企業(yè)信息化建設(shè)要尋找與企業(yè)需求之間的結(jié)合點(diǎn)，快刀斬亂麻還是穩(wěn)扎穩(wěn)打？這一過程中，IT應(yīng)該如何做？下拉，看青島特銳德電氣信息中心主任劉靖、廣東萬家樂燃?xì)饩呖萍寂c運(yùn)營管理部部長董輝、金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）流程與IT部部長吳震 談企業(yè)信息化戰(zhàn)略應(yīng)該如何落地。
信息化實(shí)踐的五個(gè)維度
廣東萬家樂燃?xì)饩呖萍寂c運(yùn)營管理部部長 董輝
第一個(gè)維度，部署了自身的數(shù)字虛擬仿真平臺(tái)(數(shù)字雙胞胎)。包括PLM、PDM、以及三維軟件等等。其中有一個(gè)叫做虛擬現(xiàn)實(shí)的仿真，可以提高產(chǎn)品的生命周期。好品質(zhì)絕對不是檢測出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。
第二個(gè)維度，打造了一條模塊化、柔性化、定制化的生產(chǎn)線，讓公司可以基于MES等現(xiàn)有信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從原來的總裝到預(yù)裝的維度，以及核心零配件的自制。
第三個(gè)維度，就是在線的自適應(yīng)檢測裝備，實(shí)現(xiàn)設(shè)備、水電氣、代碼單元，以及等級性能的自動(dòng)化檢測。
第四個(gè)維度，就是立體倉庫，可以直觀看到設(shè)備、物料、成品、系統(tǒng)操作等各環(huán)節(jié)，公司已經(jīng)成功部署倉庫管理(WMS)系統(tǒng)。
第五個(gè)維度，基于前四個(gè)維度的順利實(shí)施而建立的，企業(yè)只有順利走完前四個(gè)維度，才能逐步邁向智能化，實(shí)施工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。所以，最后一個(gè)維度就是基于行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，云中臺(tái)。
企業(yè)在實(shí)施五個(gè)維度的時(shí)候，還要做三個(gè)集成：橫向集成，指機(jī)器與機(jī)器、機(jī)器與系統(tǒng)、機(jī)器與物料的互聯(lián);縱向集成，指人與機(jī)器、系統(tǒng)與系統(tǒng)、物料與系統(tǒng)的互聯(lián);端到端的集成，人與系統(tǒng)、工廠與工廠、外部的互聯(lián)?？偨Y(jié)起來就是人、機(jī)、料、法、環(huán)要形成一個(gè)閉環(huán)，讓相互之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通充分發(fā)揮五個(gè)維度的作用。
例如第三個(gè)維度的自適應(yīng)檢測設(shè)備，可以將企業(yè)原來的人工調(diào)節(jié)模式轉(zhuǎn)變自動(dòng)檢測，提高測量的精準(zhǔn)度，實(shí)現(xiàn)智能化匹配模式。據(jù)董輝介紹，機(jī)械取代了原來的人工和設(shè)備之后，檢測人員減少了38%，取消了對“表哥”“表姐”的依賴，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的自動(dòng)對接和及時(shí)預(yù)警。
企業(yè)經(jīng)過一系列的智能化舉措，將生產(chǎn)節(jié)拍從原本的240秒縮短為120秒，效率至少提升兩倍，節(jié)省了五個(gè)人工成本。據(jù)國家工信部要求，實(shí)施智能制造時(shí)有五個(gè)維度：生產(chǎn)效率的提高、運(yùn)營成本的降低、產(chǎn)品生命周期的縮短、產(chǎn)品升級周期縮短、產(chǎn)品的不良利益和單位環(huán)保能耗的降低。完成這五個(gè)維度之后，企業(yè)就可以降本增效。談及此，列舉幾個(gè)數(shù)據(jù)：生產(chǎn)效益提高32.53%，運(yùn)營成本降低24.78%，產(chǎn)品的生命周期縮短，產(chǎn)品迭代周期縮短，從原本的316天縮短為167天，產(chǎn)品的不良率從原本的1.32降低到0.54，同時(shí)經(jīng)過工藝改造，企業(yè)的用電能耗每月節(jié)約了87898千瓦，這是智造所帶來的最直觀的回報(bào)。(注：數(shù)據(jù)經(jīng)過脫敏處理，僅供參考)
小升初，穩(wěn)扎穩(wěn)打，務(wù)實(shí)信息化
金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）流程與IT部 部長 吳震
“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。——邁克爾·哈默”
