導(dǎo)讀
20世紀(jì)90年代后期，在全球化經(jīng)濟背景下，制造業(yè)企業(yè)面臨著成本壓力上升、盈利下降、節(jié)能環(huán)保要求提高等諸多壓力，制造業(yè)企業(yè)依靠市場份額領(lǐng)先已無法保證利潤來源，轉(zhuǎn)型成為眾多企業(yè)的必然選擇。本文整理了18家國內(nèi)外制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功案例，供讀者參考。
1、羅爾斯－羅伊斯公司：制造商不賣產(chǎn)品賣服務(wù)
羅爾斯－羅伊斯公司是全球最大的航空發(fā)動機制造商。作為波音、空客等飛機制造企業(yè)的供貨商，羅爾斯—羅伊斯公司并不直接向他們出售發(fā)動機，而以“租用服務(wù)時間”的形式出售，并承諾在對方的租用時間段內(nèi)，承擔(dān)一切保養(yǎng)、維修和服務(wù)。
發(fā)動機一旦出現(xiàn)故障，不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是發(fā)動機公司在每個大型機場都駐有專人修理。這樣，發(fā)動機公司得以在發(fā)動機市場上精益求精，飛機制造商也“落得輕松”。也正因如此，廉價航空公司也才有發(fā)展的空間，因為它們不用專門養(yǎng)一批發(fā)動機維修隊伍。
近年來，羅爾斯－羅伊斯公司通過改變運營模式，擴展發(fā)動機維護、發(fā)動機租賃和發(fā)動機數(shù)據(jù)分析管理等服務(wù)，通過服務(wù)合同綁定用戶，增加了服務(wù)型收入。公司銷售的現(xiàn)代噴氣發(fā)動機中55％以上都簽訂了服務(wù)協(xié)議。公司在過去18個月中民用發(fā)動機訂單有80％都含有服務(wù)協(xié)議；2007年服務(wù)收入達(dá)到公司總收入的53.7％。
2 、通用電氣：資本服務(wù)為電氣制造提供成長動力
通用電氣公司上世紀(jì)八十年代在全球24個國家共擁有113家制造廠，其產(chǎn)值中傳統(tǒng)制造產(chǎn)值的比重高達(dá)85％，服務(wù)產(chǎn)值僅占12％。而目前，通用電氣的“技術(shù)＋管理＋服務(wù)”所創(chuàng)造的產(chǎn)值占公司總產(chǎn)值的比重已經(jīng)達(dá)到70％。
這個轉(zhuǎn)變的根源在于韋爾奇實施的新服務(wù)戰(zhàn)略，大力發(fā)展通用電氣的資本服務(wù)公司，為通用電氣的工業(yè)部門提供了成長動力。通用電氣的產(chǎn)品包羅萬象，從電冰箱、照明燈，到飛機引擎等都在其生產(chǎn)范圍內(nèi)。
而資本服務(wù)公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務(wù)、計算機程序設(shè)計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。曾經(jīng)有人估算，如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強”的第20位。
資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。
目前，資本服務(wù)公司的經(jīng)營范圍還在不斷擴大，已經(jīng)開始涉足于計算機服務(wù)業(yè)和人壽保險行業(yè)。這些數(shù)據(jù)可能不是最新的，但這些數(shù)據(jù)已經(jīng)充分說明了通用電氣服務(wù)業(yè)發(fā)展的強大規(guī)模。
資本服務(wù)公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務(wù)公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設(shè)備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。
一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產(chǎn)，資本服務(wù)公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢復(fù)生機，重返藍(lán)天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。
分析家說：“這種養(yǎng)雞取蛋的做法，使資本服務(wù)公司成為杰克?韋爾奇打敗競爭對手最有力的一張王牌。”
3 、IBM：從硬件制造商向IT服務(wù)商的成功轉(zhuǎn)型
IBM曾經(jīng)是一家單純的硬件制造商，但經(jīng)過十多年的整合，IBM已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為“提供硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)的整體解決方案供應(yīng)商”。2005年，IBM公司服務(wù)收入所占比例超過50％，利潤連年增長高達(dá)10％以上。
