成立5年的天貓超市，在經(jīng)歷了兩任CEO的帶領(lǐng)，如今越發(fā)顯得有狼性。在阿里CEO張勇的定義中，天貓超市是與淘寶、天貓和聚劃算并列的第四個消費者平臺。這意味著天貓超市和天貓是并列平級的，最多差半個級別，如此重視，必有原因。
1.戰(zhàn)略層面：天貓超市是進(jìn)攻工具
阿里巴巴CEO張勇的定義中，天貓超市是與淘寶、天貓和聚劃算并列的第四個「消費者平臺」。這意味著天貓超市和天貓是并列平級的，在組織架構(gòu)上，筆者認(rèn)為也是如此，最多差半個級別，但匯報對象應(yīng)該都是張勇。
2.天貓超市嘗試新商業(yè)模式。
代運營模式
天貓超市前任總經(jīng)理阿堅說：“最開始的商業(yè)模式是，前端有藍(lán)火翼作為零售商，中間是淘寶平臺方提供流量，后端是供應(yīng)商。但當(dāng)時沒有把零售商和平臺商的概念想清楚。”
這是代運營模式，藍(lán)火翼是代運營公司，專營天貓超市；淘寶是平臺商，負(fù)責(zé)提供流量，并為藍(lán)火翼背書；供應(yīng)商供貨給藍(lán)火翼，雙方為貿(mào)易關(guān)系。
這和京東的自營模式，經(jīng)營本質(zhì)是差不多，都是B2C的貿(mào)易關(guān)系。只是阿里人為的把天貓超市整體外包給第三方來代運營，所以財務(wù)關(guān)系發(fā)生了變化：自營模式是京東開票給消費者，代運營模式是藍(lán)火翼開票給消費者。
藍(lán)火翼和阿里的角色不同，雙方看問題的視角也有所不同。作為平臺商，阿里希望天貓超市能夠創(chuàng)新走新路，而藍(lán)火翼作為代運營商，希望從中獲利，太長遠(yuǎn)的事情難以企及。這種代運營模式，本來就不可能長久。
天貓超市在2011年雙十一爆倉之后關(guān)閉，暴露出大量問題，暫時關(guān)店休整。再次上線以后天貓超市改變商業(yè)模式，堅持以純粹平臺式的方式經(jīng)營，藍(lán)火翼逐漸淡出。
學(xué)百貨的聯(lián)營模式
2016年聯(lián)商網(wǎng)大會暨全球零售創(chuàng)新峰會，天貓超市總經(jīng)理阿堅著重描述了天貓超市的商業(yè)模式：“1、我們面向消費者提供了一站式B2C的體驗，這方面跟京東、一號店，以及線下商超沒有太大差別，因為我們提供了統(tǒng)一的倉配服務(wù)、統(tǒng)一的收銀臺、統(tǒng)一的發(fā)票。2、但對于商家來說，我們還是做平臺式的模式，什么概念呢？就是說商家首先入駐天貓超市，比如寶潔入駐天貓超市，同時把寶潔的貨放到我們倉庫里面來，他參與我們的營銷與促銷，他負(fù)責(zé)這個商品的價格，同時他對庫存負(fù)責(zé)。我不存在產(chǎn)銷的動作，我們整個商業(yè)模式，還是以傭金的方式，比如寶潔在我這里賣了一筆，我收取他的傭金，剩下的部分結(jié)算給他，以這樣的方式來做。”
按照江畔的說法：“貓超現(xiàn)在是“平臺式自營”，既不同于一般的自營又不同于代銷。”
傳統(tǒng)實體超市是以代銷和自營模式為主，而天貓超市在學(xué)習(xí)傳統(tǒng)百貨的聯(lián)營模式：平臺商與供應(yīng)商聯(lián)營，供應(yīng)商有定價權(quán)（與實體超市相反），促銷權(quán)，商品權(quán)（商品編輯與庫存安排）。平臺商負(fù)責(zé)開票，負(fù)責(zé)商品倉儲配送，負(fù)責(zé)售后服務(wù)。
在百貨業(yè)態(tài)備受責(zé)難的聯(lián)營模式，被天貓用在超市業(yè)態(tài)，實在是一件有趣的事。
供應(yīng)商變?yōu)樯疃群献魃?/strong>
傳統(tǒng)超市，大多供應(yīng)商只是負(fù)責(zé)供貨，大賣場負(fù)責(zé)定價與促銷；天貓超市，供應(yīng)商不僅僅是供貨，還有定價權(quán)和促銷權(quán)。
把定價權(quán)和促銷權(quán)交給供應(yīng)商，供應(yīng)商變?yōu)樯疃群献魃?，具有零售職能。這是一種商業(yè)模式的變革，天貓超市沒有前后臺毛利，只有平臺銷售扣點（2017財年天貓超市銷售扣點已經(jīng)出臺）；天貓超市的結(jié)算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45~60天，實際90天賬期也是存在的。賬期的變化，可能會直接反映到商品零售價上，賬期越短，價格越優(yōu)惠。
