟不再是概念炒作的年代了，需要理性的價值塑造和價值傳遞，這方面，善于公關(guān)和傳播的農(nóng)夫山泉，還有很長一段路要走。
至于還有一些曾經(jīng)的大佬，如匯源果汁、銀鷺、統(tǒng)一，基本的思路還是需要聚焦資源和自身的優(yōu)勢，鞏固傳統(tǒng)的優(yōu)勢外還需要在自己擅長的品類下開發(fā)出有廣泛剛性需求的新品，并成為企業(yè)的爆品和大單品，只有如此，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代重現(xiàn)食品飲料行業(yè)的生機(jī)和光輝，我堅信，無論任何時代，快消品的營銷一定會回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)和線下消費(fèi)及體驗(yàn)。
對本文開頭提到的文章的一些分析是認(rèn)可的，如:從本質(zhì)上來說，中國經(jīng)濟(jì)增速的放緩、消費(fèi)者需求的升級、中國人口紅利的消失、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展引發(fā)的渠道變革......這些因素才是康師傅與統(tǒng)一業(yè)績下滑的根本原因······
但對一些結(jié)論不太同意，如:在中國大陸人口紅利消失的當(dāng)下，市場競爭更多從增量市場的競爭走向存量市場的較量，在這種情況下，似乎競爭對手們誰都避不開誰······
我認(rèn)為，不是走向存量，是走向增量。正是因?yàn)榇媪克季S太嚴(yán)重，才會出現(xiàn)企業(yè)的爆品和個性化產(chǎn)品乏力，正是因?yàn)檫^于重視競爭，忽略了消費(fèi)者的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，才會導(dǎo)致飲料大咖的銷售連年下滑。
（原標(biāo)題：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，快消大佬的困局與出路!）