蘇州金龍成立于1998年底，是國家汽車整車出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強(qiáng)。企業(yè)一直秉承"智贏未來"的品牌宗旨，打造信息化向國際化發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)智慧化轉(zhuǎn)型，是中國智慧客車的領(lǐng)航者。從研發(fā)設(shè)計(jì)到管理運(yùn)營，信息化遍布企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的每個(gè)環(huán)節(jié)，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下汽車信息化應(yīng)用的典范。
海格的信息化發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部兩化融合戰(zhàn)略的推進(jìn)是相輔相成、交替發(fā)展的。企業(yè)經(jīng)營的目的是為了盈利，兩化融合可以幫助企業(yè)打造優(yōu)于競爭對手的能力，占據(jù)競爭的有利地位。所以，企業(yè)要大力推進(jìn)工業(yè)化和信息化的融合，兩化融合雖然不能包治百病，但‘要治病’沒有兩化融合是萬萬不行的。而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展變革，推動(dòng)兩化融合戰(zhàn)略真正落地的方法，就是通過流程變革推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)變革。
自品牌成立至今，已有18年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為海格信息化的發(fā)展形容為小學(xué)生考上研究生，一路升級打怪的過程?？蛙嚠a(chǎn)品具有小批量、多品種、交付周期短、客戶專業(yè)性強(qiáng)和定制需求多的特點(diǎn)，面對這樣的產(chǎn)品特性和市場需求，客車企業(yè)相應(yīng)的需要面對復(fù)雜的訂單、復(fù)雜的運(yùn)營和復(fù)雜的IT系統(tǒng)。
在企業(yè)發(fā)展過程中，無論是人員變動(dòng)還是用戶的表達(dá)、理解溝通不到位等導(dǎo)致的問題，都會(huì)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行上，最終影響到企業(yè)的業(yè)績呈現(xiàn)。為了解決各個(gè)環(huán)節(jié)以后可能會(huì)出現(xiàn)的各種問題，蘇州金龍將產(chǎn)品的配置器釋放到業(yè)務(wù)最前端的銷售端，讓業(yè)務(wù)員可以像選材一樣選擇配置，選完配制之后直接進(jìn)入系統(tǒng)，到達(dá)一定狀態(tài)之后驅(qū)動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行。而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，信息化就是基礎(chǔ)，沒有信息化，一切都是空談。
所以，在1999年~2006年，蘇州金龍一直致力于企業(yè)基礎(chǔ)信息化設(shè)施的搭建，構(gòu)建了ERP、eBMS、BI、PDM、呼叫中心等單項(xiàng)應(yīng)用，分別覆蓋了各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了多系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行。至此，蘇州金龍已經(jīng)積完了小學(xué)階段的所有學(xué)分順利畢業(yè)，正式邁入了信息化價(jià)值驅(qū)動(dòng)的第一個(gè)階段。
初中：穩(wěn)中求變，明確流程才是溝通頻道
經(jīng)過小學(xué)階段的學(xué)習(xí)實(shí)踐，海格已經(jīng)具備了基本的信息化基礎(chǔ)和單項(xiàng)應(yīng)用設(shè)施。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)對支持系統(tǒng)產(chǎn)生了更高的要求，要求將之前所學(xué)融會(huì)貫通，更體系化的落實(shí)到企業(yè)實(shí)操中。
為了更好的信息化，也為了業(yè)務(wù)發(fā)展的迫切需要，2006年，蘇州金龍從供應(yīng)鏈著手，開始將業(yè)務(wù)流程化，顯性化。