天貓超市經(jīng)過幾年的試運營，開始發(fā)力規(guī)劃3年10倍1000億，這可能說明一個事實：天貓超市在商業(yè)模式上的實踐應(yīng)該比較完善了，至少阿里認(rèn)為方向是對了。
這對超市領(lǐng)域是一個重大的事情。實體商超不可輕視之！因為供應(yīng)商可能同時供應(yīng)實體超市和天貓超市，一個給他人賣，一個自己在天貓超市賣，可能會出現(xiàn)左右手互博現(xiàn)象。
3.天貓超市的運營邏輯。
一些運營數(shù)據(jù)
筆者（云陽子）跟蹤淘寶7年，經(jīng)過長期驗證，阿里的公開運營數(shù)據(jù)，基本可信。
關(guān)于銷售額：
2015年天貓超市100億（數(shù)據(jù)來源天貓超市前任總經(jīng)理阿堅的公開講話，可信）。
2014年天貓超市25億（前任總經(jīng)理阿堅說過“2015年天貓超市銷售額保持4倍”，現(xiàn)任總經(jīng)理江畔2016年公開場合說過“去年天貓超市銷售額增幅超三倍” ，“去年天貓超市訂單翻了兩倍”，證明都是同一個說法。）
2016年預(yù)計天貓超市400億（現(xiàn)任總經(jīng)理江畔2016年接受商業(yè)觀察家采訪時說過：“今年內(nèi)天貓超市銷售要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上翻兩倍。去年“雙11”，天貓超市訂單超過百萬，今年訂單要成倍增長。”）
云陽子解讀：2016年天貓超市300~400億區(qū)間都是比較合理的銷售額，目標(biāo)定400億，說明自我要求比較高，也是有可能實現(xiàn)的。
關(guān)于客單價：
江畔2016年公開言論：“貓超現(xiàn)在客單價是100-200元，在電子商超領(lǐng)域是最高的，比傳統(tǒng)商超高一倍多不止。”
云陽子解讀，定位大眾化的大型網(wǎng)上超市，目前平均客單價一般在100~150元區(qū)間。按照江畔的語境判斷，天貓超市2016年平均客單價在130~150元區(qū)間概率較大。這種客單價，意味著大部分網(wǎng)上超市的品類都能賺到錢。
關(guān)于UV流量：
阿堅2016年公開言論：“目前天貓超市入口是通過手機淘寶，通過天貓進(jìn)入，在這樣一個很小的入口，現(xiàn)在每天訪問用戶已經(jīng)超過1000萬人。”
云陽子解讀，每天1000萬UV是可信的，只是移動端與PC端的訪客比例不知道，因為兩者的轉(zhuǎn)化率差別很大。
關(guān)于庫存周轉(zhuǎn)期：
江畔2016年公開言論：“要求商家必須提升到60天以內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)期，達(dá)不到指標(biāo)的，要按合同收取倉儲的過期、過量存儲費。未來，從現(xiàn)在開始，我們要求貓超所有商家都要跟我們一起達(dá)到30天以內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)期。”
云陽子解讀：天貓超市目前庫存周轉(zhuǎn)期60天，目標(biāo)是30天以內(nèi)，接近大賣場標(biāo)準(zhǔn)。這個空間很大，運營效率能倍增。
關(guān)于倉儲量：
江畔2016年公開言論：“天貓超市菜鳥專用倉有11地分倉，總面積近百萬平米。今年三季度前，天貓超市菜鳥專用倉將再開啟8個大倉，全國整體升級為19個大倉。”
云陽子解讀：注意第三季度完成，意味著下半年超市領(lǐng)域有高強度的大戰(zhàn)，會影響到大賣場、社區(qū)超市、網(wǎng)上超市之間的價格戰(zhàn)。
關(guān)于員工人數(shù)：
江畔2016年公開言論：“天貓超市的員工數(shù)量力爭只要“108將”，現(xiàn)在天貓小二就只有100多人。”
云陽子解讀：天貓超市的客服是外包給第三方公司藍(lán)火翼，所以人數(shù)才可能只要百人。
關(guān)于回購率：
江畔2016年公開言論：“天貓超市的次月回購率，達(dá)到了38%，三個月回購率達(dá)到55%，并且這個數(shù)據(jù)還在不斷的提升。”
云陽子解讀：回購率是以活躍用戶為基數(shù)，本月登錄用戶，次月發(fā)生購買行為的為38%，三個月發(fā)生購買行為的為55%；說明流量質(zhì)量好，來的都是客人。如果用30天復(fù)購率，7天復(fù)購率表達(dá)，就能看出天貓超市的用戶黏性和購買頻率。