十幾年前，當(dāng)所有IT廠商大造PC時，IBM已悄然轉(zhuǎn)型IT服務(wù)。而今天當(dāng)越來越多的IT廠商開始意識到IT服務(wù)的戰(zhàn)略重要性及極強的創(chuàng)收能力時，IBM卻再次轉(zhuǎn)身，開始轉(zhuǎn)入服務(wù)產(chǎn)品化策略。
在IBM全球的營收體系中，目前大約有55%的收入來自IT服務(wù)。而根據(jù)IDC的研究報告，2006年中國IT服務(wù)市場整體增長19.7%，市場規(guī)模超過950億元，預(yù)計到2010年有望超過2000億元。
未來，中國將超越澳大利亞成為亞太地區(qū)最大的IT服務(wù)市場。面對如此巨大的市場空間，IBM提出了用“服務(wù)產(chǎn)品化”的方法來創(chuàng)新IT服務(wù)策略。“服務(wù)產(chǎn)品化”，用一個產(chǎn)品化的角度來看IT服務(wù)會使其對市場的需求把握得更準(zhǔn)確，響應(yīng)市場的速度也會提高，進而可以把產(chǎn)品定義清楚，把質(zhì)量也定義清楚，可以使得服務(wù)質(zhì)量提高。
同時，還有利于IT服務(wù)提供商實現(xiàn)規(guī)?；?，擴大收益。
4 、長安民生物流：整合供應(yīng)鏈
以長安民生物流為例，這是一家由長安汽車(集團)有限責(zé)任公司、民生實業(yè)(集團)有限公司、美集物流運輸有限公司和香港民生實業(yè)有限公司組成的汽車物流服務(wù)商。長安民生物流主要為長安汽車集團旗下公司提供材料運輸、汽車零部件配送、整車發(fā)運等一整套物流服務(wù)。
目前，長安民生物流已為長安福特有限責(zé)任公司、河北長安等量身定制了五個專業(yè)化配送中心，能夠根據(jù)客戶的采購訂貨計劃，實現(xiàn)對汽車配套部件的接收入庫、存儲、二次分裝，按照客戶的生產(chǎn)作業(yè)計劃準(zhǔn)確地實現(xiàn)對所需部件的成套配送等服務(wù)，成為協(xié)調(diào)客戶及其提供商運作的中心樞紐。
通過整合供應(yīng)鏈，長安民生物流為長安汽車建立了以整車生產(chǎn)廠為核心，以汽車零部件企業(yè)為支撐的供應(yīng)鏈體系，并且為整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、同步運作提供暢通的物流與信息流服務(wù)。
僅2003年，長安民生物流完成了23萬套汽車零部件的中儲配送、整車發(fā)運，以及40萬臺汽車發(fā)動機的配送與發(fā)運任務(wù)。到2007年，長安民生物流已發(fā)展成為一家年營業(yè)收入11億元的汽車物流服務(wù)商。
5、陜鼓：轉(zhuǎn)型現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)
陜西陜鼓是一個非常典型的例子。陜鼓的領(lǐng)頭人印建安在2001年上任伊始就提出，在工業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)化系統(tǒng)服務(wù)將成為消費趨勢，制造企業(yè)要向用戶提供完整的解決方案。
于是，陜鼓改變單一服務(wù)觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)橥钙綑C械系統(tǒng)的供應(yīng)商和服務(wù)商。通過交鑰匙工程，解決整個風(fēng)機系統(tǒng)的問題，甚至是整個流程的問題，最大限度地適應(yīng)客戶的需求。陜鼓的旋轉(zhuǎn)機械遠(yuǎn)程在線監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)，由技術(shù)專家診斷，全天24小時為用戶提供在線技術(shù)支持，大大降低了用戶維護檢修成本。
目前，陜鼓已為全國58家用戶的200余臺套產(chǎn)品提供了遠(yuǎn)程檢測的服務(wù)。陜鼓還牽頭成立了由56家企業(yè)組成的成套技術(shù)協(xié)作網(wǎng)，對產(chǎn)業(yè)鏈和配套資源進行優(yōu)化整合管理，大大強化了服務(wù)能力。
6、卡特彼勒：以產(chǎn)品+服務(wù)為思路，建立服務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò)
以全球最大的工程機械制造商卡特彼勒公司是世界上最大的土方工程機械和建筑機械的生產(chǎn)商，也是全世界柴油機、天然氣發(fā)動機和工業(yè)用燃?xì)鉁u輪機的主要供應(yīng)商。
公司的產(chǎn)品本就在品牌、渠道上有著強大的競爭力，然而，公司仍通過開發(fā)生產(chǎn)性服務(wù)系統(tǒng)來促進產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品品牌的不斷強大反過來又會促使客戶放心地使用其所提供的生產(chǎn)性服務(wù)系統(tǒng)。
