數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下的熱潮。面對潮流，企業(yè)或興奮于追逐可能出現(xiàn)的商機(jī)，或焦慮于落伍時(shí)代步伐的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛奮勇爭先，如潮水般涌入轉(zhuǎn)型者之列，以求立于潮頭，或希望至少可以分一杯羹。
然而，潮起潮落的歷史經(jīng)驗(yàn)，總是不斷提醒：任何潮流，既蘊(yùn)含著新生事物強(qiáng)大的生命力和潛在商業(yè)價(jià)值，又很容易在涌動中吹起泡沫，形成陷阱，引盲從者折戟。今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不少陷阱已然顯現(xiàn)。積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，既要積極投身洪流，也應(yīng)冷靜思考，努力避免掉入各種各樣的陷阱之中。
戰(zhàn)略陷阱：把提供數(shù)字化解決方案作為新增長點(diǎn)
放眼企業(yè)界，有太多的企業(yè)熱衷于把提供數(shù)字化解決方案作為未來的重要業(yè)務(wù)和新增長點(diǎn)，這是極大的戰(zhàn)略定位上的誤區(qū)。
一些傳統(tǒng)上提供信息化解決方案的企業(yè)，搖身一變，開始兜售數(shù)字化解決方案。如日中天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，自認(rèn)為只要通過并購、合作等方式把觸角伸向?qū)崢I(yè)界，稍加時(shí)日，便可以成為這些領(lǐng)域數(shù)字化解決方案的專業(yè)提供者。垂直領(lǐng)域的企業(yè)，尤其是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，自認(rèn)為在推動自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中可以積累起足夠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型技能、專業(yè)人才和管理經(jīng)驗(yàn)，將來完全有能力向本產(chǎn)業(yè)甚至跨產(chǎn)業(yè)的各類企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。
對此，我們深感憂慮和不安。若干年前，ERP風(fēng)潮涌動之時(shí)，又何嘗不是如此景象?；仡櫄v史，當(dāng)年熱衷于成為系統(tǒng)集成商的大批IT和非IT類企業(yè)，最終修成正果者，不過是少數(shù)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步階段，對提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案感興趣的企業(yè)，會雨后春筍般涌現(xiàn)。但可以預(yù)見，其中相當(dāng)多以此為戰(zhàn)略定位的企業(yè)，可能會遭受挫折。
這方面，GE的教訓(xùn)已經(jīng)非常深刻。實(shí)事求是地講，單就GE自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，無疑走在了全球制造業(yè)企業(yè)的前列。GE在航空、能源、醫(yī)療等設(shè)備領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可圈可點(diǎn)。然而，GE致力于為客戶提供數(shù)字化解決方案，嘗試借助Predix平臺為全球各類制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型搭建平臺和提供服務(wù)支持的努力，成效不佳。
對于多數(shù)企業(yè)，面對熱潮，重要的不應(yīng)是去把提供數(shù)字化解決方案作為未來新的業(yè)務(wù)和增長點(diǎn)，而首先要做的是努力實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)數(shù)字化——以數(shù)字化理念、工具和方法等改造企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，增加業(yè)務(wù)附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力。隨后，企業(yè)可以適度考慮推進(jìn)數(shù)字化業(yè)務(wù)——把匯集海量數(shù)據(jù)及分析數(shù)據(jù)得到有價(jià)值的結(jié)果作為新業(yè)務(wù)，在向客戶提供數(shù)據(jù)及分析結(jié)果中獲得增長。這會是部分企業(yè)的新業(yè)務(wù)，但對多數(shù)企業(yè)來說，這未必能形成規(guī)模十分龐大的新業(yè)務(wù)。而未來能夠成長為數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案提供商的企業(yè)，將是少數(shù)新式專業(yè)化企業(yè)。
組織陷阱：寄希望信息化部門承擔(dān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重任
不少企業(yè)很自然地把推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)交給了信息化部門，希望在首席信息官(CIO)的帶領(lǐng)下，由信息化部門來完成企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。如此安排，常常帶來力不從心的局面。
毋庸置疑，信息化部門同樣以數(shù)據(jù)為工作對象，幾乎是企業(yè)內(nèi)部與數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作距離最近的部門。慣性思維，很容易指向這樣的決策：交由信息化部門負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為合適。
