柳傳志:能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家

投資人說
柳傳志
企業(yè)在初創(chuàng)和成長階段,孱弱得如同嬰兒一般,走起路來時常要半步跌。這個時候,就要依靠一個自強(qiáng)不息的團(tuán)隊來助跑,才能在無數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風(fēng),還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

題圖: 聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人 柳傳志

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號:投資人說(ID:touzirenshuo)

3月6日,柳傳志在“聯(lián)想控股微空間”微信公眾號上發(fā)文《致敬褚老,愿逝者安息》悼念褚時健。可以看得出,柳傳志對褚時健為人處世欽佩有加。

去年,柳傳志和知名學(xué)者易中天有過一次對話,看得出來,作為中國成功的企業(yè)家和管理大家依然在孜孜不倦探索新的領(lǐng)域??梢哉f,柳傳志在管理,管人、選人層面借鑒了中西方的管理模式,也形成了聯(lián)想獨(dú)特的人才方法論

一起看一下柳傳志先生在過去30多年來的識人總結(jié)吧。原文由「世紀(jì)名堂」根據(jù)《聯(lián)想風(fēng)云》和柳傳志先生的部分演講內(nèi)容綜合編輯而成,本次編輯有部分修改。相信柳傳志先生通過這些年的實(shí)操經(jīng)歷所提煉出來的管理心得,應(yīng)對你有所啟示。

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這九類人適合做管理者

第一類人:能帶兵打硬仗和打勝仗的人;

企業(yè)在初創(chuàng)和成長階段,孱弱得如同嬰兒一般,走起路來時常要半步跌。這個時候,就要依靠一個自強(qiáng)不息的團(tuán)隊來助跑,才能在無數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風(fēng),還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮團(tuán)隊的作用,不是要在危機(jī)來時「抱團(tuán)取暖」,而是要轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型團(tuán)隊,及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),揚(yáng)長避短,不斷修正戰(zhàn)略、強(qiáng)化執(zhí)行力,以求得企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的「登峰造極」。

第二類人:能慧眼識人和培育人的人;

企業(yè)搭建有合作精神、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的管理團(tuán)隊非常重要,團(tuán)隊中每個成員的素質(zhì)也非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的表率,企業(yè)選人一要看人品,二要看專業(yè)才能。搭建好企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理班子,選好人才,用好人才,珍惜人才,才是管理好企業(yè)的根本!

在日常經(jīng)營中,企業(yè)擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛。企業(yè)發(fā)展需要人才,「能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家」。聯(lián)想需要各種各樣的人才,但主要是三類人才:能獨(dú)立做好一攤事的人;能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;能審時度勢,具備一眼看到底的能力,制定戰(zhàn)略的人。

戰(zhàn)略型人才的養(yǎng)成,先要做「鞋墊」做好基礎(chǔ)工作,再做「西裝」走專業(yè)化、國際化路線。培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理,不能一開始就給他一塊上等毛料做西服,而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起,鞋墊做好了再做短褲,然后再做長褲、襯衣,最后才是做西裝,不能拔苗助長,操之過急。

第三類人:懂得運(yùn)用斯巴達(dá)克方陣的人;

斯巴達(dá)克方陣是一個戰(zhàn)術(shù)陣形:每個士兵身穿鎧甲,戴頭盔,一手持大圓盾,一手持長矛,作戰(zhàn)的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形,前排士兵一起將長矛放平,后排將長矛架在前排肩膀上,構(gòu)成一面矛墻,一起踏著準(zhǔn)確的步點(diǎn)壓向敵人。

斯巴達(dá)克方陣注重進(jìn)攻,只要占據(jù)有利地形,就能達(dá)到「一夫當(dāng)關(guān),萬夫莫開」的效果。打造斯巴達(dá)克方陣,就要一層一層落實(shí),激勵和帶動員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略,先局部帶動,再整體聯(lián)動。

打造斯巴達(dá)克方陣,除了內(nèi)部帶動之外,還可以引入「空降兵」,以增強(qiáng)進(jìn)攻能力。不過,「空降兵」需要進(jìn)行必要的文化磨合。空降兵有兩個特點(diǎn),一是有國際視野,二是有較好的專業(yè)背景。沒有他們的到來,聯(lián)想是做不了大事的,是不可能實(shí)現(xiàn)愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心價值觀的真正認(rèn)同、方法論的真正認(rèn)同,就會壞了大事,甚至?xí)μ澮缓垺?/p>

