高瞻遠(yuǎn)矚的首席信息官不僅要對(duì)遺留系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，還要重新定義IT的運(yùn)作方式。下面來看看，如何從IT的唯命是從者轉(zhuǎn)變?yōu)橄乱淮夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為具有原創(chuàng)性的金融科技公司之一，TD Ameritrade已經(jīng)在利用技術(shù)以不同的方式開展業(yè)務(wù)。
首席信息官Vijay Sankaran說，他十分清楚這一傳統(tǒng)。
Sankaran說：“這種技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)我們來說可能是頭等大事，這其中的根基就是，技術(shù)如何提升速度以及它如何有助于設(shè)計(jì)原型和采用新的范式。”
人們常常將創(chuàng)新刻畫為突發(fā)奇想。但Sankaran和其他創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者表示，創(chuàng)新發(fā)生在以正確方式設(shè)置人員、流程和技術(shù)的組織中。
Sankaran說：“隨著企業(yè)的成熟，最終結(jié)果就是，有更多執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)方面的心態(tài)可能會(huì)產(chǎn)生影響。所以你必須考慮如何獲得新的動(dòng)力和想法，不能掉以輕心。”
雖然沒有什么靈丹妙藥可以保障創(chuàng)新，但具有創(chuàng)新精神的首席信息官和他們所掌管的IT部門會(huì)采用種種策略來推動(dòng)能改變業(yè)務(wù)的那種獨(dú)創(chuàng)性。下面來看看，具有創(chuàng)新精神的首席信息官在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中采取的六項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)。你要么接受這些行動(dòng)，要么在創(chuàng)新上落伍。
他們正在放棄遺留系統(tǒng)
誕生于云和敏捷領(lǐng)域的數(shù)字公司有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：它們不會(huì)受到遺留系統(tǒng)的拖累。貝恩公司芝加哥辦事處的合伙人兼董事兼IT實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者Rudy Puryear說：“它們能夠更快，更靈活，它們還可以用更多的精力創(chuàng)造價(jià)值，而不是得過且過。”
這并不是說老派公司的首席信息官總是望塵莫及。Puryear表示，那些對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行現(xiàn)代化改造的首席信息官可以提供快速、靈活、能創(chuàng)造價(jià)值和差異化的項(xiàng)目，一點(diǎn)也不遜色于數(shù)字化公司的同行。
但主要負(fù)責(zé)遺留系統(tǒng)的首席信息官呢？沒那么嚴(yán)重，他如是說。
Puryear說，貝恩的研究表明，有些組織將多達(dá)80％的資源用于維護(hù)傳統(tǒng)環(huán)境——“并試圖使該環(huán)境免遭破壞”——與而不是開展前瞻且創(chuàng)新的項(xiàng)目。
Puryear解釋說：“如果這樣一家公司在IT上花費(fèi)10億美元，而其中只有20%用于未來的投資，并且必須與舊環(huán)境兼容，那么這實(shí)際上是在給生產(chǎn)力和遺留物交稅。因此，該公司的投資并未接近10億美元。”
Puryear說，專注于創(chuàng)新的首席信息官致力于使環(huán)境現(xiàn)代化；他們不僅僅是提供獨(dú)立的創(chuàng)新項(xiàng)目，因?yàn)檫@些項(xiàng)目還不足以真正改變?nèi)魏谓M織。
Puryear說：“現(xiàn)實(shí)情況就是，傳統(tǒng)的IT并沒有真正為數(shù)字化做好準(zhǔn)備。領(lǐng)先的首席信息官了解這一點(diǎn)。他們采用新的自適應(yīng)架構(gòu)，以便未來要?jiǎng)?chuàng)建和購(gòu)買的一切都更具模塊性，支持微服務(wù)和即插即用。他們具備云優(yōu)先的思維，他們采用更敏捷，更加以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)模式。”
領(lǐng)先的首席信息官開發(fā)以創(chuàng)新為重點(diǎn)的流程
為了推動(dòng)創(chuàng)新，Sankaran說，他和他所領(lǐng)導(dǎo)的由1,500名成員組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)采用了新的技術(shù)和工作流程。
這包括在過去的18個(gè)月中從共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品優(yōu)先的敏捷文化，這一舉措幾乎幫IT增產(chǎn)三倍。這還包括采用增強(qiáng)的自動(dòng)化和開發(fā)運(yùn)維（DevOps）環(huán)境，以支持技術(shù)人員快速提供能扭轉(zhuǎn)大局的應(yīng)用程序。
Sankaran說自己還采取了額外的措施來確保TD Ameritrade能夠繼續(xù)促進(jìn)創(chuàng)新。他正在測(cè)試集成協(xié)作平臺(tái)，以支持整個(gè)組織的合作和溝通。他說：“這確實(shí)關(guān)系到你如何以更自然的方式分享想法以及如何創(chuàng)建溝通社區(qū)。”
