這一年，收縮、裁員、危機(jī)是行業(yè)高頻詞。
互聯(lián)網(wǎng)世界仿佛一夜入冬，為了保暖和避寒，大大小小的生物都呈現(xiàn)蜷縮狀。一波接一波的組織架構(gòu)調(diào)整，是冬日里不容忽視的注腳。
一個有趣的現(xiàn)象是，曾經(jīng)的“老兵”正在重回舞臺中央。
在馬化騰喊出“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”后，騰訊在2018年9月30日進(jìn)行第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，新成立的騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）主理人是湯道生；2018年的10月底，美團(tuán)進(jìn)行組織大升級，新組建的用戶平臺和LBS平臺落在王慧文身上；更早之前，小米在2018年2月的架構(gòu)調(diào)整中，林斌接管之前由雷軍親自帶領(lǐng)的手機(jī)部。
湯道生、王慧文和林斌，都是互聯(lián)網(wǎng)圈不折不扣的“老兵”。雖然他們身上沒有創(chuàng)始人馬化騰、王興和雷軍的光環(huán)，但是三位手中握有騰訊、美團(tuán)和小米的關(guān)乎未來的“密碼”。
這樣的配置不謀而合，也不無道理。
“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。”雷軍這樣說。“老人新業(yè)務(wù)，新人老業(yè)務(wù)”，也是王興曾在公司內(nèi)部多次強(qiáng)調(diào)的觀點。
車和家的CEO李想也表達(dá)過類似觀點，“建議讓經(jīng)歷過成功的老人去帶新業(yè)務(wù)，他們更有信心，也能很好地調(diào)動企業(yè)的資源。這時候讓新人去做老業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)健康有序，更容易上手。”
一個顯現(xiàn)的問題是，新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價值，關(guān)乎這家公司未來5年，甚至10年的存亡。“在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領(lǐng)者，我們無法左右變革，只有走在它前面。”現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克這樣說。
一切回歸理性。對于這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭和準(zhǔn)巨頭來說，他們不再是為了贏，更重要的是不能輸。為此，一批曾經(jīng)戰(zhàn)功赫赫的老兵，踏入他們的新戰(zhàn)場。
騰訊的“拓荒人”
“這事沒有人合適，只有你。”馬化騰點將湯道生。
2018年9月30日，騰訊啟動第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，湯道生出任新成立的騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），這一事業(yè)群整合了騰訊云、智慧零售、安全、騰訊地圖、優(yōu)圖以及教育、醫(yī)療、政務(wù)等業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)解決方案，是騰訊發(fā)力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主力軍。
在此之前，馬化騰在多個場合表露“騰訊擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的決心。
這位曾自嘲“不大擅長管理人和團(tuán)隊，更擅長產(chǎn)品”的互聯(lián)網(wǎng)大佬，有其獨特的用人哲學(xué)。一定程度上，騰訊的將軍，都是戰(zhàn)場里打出來的。
為什么是湯道生？
除了他“騰訊云之父”的頭銜，這位2005年9月加入騰訊的“老將”，近14年來戰(zhàn)功赫赫。在騰訊的第一場生死之戰(zhàn)，亦讓他一戰(zhàn)成名。
彼時，騰訊剛剛提出“一站式在線服務(wù)”的新戰(zhàn)略，QQ空間極速發(fā)展迅速成為爆品，但技術(shù)的問題導(dǎo)致訪問速度緩慢，這是個生與死的問題。
架構(gòu)師的多次嘗試先后宣告失敗，湯道生臨危受命。他做的第一件事是，通過解決技術(shù)問題疏通數(shù)據(jù)，處理性能瓶頸，確定新的管理流程。此后，又研發(fā)出一套新的底層數(shù)據(jù)保存方式。最終，QQ空間扛住了海量的用戶訪問。
湯道生的努力，是QQ空間此后高速增長的基礎(chǔ)，他研發(fā)的系統(tǒng)日后被運用在騰訊其他業(yè)務(wù)上。
湯道生的戰(zhàn)功遠(yuǎn)不止于此，他還孵化了騰訊的開放平臺、廣點通和騰訊云三個業(yè)務(wù)；當(dāng)微信對QQ形成正面威脅的時候，他親手將QQ從PC端轉(zhuǎn)移到移動端。
著名的3Q大戰(zhàn)在2011年爆發(fā)，迫使騰訊有了今日的“開放”。彼時的湯道生主管坐擁超5億用戶量的QQ空間，這是踐行“開放”最理想的試驗田。
搭平臺、開放資源、輸出流量，一連串的動作之后，湯道生意識到，“要設(shè)計出一個分配流量的市場規(guī)則……讓高效率獲得更多資源。這就逼著我們必須做效果廣告來衡量流量價值，這就是廣點通。”
日后，衍生自廣點通的騰訊廣告業(yè)務(wù)，在2018財年為騰訊貢獻(xiàn)出581億元的收入。
