多數(shù)有志成為CIO的人心中明白：僅有頂尖的技術(shù)無法坐穩(wěn)這個(gè)位置。客觀地看，有眾多因素決定了你必須先把自己當(dāng)成是商業(yè)領(lǐng)袖，其次才是技術(shù)專家。但這究竟意味著什么？你又該如何培養(yǎng)自己成為商業(yè)領(lǐng)袖？書架上充斥著關(guān)于提升領(lǐng)導(dǎo)力的作品，其中很多建議雖然有用而且有見地，但通常都不完整。從某種角度而言，整個(gè)企業(yè)對于有決策權(quán)的個(gè)人（即便是CEO）而言都過于復(fù)雜，他們不該僅根據(jù)從某一個(gè)職能部門獲取的信息和觀點(diǎn)進(jìn)行決策。企業(yè)為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，不同職能部門必須進(jìn)行良好地協(xié)調(diào)，它們之間還須迅速公平地達(dá)成妥協(xié)，同時(shí)讓各自的得失利弊也變得完全透明。諸如CIO這樣的部門領(lǐng)導(dǎo)必要時(shí)固然得為本部門的權(quán)益積極奔走，但這些主管也需理解總體目標(biāo)、各種限制條件以及關(guān)乎企業(yè)整體的議題。這樣他們就能明白自己的部門該如何為企業(yè)服務(wù)。接著他們會將妥協(xié)和犧牲視為份內(nèi)之事，而且時(shí)時(shí)注意協(xié)調(diào)本部門業(yè)務(wù)與組織內(nèi)其他部門的工作。通過拓寬自己的企業(yè)大局觀，你就可以在任何一個(gè)正式或隱形團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更有建設(shè)性的作用。
CIO首先得是一名商業(yè)領(lǐng)袖，不僅是出于公司內(nèi)跨部門協(xié)作的需要，還有一個(gè)重要原因：想想那些直接向你匯報(bào)的下屬吧。你得為他們設(shè)定行動方向、激發(fā)他們的才能，做到“個(gè)個(gè)人盡其才，人人充滿活力，事事團(tuán)結(jié)合作。”你身為CIO，別忘了讓自身變得更優(yōu)秀的終極原因：為了繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)，從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢？你也許會發(fā)揮出潛在的領(lǐng)導(dǎo)天賦，這可能會促使你的職業(yè)發(fā)展不再局限于技術(shù)層面。我們時(shí)?？吹截?cái)務(wù)總監(jiān)搖身一變，成為執(zhí)行總裁；但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經(jīng)常忽視自我提高，所以無法拓展自身商業(yè)領(lǐng)袖的才干。
切莫被“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的神秘光環(huán)，或聲稱“卓越領(lǐng)導(dǎo)人均為天生”的論調(diào)所嚇倒。領(lǐng)導(dǎo)力沒你想的那么神秘。甚至有些人雖然天生就具備自信、親和力、人格魅力或其他與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的性格特質(zhì)，他們也需要磨練自身的才能—就好像天賦異稟的運(yùn)動員和音樂家必須不斷地練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)，以期精益求精。一旦你理解個(gè)中要訣，你肯定會在自己仰慕的領(lǐng)導(dǎo)身上得到印證。更重要的是，你自己也能掌握這些技能。只要把它們當(dāng)成你個(gè)人開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的指南；仔細(xì)斟酌哪些技能是你如今正在培養(yǎng)的，哪些本領(lǐng)想放在將來進(jìn)行鍛煉；再通過有意識的努力來善加利用這些技能，并意識到你的性格如何影響這些技能，你就能成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也是位優(yōu)秀的技術(shù)專家，而且你還可以幫助其他人培養(yǎng)這些能力。
找準(zhǔn)企業(yè)盈利定位