公司通過全球的代理商網(wǎng)絡(luò)，建立了服務(wù)系統(tǒng)，并提供“生產(chǎn)商客戶服務(wù)合約”（CSA），該合約是由生產(chǎn)商的代理商為客戶提供的一種定制服務(wù)，它是按客戶的需求來確定的、服務(wù)內(nèi)容高度靈活的合約。
其靈活性主要體現(xiàn)在CSA的內(nèi)容可以是周期性的維護保養(yǎng)、定期的液壓系統(tǒng)檢查維護、定期的設(shè)備檢查，也可以是全部的維護保養(yǎng)和修理。通過這種方式，解決了施工企業(yè)的后顧之憂，制造商和代理商的銷售額也大幅提高，據(jù)說10年可以增加近50%的銷售量。
通過產(chǎn)品和生產(chǎn)性服務(wù)的互補，產(chǎn)生了高于二者單獨銷售的效用，這種方式，無論是對于客戶、生產(chǎn)商、代理商和修理企業(yè)、租賃企業(yè)，都是雙贏的策略。
卡特彼勒（中國）投資有限公司已在中國建立了辦事處，培訓(xùn)和產(chǎn)品服務(wù)中心，為日益增長的設(shè)備用戶提供及時周到的服務(wù)。由5個代理商組成的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為各行各業(yè)提供適用的機器和設(shè)備，并給予綜合性售后服務(wù)，使用戶在作業(yè)中取得更高的經(jīng)濟效益。是指也就是說生產(chǎn)商與代理商可以根據(jù)用戶的需要，為用戶做任何服務(wù)。
推行CSA后，施工企業(yè)可以集中精力做他們的工程，供應(yīng)商將為他們提供狀態(tài)良好的設(shè)備；制造商和代理商可以增加銷售量，據(jù)說10年可以增加近50%的銷售量。
而僅僅依靠生產(chǎn)商和代理商是沒有可能承擔(dān)遍布全國各地的工程機械的服務(wù)的，生產(chǎn)商必須聯(lián)合各地的維修企業(yè)和租賃企業(yè)組成一個服務(wù)系統(tǒng)，這就給修理企業(yè)和租賃企業(yè)提供了廣闊的市場。所以，推行CSA可以給施工企業(yè)、生產(chǎn)商、代理商和修理企業(yè)、租賃企業(yè)都帶來利益。
卡特彼勒（中國）公司和他們的代理商正在全力建設(shè)他們的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，計劃在幾年內(nèi)培養(yǎng)2000名服務(wù)工程師，今后用戶打一個電話，3小時內(nèi)工程技術(shù)人員就會到達(dá)現(xiàn)場。
分銷系統(tǒng)是我們的競爭優(yōu)勢之一：我們與每位獨立代理商的關(guān)系提升了我們產(chǎn)品和服務(wù)的價值?？ㄌ乇死盏娜虼砩叹W(wǎng)絡(luò)為客戶提供了關(guān)鍵的有競爭性的平臺，使客戶可以與他們認(rèn)識并信賴的人打交道。
公司所有的銷售代理幾乎都是獨立的當(dāng)?shù)毓?。許多代理商與客戶保持了至少橫跨兩代人的業(yè)務(wù)關(guān)系?？ㄌ乇死盏拇砩瘫椴?00多個國家，為客戶提供設(shè)備、服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。
此外還通過全球1500多個網(wǎng)點提供租賃服務(wù)?？ㄌ乇死眨ㄖ袊┤谫Y租賃有限公司于2004 年四月宣布在北京成立，股東是卡特彼勒的 兩家子公司—卡特彼勒金融服務(wù)公司和卡特彼勒（中國）投資有限公司。它是經(jīng)中國商務(wù)部批準(zhǔn)成立的第二家外商獨資融資租賃企業(yè)，也是第一家工程機械行業(yè)業(yè)內(nèi)的融資租賃公司。
2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研發(fā)中心在無錫落成，此舉也標(biāo)志著卡特彼勒將全球模式復(fù)制到中國市場的布局基本完成。自成立以來，卡特彼勒憑借其在機械制造方面的專長與專注，業(yè)已成為世界范圍內(nèi)機械裝備制造的先鋒和工業(yè)行業(yè)中的標(biāo)桿。
通過資本并購來實現(xiàn)業(yè)務(wù)向新領(lǐng)域的擴張，是卡特彼勒屢試不爽的競爭手段。早在1928年，卡特彼勒公司憑借其首次并購行為——收購明尼蘇達(dá)州拉塞爾平地機制造公司，進入筑養(yǎng)路機械這一新產(chǎn)品領(lǐng)域。
之后，公司陸續(xù)通過類似的方式大規(guī)模進入法國、墨西哥、智利、比利時、德國、意大利和中國等市場。僅在1995～1999年之間，卡特彼勒就在世界范圍內(nèi)開設(shè)了88家工廠、組建了17家合資企業(yè)，收購了20家公司，推出244種全新或者改良產(chǎn)品。
大量的并購、合資與獨資行為，不僅為卡特彼勒原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售帶來了數(shù)量上的擴張，也讓它不斷進入新的機械裝備細(xì)分市場并成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)型企業(yè)。最終，卡特彼勒逐漸形成了涉及建筑機械、礦用設(shè)備、發(fā)動機和燃?xì)廨啓C等領(lǐng)域的龐大產(chǎn)品組合群。