如此思維，至少忽視了兩個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)：一是現(xiàn)有的企業(yè)信息化部門缺乏推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)有的業(yè)務(wù)能力。長期以來，信息化部門普遍只是為企業(yè)處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等提供支持，并不參與具體的業(yè)務(wù)工作。
一個(gè)汽車制造商的信息化部門，觸及的數(shù)據(jù)包括：零部件等的采購量、批次與金額，主要供應(yīng)商的基本情況，產(chǎn)銷量，殘次品率，成本核算結(jié)果，經(jīng)銷商及購買者的基本情況，融資渠道與成本，資產(chǎn)與負(fù)債，等等。然而，對于加工車間在加工過程中的機(jī)器工況，車間現(xiàn)場的狀況，工程技術(shù)人員在研發(fā)及生產(chǎn)加工過程中的具體行為，售出去的汽車行駛中的車況、路況與駕駛?cè)藛T的行為，汽車故障維修過程中的車況及維修人員的行為等，并不了解，因而缺少對業(yè)務(wù)運(yùn)行中形成的車、人、場景等數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化分析的能力。因此，單靠信息化部門已有的工作條件和知識積累，根本無法完成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的海量數(shù)據(jù)的搜集、儲存、傳輸、分析與應(yīng)用等工作。
二是現(xiàn)有信息化部門有可能會低估數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的重要性。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期階段，不少基礎(chǔ)工作，有時(shí)容易被信息化部門從過往的工作習(xí)慣出發(fā)視為信息化工作的已有內(nèi)容或延伸，無法從一個(gè)全新的新事物的視角給予應(yīng)有的重視。
因此，企業(yè)要想大力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，一定要下決心建立起專門從事數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部門或崗位，由專業(yè)的人員來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。實(shí)際上，越來越多的企業(yè)，認(rèn)識由新設(shè)部門來統(tǒng)領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作是較之由信息化部門負(fù)責(zé)更為有效的選擇。新設(shè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門與崗位，需要與業(yè)務(wù)部門密切合作，甚至嵌入業(yè)務(wù)部門中，以便更為有效地推動企業(yè)經(jīng)營過程中全要素、全過程、全方位的數(shù)字化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的人才，既要懂企業(yè)的業(yè)務(wù)，又要懂?dāng)?shù)據(jù)挖掘與分析。信息化部門現(xiàn)有人員中，那些能夠以開放心態(tài)接受數(shù)字化這一新生事物、并能迅速補(bǔ)足所需知識與技能的，自然應(yīng)該優(yōu)先吸收進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)部門中。不過，相當(dāng)多的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門人員，很可能并非來自企業(yè)的信息化部門。例如，中信集團(tuán)設(shè)立了由公司高管掛帥、集團(tuán)重要職能部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人共同參與的轉(zhuǎn)型小組，組建了專門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型工作的中信云網(wǎng)公司和中信科技公司，引入專業(yè)化人才，廣泛對接內(nèi)外部資源，以靈活的機(jī)制推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。
工具陷阱：以為引進(jìn)數(shù)字化工具就萬事大吉
熱潮之下，企業(yè)爭先恐后地大規(guī)模導(dǎo)入數(shù)字化工具，諸如各種無線或有線傳感器、儀器儀表、攝像頭、云存儲與云計(jì)算、人工智能、芯片、邊緣計(jì)算等，以為這樣就可以確保企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作走在時(shí)代的前列。顯而易見，這是非常片面化的認(rèn)識與行動，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是企業(yè)堆砌大量數(shù)字化工具就可以順利完成的。
企業(yè)不能落伍于時(shí)代，但企業(yè)也不能為了趕時(shí)髦而盲目引入各種各樣的最新工具。時(shí)髦且先進(jìn)的數(shù)字化工具，固然有其自身的價(jià)值，但并不是每一個(gè)工具對任何一家企業(yè)都同等重要，也不是在特定企業(yè)的任何一個(gè)發(fā)展階段都同等有效。