第四類人:能帶領(lǐng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)成長的人;

企業(yè)的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊的學(xué)習(xí),團(tuán)隊在認(rèn)識與實(shí)踐過程中獲取經(jīng)驗(yàn)和知識,掌握經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理規(guī)律,以實(shí)現(xiàn)自我超越,在競爭中領(lǐng)跑對手。一流的人才都是善于總結(jié)的。企業(yè)里的人才要注意學(xué)習(xí)、善于總結(jié),企業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)堅持持續(xù)的創(chuàng)新性的學(xué)習(xí)。

第五類人:能舍小家為大家的人;

聯(lián)想發(fā)展的目的就是打造一個「沒有家族的家族企業(yè)」以?;鶚I(yè)長青,這是企業(yè)家很不容易達(dá)到的高度。沒有家族的家族企業(yè),就是說對企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)行改造,不能讓某個家族單獨(dú)擁有,利用股權(quán)收益、空間和舞臺激發(fā)團(tuán)隊的積極性。聯(lián)想要辦一個長久的公司,在我卸任以后依然能發(fā)展得很好,讓沒有家族的企業(yè)像家族企業(yè)一樣的血脈傳承。

如果把權(quán)力拿到手里,控制力全在我這兒,那別人能努力干嗎?所以要從思想上、從權(quán)力上、從物質(zhì)利益的角度及精神激勵的角度,都給人家留有足夠的空間和舞臺,他才能當(dāng)主人,這個事業(yè)才能承續(xù),我也才能按照我自己預(yù)定的方式去生活。

為什么不要「家族」?因?yàn)榧易迤髽I(yè)中的家族力量竭力維護(hù)現(xiàn)狀、盲從宗長權(quán)威、個人崇拜泛濫成災(zāi)等,都會妨礙企業(yè)人才的發(fā)展。企業(yè)是要有主人的,但在聯(lián)想我們不會讓家族存在。

聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè),就要讓核心團(tuán)隊成員通過股權(quán)分配獲得更多利益,再通過授權(quán),充分發(fā)揮他們的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造力,給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺,讓團(tuán)隊成員獲得全方位的尊重和滿足。

第六類人:追求共同利益和遠(yuǎn)大目標(biāo)的人;

要走到河對岸去是企業(yè)的目標(biāo),這是人人看清的事情。難的是如何搭橋,如何造船,或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中,除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外,什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個,聯(lián)想要做能成事的英雄。聯(lián)想需要有遠(yuǎn)大發(fā)展目標(biāo)的人,需要有重視和追求企業(yè)團(tuán)隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好,房子住得比自己還大,錢多多地發(fā),員工和骨干們干起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中,應(yīng)當(dāng)說最精妙也最具深意的東西就是「妥協(xié)」。在頑強(qiáng)地改變那些自己能夠改變的東西的同時,也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的,什么是自己不能改變的,這樣的管理者絕對是智者。一方面要學(xué)會「妥協(xié)」,做事不要走極端,要適可而止;另一方面,要有包容的心態(tài),做事不一定要有固定的模式,只要合理就行。

追求遠(yuǎn)大理想和目標(biāo)要立足于滿足共同的愿望和利益,而不是追求屬于自己的利益和目標(biāo),并因此激勵自己和聯(lián)想員工為實(shí)現(xiàn)共同的利益而奮斗。聯(lián)想每一層級的管理者,都要從內(nèi)心里為團(tuán)隊成員帶來財富和希望,給聯(lián)想員工帶來更多的實(shí)惠。事先定好的員工的年終獎金是不能少的,這是一個企業(yè)誠信問題,不能失信于員工。

第七類人:能調(diào)動和挖掘各方積極性的人;

凡成大事者,必須調(diào)動和挖潛各方面的積極性,緊緊依靠各方面的力量,發(fā)揮和發(fā)掘他人的長處。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是僅僅突出自己,也不是單純地依賴他人,而是注重發(fā)揮每個人潛在的能力和作用,發(fā)揮團(tuán)體的積極性和力量。