招商：貨源全球化
2016年3月，天貓已啟動了跨境進(jìn)口＋一般進(jìn)口的雙進(jìn)口通路戰(zhàn)略。海外商家既可以入駐天貓國際，也可以采取一般貿(mào)易的模式入駐到天貓超市。
2016年7月15日，天貓國際宣布與Sainsbury’s、Costco等全球20大超市獨家戰(zhàn)略結(jié)盟，此次與天貓國際達(dá)成升級獨家戰(zhàn)略合作的全球20大連鎖超市均來自歐美日韓澳新等熱門進(jìn)口國當(dāng)?shù)刈畲蟪屑瘓F之一，分別是美國Costco、德國麥德龍、英國Sainsbury’s、西班牙Dia、荷蘭AlbertHeijn、意大利Coop、iper、Eurospin、日本AEON、Fresta、韓國emart、lottemart、泰國Kingpower、澳大利亞Woolworths、metcash、新西蘭Countdown等。其中，九成全球超市是第一次進(jìn)入中國市場，作為提振全球業(yè)績的核心戰(zhàn)略在推進(jìn)。
天貓超市的商業(yè)模式是聯(lián)營模式，有利于以上20大海外超市的入駐經(jīng)營，真正實現(xiàn)貨源全球化。在未來的消費者傳播層面，容易形成一個認(rèn)知：天貓超市，貨源全球，應(yīng)有盡有。認(rèn)知產(chǎn)生行為，未來消費者很可能把天貓超市做為超市購物第一選擇。這不是構(gòu)想，天貓超市已經(jīng)在實現(xiàn)的路上。
天貓超市不招淘品牌，只招兩類國內(nèi)品牌：一類是快消品行業(yè)全國性的主流品牌，第二類是區(qū)域的優(yōu)勢品牌。
有一點值得高度重視，天貓超市經(jīng)營商品一半都為品牌商直供，這個很厲害，意味著將來品牌商對實體超市的零供矛盾會有越來越多的反擊案例，特別是大賣場的強勢地位會開始變?nèi)酢?/p>
運營：本地化運營
天貓超市貨源全球化，運營必須本地化。
這是也是網(wǎng)上超市經(jīng)營者的共識。
如何本地化，是個大學(xué)問。
實體超市的本地化，是開店；網(wǎng)上超市的本地化，是分區(qū)+建倉。
2016年5月天貓超市宣布，本地化運營能力從北京、上海、廣州、深圳、杭州五個城市，擴充到11城。與此同時，菜鳥網(wǎng)絡(luò)的倉配系統(tǒng)也進(jìn)行升級，從此前的8地分倉升級為11地分倉。目前，天貓超市菜鳥專用倉有11地分倉，總面積近百萬平米。今年三季度前，天貓超市菜鳥專用倉將再開啟8個大倉，全國整體升級為19個大倉，將11城本地化運營，升級為31城本地化運營，逐步做到服務(wù)全國。
在物流層面，天貓超市和菜鳥聯(lián)盟將繼續(xù)通過“倉＋落地配”的模式，“倉＋落地配”模式是天貓超市的特色模式，即在核心節(jié)點城市設(shè)立倉儲配送中心，整合各地服務(wù)能力強的落地配企業(yè)，輻射周邊城市配送，以實現(xiàn)最短的路徑達(dá)到最快的配送時效。依靠菜鳥聯(lián)盟的配送體系，貓超已經(jīng)實現(xiàn)在全國近700個區(qū)縣實現(xiàn)當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，妥投率高達(dá)99%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)。
只有一個感覺，發(fā)展速度好快！一場商超大戰(zhàn)不可避免。
本地化運營快速開展，對天貓超市意味著更大的挑戰(zhàn)和機會。
促銷：價格戰(zhàn)
去年7月以來，天貓超市投入超10億元對消費進(jìn)行補貼，讓天貓超市迅速成長為國內(nèi)最大線上超市。江畔2016年表示，天貓超市將繼續(xù)重金投入，啟動“雙20億計劃”：20億元繼續(xù)補貼消費者，20億元用于打造供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)升級。
如此看來，去年平臺補貼10億銷售100億，2016年天貓超市補貼40億預(yù)計銷售400億，是符合邏輯的。
在消費者補貼方面，貓超會延續(xù)打出低價牌：紅包、滿減、貴一賠十、商品補貼、買二付一等活動，維持天貓超市在市場中擁有最具競爭力的價格。