Sankaran成立了一個(gè)先進(jìn)技術(shù)小組（Advanced Technology Group），該小組負(fù)責(zé)評(píng)估新興技術(shù)，發(fā)現(xiàn)可以打造技術(shù)原型的機(jī)會(huì)并將其推向市場(chǎng)。他還實(shí)施了一些項(xiàng)目（例如孵化流程和黑客馬拉松），以刺激和開發(fā)創(chuàng)新的想法，無論這些想法來自何處。
管理專家表示，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)思想進(jìn)步的首席信息官采用敏捷、開發(fā)運(yùn)維、自動(dòng)化和創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室來加速新想法的實(shí)施時(shí)，他們采取了類似的行動(dòng)。但是，管理專家指出，這些首席信息官只代表了一小部分IT領(lǐng)導(dǎo)者。例如，德勤的2017年全球首席信息官調(diào)查發(fā)現(xiàn)，74％接受調(diào)研的首席信息官“在有助于創(chuàng)新和發(fā)展的新興技術(shù)方面所投入的資金少于預(yù)期”。
非營(yíng)利性技術(shù)貿(mào)易組織CompTIA的技術(shù)分析高級(jí)主管Seth Robinson表示，公司必須制定流程，讓人們可以探索有望推動(dòng)創(chuàng)新的技術(shù)，并測(cè)試這些技術(shù)如何改變組織的流程和工作流程。
Robinson說：“IT一直專注于降低成本并投資于具有戰(zhàn)略意義的部分，但就這些方面而言——協(xié)作，IT對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解，然后將這些目標(biāo)帶回技術(shù)部門以提出創(chuàng)新，這并不是我們視為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程的東西。只有領(lǐng)先的首席信息官才會(huì)做這樣的事情。”
首席信息官對(duì)工作產(chǎn)生新的構(gòu)想
如今，是技術(shù)在推動(dòng)創(chuàng)新，這一點(diǎn)毫無疑問。但成功的首席信息官們都會(huì)銘記，技術(shù)本身不能代表一切，德勤的負(fù)責(zé)人兼ConnectMe的總經(jīng)理Michael Gretczko這樣說道。
Gretczko表示：“這從根本上改變了人們的工作方式，要真正做到創(chuàng)新，首席信息官必須改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。他們必須考慮人員組成部分并與人力資源部門合作。我們發(fā)現(xiàn)，思想最進(jìn)步的首席信息官都明白這個(gè)道理。”
Gretczko說，他發(fā)現(xiàn)，與其他高管合作的具有創(chuàng)新精神的首席信息官會(huì)提這樣的問題：工作將發(fā)生怎樣的變化，客戶與組織的互動(dòng)將有什么不同。此外，他們還闡述了這些變化將如何有利于業(yè)務(wù)，為何有利于業(yè)務(wù)，從而確保他們不僅僅是為了技術(shù)而采用新技術(shù)。
Gretczko補(bǔ)充說：“首席信息官必須推動(dòng)設(shè)想未來的過程。如果他們不考慮這最關(guān)鍵的進(jìn)程，他們就會(huì)面臨技術(shù)實(shí)施而非技術(shù)創(chuàng)新方面的風(fēng)險(xiǎn)。”
首席信息官要善用職責(zé)
對(duì)咨詢公司Metis Strategy LLC的總裁Peter A. High來說，能夠帶來創(chuàng)新的首席信息官與他人的區(qū)別就在于態(tài)度。
High說：“很少有其他高管有理由參加每一個(gè)戰(zhàn)略會(huì)議，但是優(yōu)秀的首席信息官們認(rèn)識(shí)到，他們的戰(zhàn)略洞察力貫穿于整個(gè)組織，鮮有其他管理者能做到這點(diǎn)，他們會(huì)利用他們擁有的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。”
以下是High的看法：大多數(shù)公司都有一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略列出了降低成本、增加收入、進(jìn)入新市場(chǎng)和開發(fā)新產(chǎn)品等目標(biāo)。戰(zhàn)略計(jì)劃通常沒有明確詳細(xì)說明各種職責(zé)（營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、銷售等）將如何發(fā)揮推動(dòng)作用。
High解釋說：“但是，對(duì)于能夠認(rèn)識(shí)到這些差距并讓其他主管人員來填補(bǔ)空缺的首席信息官，這確實(shí)是創(chuàng)新的重要步驟。這是首席信息官可以增值的地方。首席信息官比任何人都明白，整個(gè)組織都有哪些共同的需求和不同的需求，然后才能據(jù)此來制定IT自身的計(jì)劃。“
他說，領(lǐng)先的首席信息官會(huì)這樣做，因此，他們會(huì)正式將戰(zhàn)略重點(diǎn)納入自己的職責(zé)內(nèi)。他以2015年唐恩都樂（Dunkin Donuts）所做的一個(gè)決策為例，該決策提拔現(xiàn)任首席信息官Jack Clare，讓他來擔(dān)任新設(shè)立的首席信息兼戰(zhàn)略官職位，這只是幾個(gè)例子中的一個(gè)。