企業(yè)要注重各方面領(lǐng)軍人物和接班人的培養(yǎng)。聯(lián)想自從有了第一個管理人才李勤,管理就上了臺階;自從有了第一個技術(shù)人才倪光南,聯(lián)想在技術(shù)領(lǐng)域就有了新突破。發(fā)展早期吸引和培養(yǎng)的一大批的年輕人,像楊元慶、郭為、朱立南等現(xiàn)已成為實(shí)際的接班人。

第八類人:能建立廣泛人際關(guān)系的人;

不論是在企業(yè),還是在政府,有良好而廣泛的人脈關(guān)系,是走向成功的一個非常關(guān)鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的人,能夠調(diào)動方方面面的力量來為企業(yè)服務(wù)的人,首先就有了成為企業(yè)領(lǐng)軍人物的先決條件。在建立人際關(guān)系方面他絕不為了眼前的一時之利,而是著眼于長遠(yuǎn),著眼于共同的發(fā)展和利益。

沒有良好的外部環(huán)境,要想成就一番事業(yè)是很難的,甚至是不可能的。良好的人際關(guān)系為聯(lián)想的經(jīng)營與發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境,正是這種良好的外部環(huán)境才使得聯(lián)想在多次面臨危機(jī)的情況下能夠轉(zhuǎn)危為安。

第九類人:能適應(yīng)并采取現(xiàn)實(shí)策略的人;

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識和適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境,不要刻意把自己當(dāng)做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰,既要做成事,又要保護(hù)好自己。在處理企業(yè)危機(jī)和對待大是大非問題上,絕不手軟。管理者的妥協(xié)和退讓是有條件的,大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的,需要采取強(qiáng)硬的手段來進(jìn)行捍衛(wèi)。

一個領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀主要看三點(diǎn):

一是能夠站得高,看得遠(yuǎn),能夠?yàn)樗酥该髑斑M(jìn)的方向,提出正確的目標(biāo)和思路;

二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力,滿足他人的愿望,讓他人得到好處,充分調(diào)動大家的積極性,讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干;

三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要,既能堅持原則,又能采取靈活的方法,以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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這十類人不適合做管理者

第一類人:把個人利益時時放在第一位的人。這種人不會給企業(yè)營造「公平、公正、公開」的平臺,會制造團(tuán)隊矛盾,不適合做管理者。

第二類人:心胸狹窄之人。下屬不經(jīng)意得罪他,他就想辦法找機(jī)會報復(fù)或者把別人掃地出門。

第三類人:喜歡在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派之人。喜歡搞自己的小團(tuán)隊,這樣會嚴(yán)重影響大團(tuán)隊的凝聚力、和諧,不適合做管理者。

第四類人:喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正,而是想方設(shè)法隱瞞事實(shí)的真相,甚至要下屬與自己同流合污或者想方設(shè)法不讓上司、下屬知道自己犯的錯誤,有的甚至要下屬幫自己承擔(dān)責(zé)任。

第五類人:表里不一的人。從表面看是好人,素質(zhì)很高,尤其是在上級的眼里,非常會裝,其他部門的人與他接觸少,也是一味的裝,但是在小團(tuán)隊中他的下屬敢怒而不敢言,只要把事件說到老板那兒,憑著老板對他的信任,到最后千錯萬錯,都是別人的錯。

第六類人:做事沒計劃的人。想到哪做到哪,做任何事情都比別人慢半拍,嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

第七類人:做事不講原則,隨意性很強(qiáng)的人。今天讓下屬們這樣做,明天讓下屬們那樣做,做錯事都是下屬們的責(zé)任。

第八類人:喜歡攬權(quán),又不落實(shí)工作,不解決問題的人。有些企業(yè)的所謂功臣,平時不上進(jìn),不學(xué)習(xí),權(quán)力一大堆,但不拿來開展工作,而是拿來顯威望,嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

第九類人:做事喜歡情緒化之人。心情好時做事做得非常好,心情不好時什么事都不做,只知道向下屬發(fā)脾氣。

第十類人:不尊重科學(xué)、不愛學(xué)習(xí)、不喜歡接受新的事物,因?yàn)樽约旱挠廾?,而影響工作的人?/p>

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