沃爾瑪和塔吉特有什么區(qū)別？大多數(shù)人用一句話就能概括：前者每天都在只提供必要服務(wù)的、樸實(shí)的購物環(huán)境中為消費(fèi)者提供極其低廉的產(chǎn)品；而后者的產(chǎn)品檔次、銷售價(jià)格和購買體驗(yàn)都要比前者稍高一籌。任何企業(yè)明確、簡潔、特別的核心經(jīng)營理念都出自它的領(lǐng)導(dǎo)層。只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)才能掌握這種本事：那就是在命令那些善于謀劃理念者推出簡單核心理念的同時(shí)，又要求公司上下毫不含糊地專注于能吸引客戶的業(yè)務(wù)，當(dāng)然，業(yè)務(wù)還必須盈利。這種“找準(zhǔn)企業(yè)盈利定位”的訣竅是所有企業(yè)成功的關(guān)鍵。由于市場競爭日益激烈，變化也日益深化和頻繁，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須確保企業(yè)的“核心經(jīng)營理念”確定在客戶那里不斷發(fā)揮作用。同時(shí)，他們也必須追蹤盈利環(huán)節(jié)的基本情況：現(xiàn)金、毛利、銷售增長、資金周轉(zhuǎn)率以及投資回報(bào)率，以捕捉那些預(yù)警信號，這些信號暗示著企業(yè)正開始喪失優(yōu)勢。有太多的老板遲疑過久以至錯(cuò)失調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的良機(jī)。有些領(lǐng)導(dǎo)弄不清企業(yè)怎樣才能盈利，隨后對外部環(huán)境變得無動于衷。在微軟發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的定位前，它觀望了多久？如果說柯達(dá)等待太久方遲遲轉(zhuǎn)型，相信沒人會反對。在如今這個(gè)競爭超級激烈的商業(yè)環(huán)境中，任何戰(zhàn)略方面的猶豫、拖延都可能招致災(zāi)難性后果。
在你的職場生涯中你所服務(wù)的企業(yè)極有可能需要轉(zhuǎn)型4～5次。即便你并非那個(gè)有義務(wù)去找出核心經(jīng)營理念的人，倘若你如同鷹隼般洞察盈利的基本法則（你無需先成為金融分析師才能理解這些法則），有可能你就是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)定位在根本上已出現(xiàn)紕漏的人；你也可能率先敦促高層領(lǐng)導(dǎo)必須要有緊迫感；更有可能首先運(yùn)用技術(shù)進(jìn)行全新定位。
歸納外部變化的模式
這個(gè)訣竅將幫助你掌握先機(jī)，趕在競爭對手之前對企業(yè)進(jìn)行重新定位以使其繼續(xù)盈利。掌握這一訣竅的人，譬如說塞登伯格，讓威力眾在一個(gè)日新月異和紛繁復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)里不斷采取攻勢。倘若等到別人告訴他這個(gè)行業(yè)是如何發(fā)展的，那就為時(shí)過晚。他得自己把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，在令人目不暇接的各色因素和時(shí)而矛盾的信息中進(jìn)行提煉和甄別。
通過拓寬視野你也能掌握如何及早洞悉重大變化——即便你不是老板。仔細(xì)觀察遠(yuǎn)超你所在部門、企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境或國家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪種新興的趨勢可能會影響你的業(yè)務(wù)。會不會存在一些趨勢，它們或許能相互結(jié)合并催生出一個(gè)全新的行業(yè)，抑或讓你的盈利模式失靈？
技術(shù)運(yùn)用的新趨勢。運(yùn)用你的想象力來推測表面上完全沒有共同點(diǎn)的趨勢和時(shí)間將怎樣結(jié)合在一起（或有哪些有機(jī)聯(lián)系）？接著突破技術(shù)思維的桎梏進(jìn)行思考：在更廣泛的范圍內(nèi)，競爭對手和整個(gè)商業(yè)世界又發(fā)生了哪些變化？如果這些現(xiàn)實(shí)（或變化）與你的理解之間存在差距，尋找相關(guān)信息填補(bǔ)這條鴻溝。留心外部變革，不僅為了預(yù)防威脅，更重要的是，可以發(fā)掘潛在的機(jī)會——也許其中有些機(jī)會可通過技術(shù)進(jìn)步來把握。無論你在企業(yè)內(nèi)擔(dān)任哪個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)，你都需要別人來做事并取得成效。
尋找并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工
如果你的企業(yè)如今與外部環(huán)境的聯(lián)系比你當(dāng)初上任伊始更緊密的話，那么你會知道自己這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)貌毁?。有種方法可以增強(qiáng)你上任后才得到的領(lǐng)導(dǎo)才能，那就是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。你得采取積極主動的姿態(tài)去尋覓屬下身上的天賦才能，并為未來的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造提高和成長的機(jī)會。