High還指出，在組織中有善用職責(zé)的首席信息官也不會(huì)將業(yè)務(wù)部門（或業(yè)務(wù)部門員工）稱為客戶，就好像IT處于從屬地位。High說：“首席信息官稱其為同事”。
此外，他表示，這些首席信息官將該組織的最終客戶視為IT客戶，因此，他們所關(guān)注的重點(diǎn)就是IT如何推動(dòng)會(huì)影響收入增長(zhǎng)的新產(chǎn)品和服務(wù)。
他們打造了合適的人才和文化
誠(chéng)然，技術(shù)和流程必須成為當(dāng)今任何創(chuàng)新計(jì)劃的一部分。但是，首席信息官需要了解這些東西的人，并且要有遠(yuǎn)見，以新的方式善加利用這些人。此外，公司的文化必須通過培訓(xùn)計(jì)劃來支持和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，這些培訓(xùn)計(jì)劃可以培養(yǎng)目前所需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)，例如協(xié)作和開發(fā)運(yùn)維技能。
“沒有這種才能和文化，你就無法創(chuàng)新，”Ouellette & Associates (O&A) Consulting的總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官Larry Wolff如是說。
Wolff指出，Gartner于2016年對(duì)首席信息官所做的調(diào)查表明，人才和文化是首席信息官實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大障礙。“大多數(shù)人都未能發(fā)現(xiàn)，‘我是否擁有執(zhí)行這些運(yùn)營(yíng)變革的組織結(jié)構(gòu)，人員和技能？’”
事實(shí)上，Gartner在《打造數(shù)字平臺(tái)：2016年Gartner首席信息官議程報(bào)告中的洞察》中指出，“眾所周知，由于人才缺乏，首席信息官很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。該報(bào)告引述道，最大的人才缺口體現(xiàn)在大數(shù)據(jù)，分析和信息管理領(lǐng)域，然后是商業(yè)知識(shí)/敏銳度。Gartner補(bǔ)充說：“人才管理實(shí)踐無法滿足數(shù)字世界日益增長(zhǎng)和不斷變化的需求。”
Wolff表示，他認(rèn)為具有創(chuàng)新精神的首席信息官在這方面采取了非常慎重的行動(dòng)。
他說：“他們有用一支十分專注和審慎的勞動(dòng)力隊(duì)伍，并且制定了人才戰(zhàn)略，他們開創(chuàng)了一種恪守持續(xù)改進(jìn)的精神”，他解釋說，員工有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理技能，他們善于與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合作和談判，以確定優(yōu)先事項(xiàng)，當(dāng)業(yè)務(wù)伙伴要求他們做背離戰(zhàn)略愿景的工作時(shí)，他們會(huì)拒絕。
他們得到了同事的信任
O&A和巴布森學(xué)院在對(duì)IT領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了為期一年的研究后制定了IT的成熟度曲線。這種成熟度曲線將首席信息官分為四組，其中最不成熟的首席信息官經(jīng)認(rèn)定是IT供應(yīng)商，最成熟的首席信息官則為先行創(chuàng)新者。
Wolff表示，所有創(chuàng)新且先發(fā)制人的首席信息官都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是贏得業(yè)務(wù)方同事的信任。他解釋說，其他首席執(zhí)行官（以及他們的下屬和工作人員）都知道IT運(yùn)營(yíng)十分高效，因此他們可以信任IT，讓IT來實(shí)施高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。
Wolff拿以往的經(jīng)歷來說明自己的觀點(diǎn)。他曾擔(dān)任一家市值4億美元的公司的首席信息官，負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)一家在基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)方面苦苦掙扎的IT公司。他改善了治理，項(xiàng)目管理和IT培訓(xùn)，這一切都使他的團(tuán)隊(duì)能夠更好地滿足日常需求。這反過來又使他們有足夠的精力開展戰(zhàn)略性項(xiàng)目。這些成果使業(yè)務(wù)同事信心滿滿，努力應(yīng)對(duì)創(chuàng)新舉措——包括使用預(yù)測(cè)分析來確定哪些銷售線索將成為客戶，這是一個(gè)每年能節(jié)省5,000萬成本的項(xiàng)目。
建立信譽(yù)不是一個(gè)革命性的想法；長(zhǎng)期以來，人們一直建議首席信息官通過提供卓越的運(yùn)營(yíng)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這種做法如今依然適用，Wolff如是說。
Wolff說：“我很難找到一個(gè)沒有創(chuàng)新才能的IT組織。但是，如果組織不尊重IT，這就無關(guān)緊要了。業(yè)務(wù)不會(huì)接受來自表現(xiàn)不佳的IT組織的創(chuàng)新。”