在此期間，卡特彼勒不僅將生產(chǎn)基地擴展到全球各地，同時還將技術(shù)中心、供應(yīng)商和分銷商體系、融資租賃和再制造等網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到了能夠為公司帶來銷售收入與利潤的每個戰(zhàn)略市場，例如卡特彼勒在美國、英國和中國建設(shè)有全球三大再制造中心。
全球1600多個網(wǎng)點的租賃店系統(tǒng)向整個建筑行業(yè)提供短期和長期的租賃服務(wù)；卡特彼勒旗下的物流服務(wù)公司通過全球25個國家或地區(qū)的105家辦事處和工廠為包括汽車、工業(yè)、耐用消費品、技術(shù)、電子產(chǎn)品、制造業(yè)物流及其他細(xì)分市場內(nèi)超過65家的領(lǐng)先企業(yè)提供世界級的供應(yīng)鏈整合解決方案和服務(wù)。
其融資服務(wù)公司則通過設(shè)立于美洲、亞洲、大洋洲和歐洲的80個國家或地區(qū)的40多家辦事處和子公司向客戶提供卡特彼勒及相關(guān)設(shè)備的多種融資選擇方案。至此，卡特彼勒在全球范圍之內(nèi)構(gòu)建起了一個涵蓋產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條。
7 、里多卡：通過提供系統(tǒng)咨詢服務(wù)實現(xiàn)服務(wù)化
全球知名的汽車工程服務(wù)咨詢提供商里多卡公司，在汽車、物流、能源等領(lǐng)域為全球提供產(chǎn)品創(chuàng)新、工程解決方案、戰(zhàn)略咨詢等服務(wù)，而里多卡公司本身很少參與制造加工，僅提供技術(shù)服務(wù)和信息咨詢。
8 、中鋼集團：集成整個煉鋼流程的制造服務(wù)型企業(yè)
中國中鋼集團公司（下稱“中鋼集團”）是一家為鋼鐵企業(yè)提供全流程服務(wù)的企業(yè)。 中鋼集團最初是由原屬于冶金部的幾個貿(mào)易和生產(chǎn)企業(yè)合并設(shè)立而成的。
在2004年之前，中鋼集團所屬的二級公司多達(dá)76家，每家都有自己的專業(yè)化分工，分別為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供點對點服務(wù)。二級公司之間存在著業(yè)務(wù)交叉、相互競爭的現(xiàn)象。
2003年12月，集團看似各不相關(guān)是孤立的公司有著很強相關(guān)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系——有為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供原料的，有提供設(shè)備制造的，有提供研究設(shè)計的，有提供進出口渠道的，也有提供銷售服務(wù)的，這些公司各自專業(yè)特征很明顯，且都是跟鋼鐵生產(chǎn)有關(guān)，但又都不是鋼鐵生產(chǎn)本身。
于是就嘗試把這些業(yè)務(wù)串起來，使中鋼集團成為一個“緊緊圍繞鋼鐵生產(chǎn)，但不是鋼鐵生產(chǎn)本身，而鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)又離不開的企業(yè)”。
整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈條包括資源開發(fā)、物流運輸、原料供應(yīng)、焦化燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼、產(chǎn)品銷售、服務(wù)社會9個環(huán)節(jié)，在2005年實施并購重組戰(zhàn)略之前，中鋼集團在資源開發(fā)、物流運輸、原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、服務(wù)社會這5個環(huán)節(jié)已經(jīng)初步具備服務(wù)能力，但在焦化燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼4個環(huán)節(jié)的服務(wù)能力尚不具備，就是說尚不能提供全鏈條的專業(yè)化服務(wù)。
經(jīng)過2005年后的并購重組，中鋼集團投資控股了西安冶金機械有限公司、洛陽耐火材料集團有限公司，重組了衡陽有色冶金機械總廠、吉林炭素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設(shè)備有限公司、吉林鐵合金股份有限公司后逐漸具備了在焦化燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼4個環(huán)節(jié)的服務(wù)能力，成為一個能夠為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供全過程的綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)的全供應(yīng)鏈生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)。
