超市快送前置倉玩家有叮咚買菜、樸樸超市、U掌柜、美團買菜、小區(qū)快點，每日優(yōu)鮮等，它們主營生鮮超市商品，商品備貨在社區(qū)倉庫，每個倉庫服務(wù)附近1-3公里范圍，消費者下單后快速送達。今日資本徐新說前置倉為特點的生鮮到家電商春天已經(jīng)來臨，叮咚買菜宣布已經(jīng)在上海布局200個前置倉，每日達到15萬單。
生鮮是萬億級品類，具有最高復(fù)購率，生鮮到家有可能誕生下一代超級平臺，無人配送最近5年會普及，如果誰能主導(dǎo)生鮮到家市場，那么很可能在無人配送時代爆發(fā)，甚至重塑零售生態(tài)。
本文分析對比前置倉電商玩家，歸納其特點得失，得出成敗的關(guān)鍵結(jié)論。
目前，超市快送主要有盒馬鮮生代表的店倉一體化模式、永輝生活代表的單店模式、京東到家代表的平臺模式，叮咚買菜代表的前置倉模式。
超市快送前置倉模式有以水果為主的每日優(yōu)鮮、以超市為主的樸樸超市，以買菜為主的叮咚買菜，本文介紹小區(qū)快點、每日優(yōu)鮮、U掌柜、樸樸超市、叮咚買菜。
小區(qū)快點
小區(qū)快點成立于O2O大熱的2014年，小區(qū)快點APP在14年12月上線，創(chuàng)始人是來自游戲行業(yè)的黃凱。
黃凱是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，自己拿出3000萬元啟動資金，小區(qū)快點APP主營超市商品（生鮮、糧油、零食、日化），在社區(qū)有500-800平米的倉庫，備貨近3000SKU，每個倉庫覆蓋周圍3-5公里范圍，消費者線上下單后，1小時送貨上門。
小區(qū)快點用一年時間在廣州、長沙和成都建立了網(wǎng)點，在15年12月獲得2億新融資。小區(qū)快點宣布，日均訂單達到7000單，客單價50元，毛利率15%，單個新用戶成本15元，每月增加5萬用戶。
小區(qū)快點宣布，其人均揀貨每日80單，人均配送每日35單，每月購買4次以上的用戶占比30%，90%以上的流量來自APP端。小區(qū)快點創(chuàng)始人黃凱透露，小區(qū)快點每月凈支出400萬元人民幣，有400人團隊，其中一半是配送團隊，準備新開100個網(wǎng)點，預(yù)計C輪融資后能實現(xiàn)現(xiàn)金流為正。
到16年4月，小區(qū)快點上線一年多后，突然停業(yè)，據(jù)傳是把商品處理給當?shù)亓闶燮髽I(yè)，項目正式失敗。
小區(qū)快點商品較多（3000SKU），以超市全品類為主，雖然也經(jīng)營生鮮，并不特別強調(diào)生鮮，一個倉點服務(wù)附近3-5公里范圍，服務(wù)范圍較大。小區(qū)快點停業(yè)失敗，筆者認為原因如下：
1、啟動時間較早，需要培養(yǎng)顧客線上購買超市生鮮商品的習慣，難度較大；
2、商品較多，庫存壓力大，線上銷售少的情況下，特別是生鮮短保商品損耗大；
3、一個倉庫服務(wù)5公里范圍，配送距離較遠，履單成本較高，生鮮超市品類毛利率低；
每日優(yōu)鮮
每日優(yōu)鮮2014年11月成立，從校園起步，到15年夏季才摸索出前置倉模式，每日優(yōu)鮮精選幾百種超市商品（水果為主），備貨在80平米左右的前置倉，每個前置倉覆蓋1-3公里范圍，消費者下單后，1-2小時送貨上門。
每日優(yōu)鮮獲得超過60億人民幣融資，前置倉網(wǎng)點超過1000個，覆蓋20多個城市，曾經(jīng)宣布在北京實現(xiàn)整體盈利。
每日優(yōu)鮮前期發(fā)展階段，推出滿99減80優(yōu)惠卷，很多消費者被此優(yōu)惠券吸引嘗試使用每日優(yōu)鮮，每日優(yōu)鮮的商品有2個價格，一是用卷價，二是非用卷價，用卷價遠高于非用卷價，所以其發(fā)的優(yōu)惠券看上去吸引人，但實際讓利遠低于優(yōu)惠券面額。
流量方面，每日優(yōu)鮮使用了以上巧法，在顧客體驗上，每日優(yōu)鮮精選商品，前期的前置倉只有80平米，400-600SKU，顧客體驗較好，有較高復(fù)購率。
筆者認為，每日優(yōu)鮮雖然現(xiàn)在有相對加大規(guī)模，但是面臨較大挑戰(zhàn)，每日優(yōu)鮮前置倉面積小，難以擴充商品豐富度，與其他前置倉相比，對家庭顧客的吸引力較弱。
U掌柜
U掌柜的創(chuàng)始人是一號店前高管祝鵬程和王海暉，他們分別掌管一號店前端生意和后端供應(yīng)鏈，15年8月，U掌柜僅憑團隊和業(yè)務(wù)方向，就獲得今日資本1000萬美元融資，到16年3月，又獲得3000萬美元融資。
U掌柜倉庫面積50-150平米，SKU400-600個，主要經(jīng)營水果生鮮商品，從最開始的針對辦公室場景延伸到服務(wù)家庭場景。U掌柜在上海有幾十個前置倉倉庫，每個前置倉服務(wù)附近3-5公里范圍，承諾一小時送達，起送金額18.8元。