以供應(yīng)鏈為切入點(diǎn)，主要還是基于當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的需求。據(jù)吳震介紹，行業(yè)在發(fā)展初期，訂單是按照產(chǎn)能仲裁的，雖然會(huì)在事前與客戶簽訂交付協(xié)議，但實(shí)際的交付期完全是由賣方說了算。時(shí)代在發(fā)展，從賣方市場到買方市場，角色的不同，客戶對企業(yè)的要求也不同，企業(yè)必須嚴(yán)格按照交付日期交付產(chǎn)品。所以，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海格必須清楚的知道整個(gè)供應(yīng)鏈的流程及相關(guān)節(jié)點(diǎn)。如果客戶要求下個(gè)月交車，那通過供應(yīng)鏈的計(jì)算，企業(yè)要知曉幾千種物料采購的提前期是什么，什么時(shí)候下單、什么時(shí)候到貨、什么時(shí)候上線、什么時(shí)候才能生產(chǎn)下線等等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的具體信息。
所以在初中階段，蘇州金龍開始了流程化+信息化的融合發(fā)展，并基于業(yè)務(wù)的需要，開始了供應(yīng)鏈和研發(fā)鏈的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了部分系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互通，并與PDM、CRM、售后服務(wù)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初步集成。在實(shí)踐過程中，蘇州金龍也明確了流程才是IT與業(yè)務(wù)部門的溝通頻道。
高中：成立變革委，學(xué)習(xí)如何做正確的事
公司雖然在2006年就開始了流程化的項(xiàng)目，但直到2011年，效果始終達(dá)不到預(yù)期，只能說當(dāng)時(shí)雖然找準(zhǔn)了方向，但結(jié)果卻并未很好的顯現(xiàn)。企業(yè)從1999年就開始信息化設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)的IT系統(tǒng)或項(xiàng)目，基本都是IT部門推動(dòng)的，業(yè)務(wù)部門并不參與。所以，當(dāng)2006年企業(yè)高層提出流程管理，將業(yè)務(wù)流程化后，仍以信息部門為主導(dǎo)去推動(dòng)公司的流程建設(shè)，但在之后的三年實(shí)踐中，效果始終不好。原因就是，流程有了，但與流程執(zhí)行所需要的各種配套措施未及時(shí)到位，如崗位職責(zé)、考核指標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)等等，造成好的流程無法真正的落地執(zhí)行。
經(jīng)此一事，我認(rèn)為IT應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)參謀，不要站在業(yè)務(wù)的前面去領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。哪怕是進(jìn)行流程優(yōu)化的項(xiàng)目，以信息部門為主導(dǎo)，那么我們主導(dǎo)的也是相關(guān)業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃，你的業(yè)務(wù)我們不主導(dǎo)。信息部門可以參與業(yè)務(wù)部門流程優(yōu)化的討論、也可以參與流程優(yōu)化的評審，但不告訴你業(yè)務(wù)該怎么走，因?yàn)闃I(yè)務(wù)只有執(zhí)行部門才最懂，IT提供支持，讓業(yè)務(wù)流程更順暢，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率，理順業(yè)務(wù)的混亂點(diǎn)。這個(gè)思想是要逐步滲透的，所以企業(yè)內(nèi)部，IT絕對不要站在業(yè)務(wù)最前面。
為了解決這個(gè)問題，也為了更好的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，蘇州金龍?jiān)?012年4月6日成立了變革及流程管理組織機(jī)構(gòu)“變革及流程管理指導(dǎo)委員會(huì)”，簡稱“HBI”啟動(dòng)“流程變革管理長效機(jī)制”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，開啟了系統(tǒng)化流程變革管理的道路。
變革委主任由總經(jīng)理擔(dān)任，委員為公司的高層，下設(shè)變革與流程管理工作機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作小組的組長由各業(yè)務(wù)部門的部長擔(dān)任。業(yè)務(wù)一直在變，怎么變?要有計(jì)劃有組織，在頂層設(shè)計(jì)完成后，還要優(yōu)化組織、流程、并配套相應(yīng)的信息系統(tǒng)，還要通過試行、推廣實(shí)施，才能平穩(wěn)過渡，才能長治久安。