首先，準(zhǔn)確找到那些現(xiàn)在和將來都要做的一項(xiàng)工作絕對需要的條件——這些是在工作交接中無可辯駁的標(biāo)準(zhǔn)。接著，花些時(shí)間來明確他人的天賦。只有先這樣做，你才可以將領(lǐng)導(dǎo)者和他需要接手的工作匹配在一起，并幫助這位員工成長。盡管大膽地評判你的下屬，但不可感情用事。仔細(xì)觀察每個(gè)人做出決斷、行為舉止的模式，但切勿把你對他們的觀察范圍僅局限在技術(shù)知識方面，有些人可能具備成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。看你是否能慧眼識才并對其加以栽培——越快越好，這樣他們才能得到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)所需要的經(jīng)驗(yàn)。
塑造你的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)
建立一支管理者隊(duì)伍可能是一項(xiàng)特別艱難的挑戰(zhàn)，但當(dāng)這些人擁有精深卻囿于某個(gè)特定領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)之時(shí)，這樣做就非常有必要。你固然希望他們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒硪嫣帲吘勾蠹乙驳梅e極配合，共同完成工作。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作不可或缺，那么你得帶著這樣的想法來選擇你的直接下屬。不要僅僅根據(jù)天賦和能力來選拔人，你還得觀察他們是否愿意將“小我”融入一個(gè)“大我”的進(jìn)步之中（將自身利益融入團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步當(dāng)中）。在最高級別的團(tuán)隊(duì)中你必須塑造和強(qiáng)化具有合作性的行為，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目和整個(gè)企業(yè)的看法保持一致。只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能理解其他人的目標(biāo)、優(yōu)先考慮的工作以及問題，并領(lǐng)會怎樣協(xié)調(diào)所有這些分工，共同發(fā)揮作用。許多領(lǐng)導(dǎo)往往與直接下屬一對一地打交道，但倘若你花些時(shí)間和精力讓大家能精誠高效地合作，那么你的決策質(zhì)量就會更高，協(xié)調(diào)工作也會更順暢。這其中，透明度是關(guān)鍵。
管理協(xié)作
這意味著塑造“運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制”，它能讓大家無論何時(shí)在需要做出決策和妥協(xié)、交換信息和協(xié)同工作的情況下，都能習(xí)慣性地團(tuán)結(jié)在一起。找出信息和理念之間必定存在的交匯點(diǎn)，確保啟動高效的機(jī)制，讓合適的人團(tuán)結(jié)在一起。開總結(jié)會或工作會可能會達(dá)到這個(gè)目的，但僅僅把大家叫進(jìn)同一間屋子并不能確保預(yù)期效果。你還得確定這些運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制中的成員行為必須合情合理，而機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果就是取得符合這些機(jī)制設(shè)計(jì)初衷的業(yè)務(wù)成果。換言之，不要為了開會而開會。在運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制中塑造行為和決策的質(zhì)量對領(lǐng)導(dǎo)人而言是必須親自做的工作。領(lǐng)導(dǎo)者往往通過肢體語言、評價(jià)和訓(xùn)練明確傳遞出一種信號，那就是：怎樣的行為才是合乎規(guī)范的。
確立目標(biāo)