9、米其林：拓展汽車后市場服務(wù)
米其林公司的發(fā)展策略之一就是將服務(wù)視為銷售的新動力。近年來，隨著產(chǎn)品售賣渠道的多元化，產(chǎn)品競爭越來越淪為單純的價格競爭。
米其林意識到，如果連沃爾瑪都賣輪胎了，那我們的差異化與競爭優(yōu)勢又在哪里？于是在幾年前，公司開始嘗試通過各種方式提升產(chǎn)品的附加值。
引進馳加店是米其林的服務(wù)策略之一。這是米其林集團在全球推出的輪胎零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌，擁有統(tǒng)一的店面形象和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
在整潔明亮的零售店中，不僅擺放著米其林的輪胎和潤滑油，還配有改裝件、蓄電池、車內(nèi)裝飾、駕駛眼鏡等多種與駕車相關(guān)的產(chǎn)品。
10.蘋果：讓精英制造體驗賣產(chǎn)品，更賣體驗
人類社會正在逐漸走向體驗經(jīng)濟的時代。IT產(chǎn)業(yè)的生命周期相對較短，人才、技術(shù)和產(chǎn)品的更新迅速。這種環(huán)境下，傳統(tǒng)保持公司優(yōu)勢的做法是微軟模式，即技術(shù)不斷升級，或以IBM為代表的模式，即服務(wù)不斷升級。
蘋果采用的是客戶體驗升級模式，更簡潔的設(shè)計、更友好的用戶界面、更方便的使用場景、更為高雅的外觀和更為舒適尊貴的持有感等等這些構(gòu)成了更好的用戶體驗。
這種客戶體驗基于卓越設(shè)計的產(chǎn)品之上，包括企業(yè)與客戶接觸溝通的每一個觸點觸面上。許多客戶第一次走進蘋果的店面時，最大的感受就是蘋果店的環(huán)境設(shè)計和其他IT電子產(chǎn)品的店面完全相異。在看上去樸實無華的桌架上，各種產(chǎn)品的展示、使用恰到好處。
客戶購買完畢走出店面時提的購物袋，也可以制造出一種獨一無二的獨特購物體驗。
蘋果并不是首家追求客戶體驗并取得成功的公司，Nike將運動鞋打造成為時尚產(chǎn)品，Sony曾將磁帶播放器打造為Walkman。與之相同的是，蘋果公司當(dāng)前也處在“體驗經(jīng)濟”正迅速取代“產(chǎn)品經(jīng)濟”的轉(zhuǎn)折點。
從行業(yè)角度分析，由于技術(shù)的普及和競爭對手的不斷增加，廠商的成本可壓縮空間和利潤空間都趨于零。同時由于技術(shù)實現(xiàn)與需求的關(guān)系已經(jīng)達(dá)到過飽和，在革命性的技術(shù)變革出現(xiàn)前，小規(guī)模技術(shù)改進對需求幾乎沒有任何刺激。
這時，“產(chǎn)品與客戶共鳴”、“制造讓客戶難忘的體驗”成為了新時代先發(fā)企業(yè)的制勝法寶。
當(dāng)產(chǎn)品能夠調(diào)動消費者的情感時，需求自然而然的產(chǎn)生，基于情感的多樣性和復(fù)雜性，這種需求成為具有唯一性的需求，這種產(chǎn)品也成為了最具差異化的產(chǎn)品。
在愛立信實驗室對全球iPhone用戶的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：70%以上的iPhone用戶認(rèn)為，iPhone是一種個性、一個時尚且前衛(wèi)的群體的標(biāo)識。用戶在選擇其它手機或IT產(chǎn)品時，用戶是在購買功能；而在購買蘋果公司的產(chǎn)品時，用戶是在為自己的情感共鳴和自我實現(xiàn)付費。
11.ABB 服務(wù)，不僅僅是“售后服務(wù)”
“目前中國自動化產(chǎn)品領(lǐng)域競爭激烈，國內(nèi)企業(yè)成長勢頭非常迅猛。”盡管ABB離散自動化與運動控制部北亞區(qū)兼中國區(qū)負(fù)責(zé)人羅森對中國同行褒獎有加，但是在他看來，ABB仍然具有強大的優(yōu)勢，完備的售后服務(wù)和領(lǐng)先的解決方案就是重要的制勝點。
記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，西門子、三菱電機等跨國企業(yè)的觀點與ABB不謀而合，而國內(nèi)制造企業(yè)對此大多持不同意見。位列國內(nèi)加工機械領(lǐng)域前茅的J企業(yè)態(tài)度鮮明，也十分具有代表性：公司旗下?lián)碛斜姸嘧庸荆?ldquo;即便是烏魯木齊的客戶也能獲得24小時的技術(shù)支持”，“售后服務(wù)絕對不會比外國企業(yè)差”。
那么，是跨國公司夸夸其談，還是國內(nèi)企業(yè)自恃過高？從事機械制造領(lǐng)域工作超過45年的吳先生告訴記者，企業(yè)價值鏈包括“研發(fā)→采購→生產(chǎn)→營銷→銷售→服務(wù)”眾多環(huán)節(jié)，外國企業(yè)尤其看重服務(wù)環(huán)節(jié)，將其作為提高產(chǎn)品附加值的重要手段，以獲取更大的利益空間。