截止2017年底，HBI組織變革管理項(xiàng)目立項(xiàng)一百多個(gè)，讓管理優(yōu)化落到實(shí)處，徹底解決以往信息化獨(dú)自“唱戲”與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密的問題，也為后續(xù)信息化建設(shè)和兩化融合的推進(jìn)奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
在信息化環(huán)境下，兩化融合是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的必由之路。業(yè)內(nèi)的降價(jià)競爭從來都是不可能獲得的;引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)或新產(chǎn)品獲得的競爭優(yōu)勢也不是可持續(xù)的，只有形成了高出競爭對手的競爭優(yōu)勢才是可持續(xù)的。但在信息化環(huán)境下，沒有兩化融合，就想形成有競爭優(yōu)勢的研發(fā)能力、生產(chǎn)和管理能力，只是水中撈月式的空想而已。
我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的目的是為了盈利，兩化融合可以幫助企業(yè)打造優(yōu)于競爭對手的能力，占據(jù)競爭的有利地位。所以，企業(yè)要大力推進(jìn)工業(yè)化和信息化的融合，雖然不能包治百病，但“要治病”沒有兩化融合是萬萬不行的。而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展變革，推動(dòng)兩化融合戰(zhàn)略真正落地的方法，系統(tǒng)化的流程變革管理是有效的方法。
所以，在2105年兩化融合貫標(biāo)后，蘇州金龍?jiān)O(shè)立了戰(zhàn)略委、績效委、預(yù)算委與變革委一起協(xié)同板塊，貫徹落實(shí)兩化融合管理體系，以提升企業(yè)效能為導(dǎo)向，數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、服務(wù)化為方向、流程化為切入點(diǎn)、新型能力為主線以及集成為突破口，并遵循九項(xiàng)管理原則，各委員會(huì)之間相互協(xié)同，共同發(fā)展。
研究生：深度演進(jìn)，與兩化融合再融合
為了進(jìn)一步深化兩化融合在企業(yè)內(nèi)部的生根發(fā)芽，蘇州金龍建立了流程管理平臺(tái)，設(shè)立了流程變革管理的長效機(jī)制，從流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)與研發(fā)、流程審批發(fā)布、宣貫與執(zhí)行以及流程體系的監(jiān)控與報(bào)告五方面著手，保證體系的落地與執(zhí)行。
從2017年開始，海格就相當(dāng)于已經(jīng)成為了一名研究生，而海格給自己預(yù)計(jì)的畢業(yè)時(shí)間是在2021年。通過企業(yè)架構(gòu)TOGAF學(xué)習(xí)與實(shí)踐，進(jìn)一步與兩化融合再融合、演進(jìn)。并希望在此期間，通過不斷的學(xué)習(xí)，用結(jié)構(gòu)化的方法，可視化的溝通，融合、演進(jìn)，讓兩化融合能力生生不息，成為公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，助力公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在接下來的發(fā)展過程中，期望可以在三個(gè)方面收獲更多。于公司：用更好的方法，決定做更正確的事，并更正確的做事;于員工：知識(shí)情景化，工作導(dǎo)航的指導(dǎo)信息，嵌入到每一位員工的工作中;于自己：讓用戶使用軟件不再需要培訓(xùn)，這是我們軟件工作者的最高追求。
未來，學(xué)無止境，我們也有理由相信，海格會(huì)一路前行!初中：穩(wěn)中求變，明確流程才是溝通頻道。
信息化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：快刀斬亂麻+步步為營
青島特銳德電氣信息中心主任 劉靖
2004年特銳德成立，2009年成為創(chuàng)業(yè)板上市公司第一股，邁出里程碑意義的第一步。目前特銳德有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊，第一個(gè)設(shè)備制造行業(yè)，擁有目前世界最大的箱式電力設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地，在鐵路市場超過70%的占有率，在國家電網(wǎng)市場也名列前茅;第二個(gè)特來電，屬于汽車充電運(yùn)營。2014年開始整個(gè)集團(tuán)投入了幾十億在這個(gè)板塊，2018年已實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，2019年希望更多的為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤。第三個(gè)特溫暖，是2017年開始的業(yè)務(wù)，是為居民住戶、企業(yè)供暖。今天主要介紹的是設(shè)備制造行業(yè)的信息化建設(shè)。