總結(jié)一下：從天貓超市的運營數(shù)據(jù)與現(xiàn)狀看，即使客單價不增加，UV流量是有增長幾倍的空間，轉(zhuǎn)化率也是有倍增的空間，本地化運營與貨源全球化等可以初步完成，3年10倍1000億根本不是問題，甚至可以提前一年完成目標(biāo)。而且從天貓超市的扣點看，應(yīng)該能做到20%左右的毛利率（和實體大賣場差不多），三年內(nèi)盈利可能性還是很大的。
4.天貓超市對實體超市的影響。
天貓超市，未來幾年會對實體超市的影響會很大，基本思路可能是：聯(lián)合社區(qū)超市，干掉大賣場！這也符合實體超市業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢，社區(qū)超市會越來越好，大賣場會越來越麻煩。
干掉大賣場
天貓超市，看起來是希望聯(lián)合大賣場，比如：麥德龍進(jìn)駐天貓超市。麥德龍中國電商總經(jīng)理陶源表示，麥德龍跟阿里巴巴將在2016年摸索進(jìn)一步深入推進(jìn)天貓超市、全渠道打通、雙進(jìn)口通路（跨境＋一般貿(mào)易）分銷體系等合作項目，引進(jìn)更多優(yōu)勢品類，未來甚至可以與阿里巴巴一同將這一中國市場經(jīng)驗的成功模式復(fù)制到全球市場。
但聯(lián)合大賣場進(jìn)駐天貓超市，商業(yè)邏輯行不通。因為商品同質(zhì)化競爭，大賣場虧本血拼，天貓超市抽成得利。知名連鎖大賣場入駐天貓超市的概率很小，我們看到的麥德龍，也是兩條腿走路，一條腿入駐天貓超市，一條腿自建網(wǎng)上商城，所謂“一體兩翼”戰(zhàn)略。
實體連鎖大賣場和天貓超市，這兩種類似的業(yè)態(tài)，沒有合作基礎(chǔ)，只能直接競爭。
傳統(tǒng)大賣場這種業(yè)態(tài)，從零售角度看，方便性不如社區(qū)超市，商品多樣性不如網(wǎng)上超市，價格也難有優(yōu)勢。未來幾年一二線城市，很可能會看到大賣場業(yè)態(tài)萎縮的現(xiàn)象。所以，天貓超市2016年把目標(biāo)盯著一二線城市進(jìn)攻，是非常有道理的。
2016年，沃爾瑪和京東深度聯(lián)合，大潤發(fā)和國美聯(lián)合，很明顯能感受到危機感。很多大賣場做O2O全渠道，也是無奈之舉，不得不如此！
天貓超市能不能干掉大賣場，這是另外一個話題，但是天貓超市采用的主要方式之一，可能會聯(lián)合社區(qū)超市。
聯(lián)合社區(qū)超市
天貓超市的供應(yīng)商，目前有大致三類：品牌商、經(jīng)銷商、零售商。
目前公開信息，品牌商占據(jù)供應(yīng)商一半的比例。從2017財年天貓超市標(biāo)準(zhǔn)倒扣率來看，如此高扣點，零售商應(yīng)該沒有幾家。
因此天貓超市的供應(yīng)商基本是由品牌商和經(jīng)銷商組成。這也是常理，畢竟零售商（社區(qū)超市）也是天貓超市的競爭對手。
網(wǎng)上超市與社區(qū)超市，本來是一對勁敵。
比便利性，兩者各有優(yōu)劣。計劃性購物，網(wǎng)上超市更便利，送貨到家；非計劃性購物，社區(qū)超市更便利，隨時可以。
比價格，兩者可以差不多，但網(wǎng)上超市更容易表達(dá)促銷優(yōu)勢，造成消費者認(rèn)知網(wǎng)上超市更優(yōu)惠一點；
比商品多樣性，網(wǎng)上超市優(yōu)勢很明顯。
在不考慮年齡層次的前提下，整體而言網(wǎng)上超市比社區(qū)超市的確更有優(yōu)勢一些；消費者會認(rèn)為網(wǎng)上超市：“商品更多，價格優(yōu)惠，還能送貨到家”。
但以上只是靜態(tài)的看法，社區(qū)超市面對網(wǎng)上超市并非沒有手段。
這是一個分水嶺。社區(qū)超市沒找到手段，網(wǎng)上超市（京東超市和天貓超市）維持高壓的競爭狀態(tài)；社區(qū)超市找到手段，因為模式不同，天貓超市會采用聯(lián)合方式，京東超市會繼續(xù)維持競爭狀態(tài)。
這個手段，就是社區(qū)超市能否做好O2O。
線上線下融合能發(fā)揮社區(qū)超市和網(wǎng)上超市的各自優(yōu)勢。各位可以想象一下，N個社區(qū)超市+1個網(wǎng)上大賣場，這是一個強大的組合；社區(qū)超市可以小幾百平方，到小幾千平方，依據(jù)社區(qū)環(huán)境自適應(yīng)匹配，空中還有一個什么商品都有的網(wǎng)上大賣場。