國內(nèi)企業(yè)的價值鏈偏短，過去常常止于“銷售”，“就是一錘子買賣，賣掉就了結(jié)”。盡管國內(nèi)企業(yè)客戶至上的意識不斷增強，但是真正把“服務(wù)”作為盈利點的企業(yè)還在少數(shù)。
據(jù)統(tǒng)計，有兩成的跨國制造企業(yè)的服務(wù)收入超過總收入的50%，更有一些著名的制造企業(yè)通過向服務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模和效益的大幅增長，如IBM從典型制造企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為“為客戶提供解決方案”的信息技術(shù)服務(wù)公司，其服務(wù)收入所占的比例從1992年的23%提高到2005年的52%；GE公司2004年63.2%的收入都來自服務(wù)。
12. 深圳新合程：裝備制造業(yè)物流案例
近年來中國裝備制造業(yè)發(fā)展明顯加快，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提高，一批裝備制造企業(yè)已在國際市場嶄露頭角，成為國際化大企業(yè)。集群化、信息化、服務(wù)化、品牌化是裝備制造業(yè)的發(fā)展趨勢，裝備制造業(yè)國際競爭力的提升也對我國涉及裝備制造業(yè)的物流服務(wù)有了更高的要求。
更快，更省，更安全，更貼心的物流需求，需要有專業(yè)的物流供應(yīng)商提供服務(wù)。
談判支持——裝備制造業(yè)產(chǎn)品貨物價值高，貿(mào)易談判情況復(fù)雜，項目運作周期長，且物流費用在產(chǎn)品成本所占比重不容忽視。針對裝備貿(mào)易的以上特點，新合程會綜合市場供需情況與周期規(guī)律分析物流成本，優(yōu)化運輸備選方案，減小未來航運市場波動可能造成的影響，從而增強客戶在貿(mào)易談判中主動權(quán)。
國內(nèi)運輸——超大超重這一裝備制造業(yè)產(chǎn)品的普遍特點決定了內(nèi)陸相關(guān)物流節(jié)點間的。
運輸難度大，成本較高；我們熟知各種運輸方式的優(yōu)劣，結(jié)合當(dāng)?shù)剡\輸條件，綜合比較成本可行性，完成最令客戶滿意的物流服務(wù)。
國際運輸——新合程自成立以來專注于重大件國際海運，是眾多國際國內(nèi)設(shè)備運輸船東在華南地區(qū)的指定代理，代理的配備重型船吊及半潛的工程類船舶非常適合運輸裝備制造業(yè)的超大超重產(chǎn)品，在安全性和成本上都優(yōu)于一般的件雜貨船。另外，海鐵聯(lián)運、汽鐵聯(lián)運、海汽聯(lián)運的豐富運作經(jīng)驗保障了我們在國際運輸中“一站式”服務(wù)的交付能力。
雙贏合作，裝備制造業(yè)仍將是新合程工程物流重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們將繼續(xù)努力，與裝備制造業(yè)企業(yè)一同開拓國際市場，幫助其減少在國際貿(mào)易運輸中的物流成本和風(fēng)險，提高我國裝備制造業(yè)產(chǎn)品國際競爭力。
13、諾基亞的服務(wù)化之路
2007年12月，占據(jù)全球手機產(chǎn)品市場份額40％的手機制造巨頭諾基亞宣布將自己定位為互聯(lián)網(wǎng)公司，今后的諾基亞傳遞給大家的將是完全移動互聯(lián)生活。
近年來，手機生產(chǎn)企業(yè)在分享行業(yè)快速發(fā)展的成果的同時，也在逐步品嘗由于競爭加劇利潤急劇下降的苦澀。2006年至2007年的數(shù)據(jù)顯示，手機平均價格已經(jīng)由102歐元下降到82歐元。
包括諾基亞在內(nèi)的眾多手機制造企業(yè)遭受到前所未有的利潤率持續(xù)下滑的困擾。數(shù)據(jù)顯示，在中國，銷售價格低于500元的手機市場份額已超過20％(不包括山寨機)。作為手機行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的諾基亞，雖然賣力的推出各款高端手機維護利潤，但是無奈低端產(chǎn)品卻更為吃香。
為了擺脫這種增產(chǎn)不增收的局面，諾基亞主動尋求轉(zhuǎn)型——讓手機具有服務(wù)價值。
在諾基亞看來，手機是極具服務(wù)價值的產(chǎn)品：它幾乎能夠?qū)崿F(xiàn)電腦的所有上網(wǎng)功能——搜索、下載、瀏覽信息、移動辦公、收發(fā)郵件等等；它是一部高像素、高清晰度的數(shù)碼相機，同時也具備數(shù)碼攝像的功能。
它是一個手持娛樂終端，聽音樂、看視頻、玩游戲等等；它是一個集成強大地圖功能的手持導(dǎo)航儀；它可以看電視聽廣播；它是一個支付卡，坐公交、購物都可以通過手機來刷卡……。
諾基亞看到了手機行業(yè)發(fā)展的趨勢：不僅給消費者提供硬件產(chǎn)品，更要為用戶以手機為平臺提供更多的服務(wù)，以獲取更高的利潤!