你可能不認(rèn)為設(shè)定目標(biāo)也是一項(xiàng)特殊的訣竅，但實(shí)際上它是。想想吧，有多少次你在去年目標(biāo)的基礎(chǔ)上盲目要求“再上一層樓”，完全忽視實(shí)際上你服務(wù)的市場份額已大幅萎縮這一點(diǎn)，或者一個(gè)巨大的商機(jī)已浮出水面。光顧著看“后視鏡”是企業(yè)常犯的巨大錯(cuò)誤，同類錯(cuò)誤還包括只專注于一個(gè)目標(biāo)或設(shè)定互相矛盾的目標(biāo)。例如，銷售量迅猛增長的同時(shí)現(xiàn)金流也在不斷增加，可能會在兩個(gè)截然相反的方向牽扯企業(yè)的資源。這就是為什么杰夫。伊梅爾特在早期擔(dān)任通用電氣CEO時(shí)，限制公司進(jìn)行短期盈利評估，同時(shí)著手制訂如何讓年收入增長率達(dá)8%而非已有的5%的戰(zhàn)略。這種訣竅要求領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)那些公司有能力把握但目前尚未抓住的機(jī)會，并由此來決定一系列現(xiàn)實(shí)的、有連貫性的目標(biāo)。
決定首要任務(wù)
設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級將決定通往目標(biāo)的道路，同時(shí)協(xié)調(diào)組織各職能部門。許多領(lǐng)導(dǎo)人總覺得要先做的事情太多，很難決定首先該專注做什么，其次再做什么。這需要十分清醒的頭腦——十分明確的思考，沒錯(cuò)，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的訣竅——來決定優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)，必須明確具體，而且不能太多。如果事事都很重要，那么下屬執(zhí)行起來會很頭疼。在設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級的過程中有一個(gè)挑戰(zhàn)就是相應(yīng)調(diào)配資源——人力和財(cái)力。通常，這意味著要把員工從這個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目中。對于技術(shù)人員而言，將他們的精力分散地用于五六個(gè)項(xiàng)目之間絕非鮮見，但如果員工無法集中精力專注于某一項(xiàng)目上，你等于把那些緊要的業(yè)務(wù)束之高閣。另外一方面，如果你明確大家必須集中精力在最重要的少數(shù)項(xiàng)目上，那就得相應(yīng)調(diào)整屬下對項(xiàng)目的重視程度，讓他們暫且擱置其他工作，這樣才很有可能收獲你真正想要的成果。這樣做可以確保工程師能集中精力攻關(guān)最重要的項(xiàng)目，以發(fā)展出一個(gè)全新的技術(shù)平臺，而非僅僅為現(xiàn)有客戶做些簡單的支持工作。
平衡相互沖突的特殊利益群體
隨著你不斷提高自身領(lǐng)導(dǎo)才能，想想最后一個(gè)如今日益變得重要的訣竅：如何處理特殊利益集團(tuán)。無論你在一個(gè)企業(yè)管得多么有聲有色，幾乎可以肯定的是：總有些群體會反對你做的某些事，無論你的行為是與戰(zhàn)略、產(chǎn)品抑或人員招聘有關(guān)。特殊利益集團(tuán)不僅與你會有沖突，互相之間也會“打架”。你得盡快開始注意到這些人，并思考如何找到合適的方法來甄別哪些人提出的是合理要求，以便能適應(yīng)他們的存在，聽取他們的意見。
一個(gè)完美的領(lǐng)導(dǎo)
當(dāng)你運(yùn)用這些訣竅時(shí)，你天賦的領(lǐng)導(dǎo)才干也會得到磨練。但你得意識到自己特定的個(gè)性脾氣將會成為攔路虎。例如，如果你需要做個(gè)平易近人、大家愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，那么在他們妄自尊大之時(shí)，你就會避免直接給直接下屬不留情面的反饋意見，否則結(jié)果就是你不會很擅長塑造一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果你過度樂觀，你對于屬下的評價(jià)就會有失偏頗，你的目標(biāo)就不具有現(xiàn)實(shí)性，你列出的優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)將超過企業(yè)的承受能力，你會低估剛冒頭的威脅。另一方面，如果你是個(gè)具有開朗個(gè)性的人，那么你更易于接受關(guān)于環(huán)境、企業(yè)和人的多元化觀點(diǎn)，而你的領(lǐng)導(dǎo)力也會得到提高。
這些不是要求領(lǐng)導(dǎo)成為“完人”，但你得自我意識到哪些性格因素在阻礙你完全掌握這些訣竅。如果你待人處事不客觀，多請教那些總是能給出公正反饋意見的領(lǐng)導(dǎo)或同僚。盡管你可以掌握這些訣竅，但進(jìn)步并非必然如期而至。這需要你反復(fù)實(shí)踐、反饋，反省自己的過失并具備想克服心理障礙的意愿。真正的領(lǐng)導(dǎo)擁有自律精神，并致力于不斷完善自我。在多年實(shí)踐這些訣竅后，你可能才會真正宣稱自己擁有了那些偉大商業(yè)領(lǐng)袖才有的難以言說的品質(zhì)：商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的訣竅。