U掌柜16年12月宣布，已經(jīng)在上海實現(xiàn)全站盈虧平衡，準備大規(guī)模復(fù)制和擴張。U掌柜宣布，其月度復(fù)購率79%，平均配送成本6.1元，每張訂單運營成本10元，損耗率1.6-1.7%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)2.1天，客單價50元。
到18年10月，U掌柜APP停止經(jīng)營，U掌柜項目失敗。
筆者認為，U掌柜選址上海，面臨盒馬鮮生和叮咚買菜競爭，U掌柜商品較少，配送較慢，在顧客體驗上處于劣勢，方向選擇是U掌柜失敗的關(guān)鍵原因。
樸樸超市
樸樸超市起源于福州，創(chuàng)始人陳木旺，2016年6月成立，樸樸超市30個前置倉服務(wù)福州市區(qū)，每個前置倉500-600平米（也有說800-1000平方），有3500左右SKU，每個前置倉服務(wù)1.5公里范圍，30分鐘送達，滿19元免3元運費。
樸樸超市主要依靠線下廣告和地推吸引流量，其廣告在福州曝光率很高，前期銷售不高時，前置倉商品折扣力度很大（臨期處理），用臨期商品折扣價格吸引客流，某零售同行告訴筆者，截止18年7月，樸樸超市有2000多人，每月支出1000多萬元，成熟倉店一天2000多單，一些網(wǎng)點每月虧損20-30萬元。
筆者認為，樸樸超市與叮咚買菜相比，有更多商品，筆單價更高，綜合毛利率更高，這方面比叮咚買菜有競爭力，樸樸超市面臨的挑戰(zhàn)是單倉面積較大，選址比較困難。
叮咚買菜
叮咚買菜的創(chuàng)始人是梁昌霖，他有12年軍旅經(jīng)歷，技術(shù)出身，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，母嬰社區(qū)YY網(wǎng)和營銷平臺媽媽幫的創(chuàng)始人。梁昌霖14年創(chuàng)立叮咚小區(qū)，14年到17年一直實踐試錯找方向，直到17年4月才開始做叮咚買菜。
截止19年1月，叮咚買菜在上海有200個前置倉（也有說187個），每個前置倉服務(wù)附近1公里范圍，基本覆蓋上海市區(qū)，每個前置倉300平米左右，有1500個SKU，商品聚焦買菜場景。
據(jù)傳，叮咚買菜每日15萬單，客單價超過50元，損耗率低于3%，周人均單量超過2單，周復(fù)購超過52%，中差評低于0.5%。
今日資本投資了叮咚買菜，今日資本徐新說叮咚買菜引領(lǐng)生鮮電商前置倉模式，生鮮電商前置倉模式的春天已經(jīng)到來。
叮咚買菜受到行業(yè)關(guān)注和跟進，目前，京東買菜、美團買菜、永輝衛(wèi)星倉等都在跟進，據(jù)說永輝的新店會準備300平米前置倉庫，預(yù)計19年，將有更多企業(yè)進入生鮮前置倉領(lǐng)域。
分析
上文介紹了小區(qū)快點、U掌柜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮和叮咚買菜這5家前置倉企業(yè)，分析對比如下：
根據(jù)以上內(nèi)容，得出以下結(jié)論：
1、商業(yè)模式是組建一個組織系統(tǒng)，在合適的時間，在合適的地點，用合適面積的前置倉，經(jīng)營合適的品類，用合適的配送范圍和配送服務(wù)顧客，一旦起步，今后的發(fā)展會受限于起步的模式設(shè)計，模式設(shè)計是關(guān)鍵基礎(chǔ)；
2、小區(qū)快點與樸樸超市模式類似（配送范圍不同），樸樸超市還在發(fā)展，受到較多關(guān)注，小區(qū)快點已經(jīng)失敗，說明時間點很重要，小區(qū)快點啟動的時間較早，消費者還沒有準備好；
3、U掌柜與叮咚買菜都在上海，相互競爭關(guān)系，叮咚買菜商品更豐富，配送速度更快，單倉配送范圍更小，顧客體驗更好，其組織方式是其競爭獲勝的關(guān)鍵；
4、目前還在發(fā)展的有每日優(yōu)鮮、樸樸超市、叮咚買菜，每日優(yōu)鮮規(guī)模最大，但受限于前置倉面積小，商品較少，顧客體驗有影響，叮咚買菜與樸樸超市代表2種模式方向，目前叮咚買菜勢能更強；
5、前置倉電商要做好并不容易，這個賽道上已經(jīng)倒下很多企業(yè)，前置倉模式曾經(jīng)被認為不可行。叮咚買菜和樸樸超市在這樣的情況下脫穎而出，創(chuàng)造了小趨勢，說明勝仗是打出來的，堅韌和落地能力很重要。
6、叮咚買菜和樸樸超市還在投入虧損階段，客單價能否支持成本，單倉單量是否夠多，其模式能否適應(yīng)擴展復(fù)制，還要觀察，要做好電商前置倉，必須堅韌和扎實，前置倉不適合投機經(jīng)營。
總結(jié)
本文介紹了多個生鮮電商前置倉企業(yè)，并且分析對比得出5點結(jié)論，面積、品類、配送范圍、起送條件、引流方式、時機時點，什么樣的組合方式，才是前置倉模式的最優(yōu)解了，叮咚買菜和樸樸超市的模式誰更優(yōu)秀，前置倉是否有新組合模式，怎樣解決引流成本高，品類不夠豐富的痛點，這些問題，筆者會更多思考，歡迎探討。