為適應(yīng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞將由原來以產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的組織架構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)與軟件服務(wù)并行的新組織架構(gòu)，第一次將服務(wù)與軟件放在非常重要的位置。
同時，諾基亞通過不斷地研發(fā)與創(chuàng)新，強大的軟件支持和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，使公司在智能手機、娛樂手機、導(dǎo)航手機等重點發(fā)展領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行。通過開啟互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)大門，為手機賦予更多的服務(wù)功能，向移動終端服務(wù)高利潤區(qū)域高歌猛進。
諾基亞利用其互聯(lián)網(wǎng)門戶、維信網(wǎng)站、在線音樂商城、在線游戲商店，通過提供增值服務(wù)獲取服務(wù)價值。
在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，利潤最終通過產(chǎn)品出貨量、銷售價格、生產(chǎn)和銷售成本來實現(xiàn)。
然而，諾基亞在向制造業(yè)服務(wù)化的轉(zhuǎn)型過程中，走產(chǎn)品帶動服務(wù)用戶的模式，利用其數(shù)量巨大的產(chǎn)品用戶帶動軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，同時通過服務(wù)的附加值提高產(chǎn)品的價值含量，帶動產(chǎn)品走向更高的利潤區(qū)域。
14、惠普物流服務(wù)案例
1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉庫和來自世界各地供應(yīng)商貨品的進口運輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢力逐步增長。
現(xiàn)在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)省40%，而且，TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮。
惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗的大衛(wèi)?埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。
這3家公司后來由于種種原因沒能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。
TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營業(yè)額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營又稱為“同址”運營。
目前在其它許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運來運去，既耗時又費錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。
通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運送一趟通常需要兩到三個小時。節(jié)省的不僅是時間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。
TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。
TNT將過去眾多的運輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國內(nèi)空運，安邦快遞公司則運送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運公司負(fù)責(zé)惠普國內(nèi)運輸?shù)?0%，Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運中發(fā)揮作用。
15、海爾服務(wù)化轉(zhuǎn)型
海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)利潤率低的危機，并且也作出了應(yīng)對的舉措。在海爾的一次內(nèi)部會議中，張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。
具體步驟是：首先與臺灣一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現(xiàn)“制造服務(wù)業(yè)模式”的運營。
對于海爾的轉(zhuǎn)型，張瑞敏認(rèn)為最大的特點是營銷模式和運營機制的創(chuàng)新，營銷模式即“零庫存下的即需即供”，運營機制即“每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體”。
作為低利潤的制造行業(yè)，家電行業(yè)的競爭已不再是由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，只有找到適合的營銷模式才能在競爭中立于不敗之地。
1．以品牌號召力和渠道力量保持競爭優(yōu)勢；2．實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)；3．發(fā)揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產(chǎn)品體驗；海爾淡化其單純生產(chǎn)型的企業(yè)形象，轉(zhuǎn)而成為一種集生；4．加大力度投入到上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中；
因此，海爾弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發(fā)和營銷，成為其未來發(fā)展的必由之路。
1、以品牌號召力和渠道力量保持競爭優(yōu)勢
2、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。作為營銷服務(wù)型企業(yè)，需要超強的供應(yīng)鏈整合能力以及即時信息的掌控能力
3、發(fā)揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產(chǎn)品體驗
4、加大力度投入到上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中
16、利豐集團的供應(yīng)鏈管理
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團，是中國香港最大的進出口企業(yè)之一，以供應(yīng)鏈管理聞名海內(nèi)外，曾多次成為美國哈佛商學(xué)院案例研究的對象。
利豐集團將最先進的供應(yīng)鏈管理思想運用到了管理實踐。根據(jù)客戶需求，利豐集團在全球范圍高質(zhì)量地管理從設(shè)計、采購到生產(chǎn)、物流等全部流程，產(chǎn)品價廉物美并且供貨及時，成為不擁有生產(chǎn)設(shè)備的大型制造企業(yè)。