信息化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：快刀斬亂麻+步步為營
對信息化而言，IT是一項(xiàng)技術(shù)，本身對企業(yè)并沒有價(jià)值，企業(yè)信息化需要與企業(yè)需求之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)。IT里有很多名詞，如：數(shù)字化、智能化等各種各樣的名詞。我按照個(gè)人理解，進(jìn)行了區(qū)分。如果把IT技術(shù)應(yīng)用在外部，比如放在客戶層面，能夠幫助我們增加營業(yè)收入，對公司的營收有貢獻(xiàn)，是偏數(shù)字化的內(nèi)容。如果把IT技術(shù)放在企業(yè)內(nèi)部管理，稱之為信息化。這是我為了分清這兩方面做的一個(gè)簡單的劃分。
IT技術(shù)從企業(yè)內(nèi)部管理上來講，可以為企業(yè)提供：提高效率、企業(yè)管理變革、降低經(jīng)營成本三個(gè)方面的幫助。其中主要體現(xiàn)在效率、成本、企業(yè)管理變革方面。
我們?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)信息化這三個(gè)目標(biāo)呢?目前對這個(gè)事情的認(rèn)識(shí)有兩個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)是西方的理念，即要做管理變革、管理診斷、建立管理框架、組織設(shè)計(jì)、管理流程設(shè)計(jì)等等一整套的內(nèi)容。這個(gè)方面是公司領(lǐng)導(dǎo)最喜歡的，時(shí)間短，見效快，可以花六七個(gè)月的時(shí)間，改變企業(yè)的管理狀況。這個(gè)方案比較大的缺點(diǎn)是在落地的時(shí)候往往會(huì)忽略現(xiàn)實(shí)推進(jìn)的難度，本想快刀斬亂麻，但最后卻無從下刀，無疾而終。這也使得我們雖然開始時(shí)看這個(gè)項(xiàng)目很好，但隨著項(xiàng)目的推進(jìn)會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越變形。另一種理念是東方理念，就是精益改善，慢慢調(diào)理逐步改善。流程雖然有很多問題，卻是可以落地執(zhí)行的流程，在這個(gè)基礎(chǔ)上再進(jìn)行優(yōu)化提升，也就是步步為營，通過IT固化持續(xù)改善流程。
分享兩個(gè)詞，借勢、貼身。企業(yè)什么時(shí)候會(huì)做信息化變革，第一種情況是訂單太多，忙不過來，外面市場特別好，企業(yè)生產(chǎn)卻跟不上，老板就會(huì)想到軟件或其他方式提高效率，縮短交貨周期。另一種情況是企業(yè)發(fā)生管理變革時(shí)，面臨關(guān)口，老板會(huì)想通過什么方式可以實(shí)現(xiàn)管理變革。這就需要借勢，借公司的大環(huán)境，建立信息化核心體系。如果信息化沒有投入還想有產(chǎn)出，這是不大現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)面臨變革、機(jī)遇的時(shí)候，應(yīng)該加大信息化投入，這是從公司的長久效益出發(fā)的。
貼身。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境都受到了影響，在這種情況下申請建設(shè)信息化項(xiàng)目，公司是不會(huì)支撐你，這種情況就需要做好貼身服務(wù)。我剛從乙方轉(zhuǎn)為甲方的時(shí)候，整個(gè)公司對信息化的認(rèn)識(shí)不多，我們求著業(yè)務(wù)部門做項(xiàng)目，跟業(yè)務(wù)部分的同事講，聽說你們有什么管理需求，有什么管理困擾，我做了演示版給你們看合不合適，業(yè)務(wù)部門如果覺得覺得還行，就會(huì)后續(xù)展開開發(fā)服務(wù)。
無論在機(jī)遇好的時(shí)候，還是機(jī)遇不好的時(shí)候，我們IT要采用不同策略去做，西方理念和東方理念的結(jié)合。信息化建設(shè)的思路有了這兩個(gè)理念，那在落地執(zhí)行時(shí)切入點(diǎn)就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程。