工具本身并不能帶來企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化工具需要有合適的人才來掌控，需要和各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作很好地融合在一起，需要以精細(xì)化的企業(yè)內(nèi)部管理做支撐。唯有如此，才能真正實(shí)現(xiàn)把人員、設(shè)備、場景等不斷聯(lián)結(jié)在一起，實(shí)時(shí)獲取海量的各類數(shù)據(jù)，有效進(jìn)行分類、存儲和模型化的分析，為更加高效地開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動提供強(qiáng)有力的支撐。否則，先進(jìn)的工具對企業(yè)來說并無實(shí)際價(jià)值。
先進(jìn)數(shù)字化工具的導(dǎo)入，需要在硬件、軟件、人才等方面投入大筆資金，并需要源源不斷地追加投入。企業(yè)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要和財(cái)力狀況，量力而行、分階段推進(jìn)。企業(yè)必須充分認(rèn)識到，企業(yè)并不需要大肆引入各種數(shù)字化工具，重要的是要引入自身轉(zhuǎn)型中確實(shí)需要的數(shù)字化工具。
數(shù)字化工具的應(yīng)用，確實(shí)有助于促進(jìn)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等工作效率與質(zhì)量的提升。但是，數(shù)字化工具并不能取代企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)本身。這些工具并不能“包治百病”，企業(yè)決不能讓數(shù)字化工具沖淡了業(yè)務(wù)領(lǐng)域和核心技術(shù)層面的創(chuàng)新要求，在引入數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具的同時(shí)，企業(yè)必須始終堅(jiān)定不移地圍繞客戶需求，在核心技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面持續(xù)取得新的突破。
治理陷阱：以為抓到數(shù)據(jù)就占了優(yōu)勢
數(shù)字化熱潮出現(xiàn)后，企業(yè)所有的部門和人員都開始認(rèn)識到，數(shù)據(jù)是有價(jià)值的，數(shù)據(jù)正日益成為企業(yè)的核心資產(chǎn)。很多企業(yè)認(rèn)識到，積累數(shù)據(jù)是最重要的，一是把本企業(yè)的各種數(shù)據(jù)集中起來，二是想方設(shè)法從外部獲取各種數(shù)據(jù)。一些企業(yè)以為，從內(nèi)外部獲得的各種數(shù)據(jù)，只要努力抓在自己手里，就搶占了市場競爭的制高點(diǎn)。甚而至于，在這樣的認(rèn)識之下，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了眾多部門搶奪數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，帶來了一個(gè)個(gè)“數(shù)據(jù)孤島”：信息化部門和企業(yè)綜合管理部門找各種機(jī)會盡可能把各種企業(yè)數(shù)據(jù)集中在自己手里，但并不愿意把數(shù)據(jù)輕易提供給其他部門使用；各個(gè)業(yè)務(wù)部門、職能部門想方設(shè)法把數(shù)據(jù)留在自己手里，盡量阻隔其他部門收集和共享數(shù)據(jù)。顯然，這樣的認(rèn)識和做法存在著很大的偏差。
數(shù)據(jù)的終極價(jià)值，在于借助對其分析得到能夠用于鑒證、預(yù)測的結(jié)果，以此促進(jìn)業(yè)務(wù)提升，數(shù)據(jù)的價(jià)值需要在傳輸和分析應(yīng)用中得到實(shí)現(xiàn)。企業(yè)以及內(nèi)部各個(gè)部門想方設(shè)法把數(shù)據(jù)都抓在自己手里的做法，無助于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)。對于不懂業(yè)務(wù)的部門來說，拿到數(shù)據(jù)，也未必能夠從中分析出有價(jià)值的結(jié)果。而且，這種情況下來自業(yè)務(wù)與職能部門的數(shù)據(jù)，很可能是已經(jīng)被過濾和處理過的數(shù)據(jù)，其本身可用于分析的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)下降。對于每一個(gè)業(yè)務(wù)部門來說，如果只是抓住本部門的數(shù)據(jù)，能夠用作分析的事項(xiàng)非常有限。就整個(gè)企業(yè)來說，僅僅依靠自身所獲得的數(shù)據(jù)，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型所能達(dá)到的高度也是非常有限的。
造成上述現(xiàn)象的主要原因，在于企業(yè)內(nèi)外都沒有建立起有效的數(shù)據(jù)治理機(jī)制，數(shù)字化進(jìn)程中缺少清晰的任務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限界定，缺少必要的數(shù)據(jù)搜集、傳遞與使用法定程序與機(jī)制。為此，企業(yè)內(nèi)部需要建立良好的數(shù)據(jù)治理機(jī)制。企業(yè)有必要在充分把握自身業(yè)務(wù)特性的基礎(chǔ)上建立其自身的數(shù)據(jù)分類體系、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)收集與存儲辦法，建構(gòu)起能夠高效率獲取并存儲高質(zhì)量數(shù)據(jù)的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫。同時(shí)，企業(yè)要建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)機(jī)制，確保只要經(jīng)過必要的流程，任何部門在業(yè)務(wù)活動中需要用作分析的數(shù)據(jù)，都可以及時(shí)、完整、高質(zhì)量、界面友好地獲取。企業(yè)外部也需要借助聯(lián)盟合作、行業(yè)組織、政府部門及國際組織的力量等，建立起不同社會組織之間進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸、共享、買賣等所需要的治理機(jī)制，既保證每個(gè)企業(yè)與數(shù)據(jù)相關(guān)的合法權(quán)益得到充分保障，又保證不同企業(yè)可以依據(jù)確定的規(guī)則開展數(shù)據(jù)買賣與共享等行動。一旦在企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)據(jù)治理機(jī)制得以建立，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐將大大加快。
業(yè)績陷阱：以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠立竿見影
企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是為了提升業(yè)績水平，為了獲得更好的發(fā)展。這樣的要求，本無可厚非。不過，寄希望于數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠立竿見影，要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作在很短的時(shí)間內(nèi)就能夠全面收回各種投入并帶來十分突出的業(yè)績增長，可能有些操之過急。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略行動，需要長期投入和著眼于企業(yè)的長期績效提升。目前來說，各類企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型普遍處于初期打基礎(chǔ)階段，在人員、設(shè)備等方面的初始投入很大，短期內(nèi)能夠帶來的績效無法完全覆蓋投入是很正常的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多地體現(xiàn)為對業(yè)務(wù)績效提升的助推作用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對獨(dú)立的績效，不容易單獨(dú)衡量。如人力和物料成本降低了，殘次品率減少了，庫存量減少了，交貨期縮短了，各種故障以預(yù)警的方式提前排除了，維修中的停機(jī)時(shí)間減少了，為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)更加精準(zhǔn)了，客戶的滿意度提高了，等等。在這些情形中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來的直接價(jià)值不容易從現(xiàn)有業(yè)務(wù)的綜合績效中剝離出來。
正因如此，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨巨大的業(yè)績壓力。為了更好地推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，企業(yè)設(shè)立專門的部門、崗位，大規(guī)模引入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高端人才，投入大筆資金擁有相關(guān)軟硬件建設(shè)。然而，由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作與業(yè)務(wù)緊密相連，這些專業(yè)化的部門和人員所從事的工作，往往又帶有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)特性。企業(yè)的業(yè)務(wù)工作，常常是要看到顯而易見的績效的。不過，數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門及其人員，卻在一段時(shí)間內(nèi)并不能產(chǎn)生大量的直接效益。這樣一來，從企業(yè)高層到數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門，都會因此而面臨巨大的業(yè)績壓力。甚至在壓力面前，一些企業(yè)開始削減數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)投入，裁減部門和人員，走向了推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的反面。
因此，企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不能受制于短期績效要求，要做好長期打算，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)，源源不斷地投入資金和人員，算大賬、算長期賬。對于專門從事數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部門和人員，不要從一開始就賦予他們業(yè)務(wù)部門的業(yè)績要求，不列入利潤中心，而將其列入成本費(fèi)用中心。對其考核方式，不能以短期直接收入與利潤指標(biāo)來衡量，而要以其在推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型方面所取得的一系列重要改變作為工作的業(yè)績，甚至鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗。