利豐集團自身并沒有生產(chǎn)制造工廠，但它通過開展先進的供應(yīng)鏈管理，與全球各地的制造企業(yè)開展緊密合作，能夠保證生產(chǎn)加工工序的每一個環(huán)節(jié)都是高效率的，創(chuàng)造了很高的附加價值。
利豐集團的供應(yīng)鏈管理強調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負(fù)責(zé)一對一的貼身服務(wù)，小客戶也由專門的人員全程服務(wù)，滿足了客戶多樣化和個性化需求。
利豐經(jīng)營模式的核心，就在于強調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的緊密合作，與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等實現(xiàn)優(yōu)勢互補，通過供應(yīng)鏈管理贏得競爭優(yōu)勢?？梢哉f，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)支撐了利豐集團的發(fā)展壯大。
17、昆山軸承老企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級
近年來，昆山充分把握制造業(yè)“服務(wù)化”的趨勢，積極鼓勵制造業(yè)企業(yè)將產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)、原材料采購、設(shè)計，以及下游的品牌經(jīng)營、銷售、物流等服務(wù)環(huán)節(jié)獨立出來，拉長做粗產(chǎn)業(yè)鏈，把生產(chǎn)性服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤留住。
當(dāng)前，從制造業(yè)企業(yè)中剝離發(fā)展一批服務(wù)業(yè)企業(yè)，在工業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上延伸一批服務(wù)功能，二、三產(chǎn)互動發(fā)展不僅推動了老企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，還給昆山帶來了服務(wù)業(yè)發(fā)展的有利契機。
以恩斯克為例：
世界500強企業(yè)恩斯克公司成立于1916年，是日本國內(nèi)第一家設(shè)計生產(chǎn)軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發(fā)區(qū)設(shè)廠，主要生產(chǎn)電機用的球軸承。由于生產(chǎn)的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)部門，主要開展球軸承的評價實驗等技術(shù)援助工作。
隨著中國市場的不斷發(fā)展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產(chǎn)品基礎(chǔ)研究和技術(shù)支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術(shù)部獨立出來，專門設(shè)立了獨立法人的研發(fā)公司，并成為首家入駐花橋商務(wù)城總部園區(qū)的標(biāo)桿企業(yè)。
像恩斯克公司一樣，上世紀(jì)九十年代落戶昆山的“老字輩”企業(yè)捷安特、建滔集團等，也紛紛將中國區(qū)總部等總部機構(gòu)“筑巢”商務(wù)城。將制造業(yè)企業(yè)的服務(wù)業(yè)環(huán)節(jié)剝離，設(shè)立銷售公司、區(qū)域總部的做法，成為昆山老企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的又一重要路徑。
總結(jié)：
在信息技術(shù)的支撐下，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、交付的流程注入服務(wù)業(yè)發(fā)展模式中，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的正朝著后臺運營聯(lián)合化、技術(shù)平臺網(wǎng)絡(luò)化、運作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化、前臺操作自助化的方向發(fā)展，整體上呈現(xiàn)“服務(wù)業(yè)產(chǎn)品化”趨勢
一是后臺運營聯(lián)合化
隨著服務(wù)市場規(guī)模擴大、需求層次多元化、服務(wù)內(nèi)容的復(fù)雜化，在單一企業(yè)提供面向客戶的整體解決方案的同時，其不斷整合服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游資源，推進后臺運營的聯(lián)合化，形成服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈新的分工與協(xié)作。全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商SAP，通過整合專業(yè)咨詢公司、IT服務(wù)企業(yè)資源，為客戶提供了一個系統(tǒng)的一體化ERP解決方案
二是技術(shù)平臺網(wǎng)絡(luò)化
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化應(yīng)用極大地改變了社會的生產(chǎn)和生活方式，未來的商業(yè)模式將更加充分地利用網(wǎng)絡(luò)平臺。軟件產(chǎn)業(yè)正由銷售軟件產(chǎn)品向提供基于網(wǎng)絡(luò)平臺的SaaS模式轉(zhuǎn)變，電子商務(wù)本質(zhì)上是基于網(wǎng)絡(luò)平臺提供的一種交易服務(wù)，遠(yuǎn)程教育正成為現(xiàn)代教育發(fā)展的基本形態(tài)，公共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化日益廣泛和普及
三是運作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化
由于無形性、異質(zhì)性等特點，服務(wù)業(yè)通常被認(rèn)為是非標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，但是在信息技術(shù)和先進管理思想的支持下，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)采用類似于工業(yè)的流水線作業(yè)方式，在內(nèi)部管理、對外服務(wù)諸方面通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化設(shè)計提供質(zhì)量穩(wěn)定可靠的服務(wù)并降低生產(chǎn)成本
四是前臺操作自助化
市場規(guī)模的不斷擴大，以及人工成本的不斷提高，使得對每個顧客都提供一對一服務(wù)成為企業(yè)的難題。借助于信息技術(shù)，在提供標(biāo)準(zhǔn)化的前臺環(huán)境基礎(chǔ)之上，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)逐漸在前臺操作實行自助化，由用戶自助完成全部或部分的服務(wù)活動，盡可能地滿足了顧客的需求。