新的問題接連出現(xiàn)，湯道生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)騰訊開放流量給外部伙伴后，他們的后端支撐能力比較差，騰訊幾千萬用戶的流量導(dǎo)過去，公司接不住，系統(tǒng)會崩盤。他決定，騰訊十幾年積累的服務(wù)海量用戶的IT能力，可以一起開放。這就是后來的騰訊云。
最新的架構(gòu)調(diào)整前，湯道生的頭銜是SNG總裁。在SNG消失后，他的新頭銜是CSIG總裁。這樣的安排順理成章，因為CSIG的核心業(yè)務(wù)騰訊云，就是從SNG孵化出來的。
同一時間，騰訊另一老將任宇昕也臨危受命。他掌管著平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）和互動娛樂事業(yè)群（IEG）。PCG這一新建事業(yè)群，集聚了QQ、QQ空間以及多個流量平臺和內(nèi)容平臺。與字節(jié)跳動的未來戰(zhàn)場，是老將任宇昕的新挑戰(zhàn)。
老兵沖上一線，新人也在布陣。2019年初，一場涉及中層干部讓位年輕人、讓“聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”的新調(diào)整在騰訊內(nèi)部展開。新的戰(zhàn)火燃起，騰訊重整待發(fā)。
美團(tuán)的“推土機(jī)”
哪里有炮火聲，王慧文就在那里。
在互聯(lián)網(wǎng)世界，美團(tuán)一直是一個特殊的存在。其多元化路徑發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜、毛利率低，圍繞本地生活服務(wù)的每一次開疆拓土，腳下都是一塊貧瘠的鹽堿地。
從外賣、出行、新零售到用戶和LBS平臺，王慧文在美團(tuán)扮演了“推土機(jī)”的角色，像極了騰訊的“拓荒人”湯道生。
過去幾年間，從美團(tuán)的幾次架構(gòu)調(diào)整不難看出，王慧文的位置始終代表下一階段的戰(zhàn)略核心。
最近的一次變化發(fā)生在2018年的10月底，美團(tuán)進(jìn)行組織大升級。當(dāng)美團(tuán)明確“Food+Platform”的戰(zhàn)略之后，核心業(yè)務(wù)是吃，核心能力就是平臺能力。
而這次調(diào)整后，王慧文的工作內(nèi)容就是兩塊平臺。一塊是組建用戶平臺，包括美團(tuán)平臺、點評平臺、服務(wù)體驗平臺部等部門，全面提升用戶體驗和服務(wù)能力。此前負(fù)責(zé)點評平臺的黃海是他的搭檔。這一平臺是獲取用戶和流量的關(guān)鍵入口。
另一塊是LBS平臺，此前王慧文負(fù)責(zé)的出行事業(yè)部，被并入LBS平臺，還包含LBS服務(wù)、大交通、無人配送等部門。
王興在最初對于美團(tuán)網(wǎng)約車的理解就并非為了競爭，而將其定義為location based service（LBS基于位置的服務(wù)）。他在接受《財經(jīng)》專訪時提到，美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征很多是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置。
可以說，用戶平臺和LBS平臺這兩大能力正是美團(tuán)的根基，承擔(dān)著“長出花來”的使命。“我們用Platform把整個本地服務(wù)的不同品類cover掉，這就是美團(tuán)的大戰(zhàn)略。”王慧文這樣說。
如果要說王慧文最重要的貢獻(xiàn)，必須是從0到1建立美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)。
2013年，在千團(tuán)大戰(zhàn)摸爬滾打出來的王慧文，踏入外賣新戰(zhàn)場。2014年，是美團(tuán)外賣的關(guān)鍵節(jié)點。
短暫的摸索后，王慧文看準(zhǔn)戰(zhàn)機(jī)，在當(dāng)年的夏天狂招一千多人，在北京秘密培訓(xùn)一個月，迅速鋪向100個城市。
今日資本徐新曾說，美團(tuán)滲透三四線城市做的很厲害，當(dāng)時大眾點評輸給它也是這個時間在速度上慢了。
美團(tuán)外賣經(jīng)歷了三部曲，一千人迅速在一百個城市鋪開，在三四線城市形成壟斷后再用農(nóng)村包圍城市，和競爭對手打巷戰(zhàn)。此外，美團(tuán)還做了兩個重要的戰(zhàn)略決策，堅定執(zhí)著的做配送，給價格敏感不高的用戶降補(bǔ)貼。
不到三年，三場仗打下來，美團(tuán)外賣的行業(yè)基礎(chǔ)不可撼動。如今外賣業(yè)務(wù)在2018年收入381.4億元，市場份額超過64%，2018年日均交易筆數(shù)達(dá)到1750萬單。
美團(tuán)的另一位老將陳亮，在帶領(lǐng)美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)做到間夜量第一后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)更具挑戰(zhàn)性的新零售——小象生鮮和美團(tuán)買菜。
這次的升級中，王興的“老人新業(yè)務(wù)，新人老業(yè)務(wù)”方法論正在被充分驗證。
在最新的組織調(diào)整中，外賣這塊“老業(yè)務(wù)“交棒給“新人”王莆中。這位不到35歲的年輕人，是美團(tuán)最年輕的高級副總裁。
另一位“新人”，2017年加入美團(tuán)的高級副總裁張川，掌管著美團(tuán)老業(yè)務(wù)的盈利任務(wù)，其負(fù)責(zé)的到家事業(yè)群，統(tǒng)籌美團(tuán)的到店餐飲、到店綜合、住宿、境內(nèi)度假、榛果、RMS（SaaS收銀與點餐）等業(yè)務(wù)，是美團(tuán)不折不扣的“現(xiàn)金牛”。
在新人的培養(yǎng)上，美團(tuán)很早就有意識。在數(shù)年試水的諸多新業(yè)務(wù)中，年輕領(lǐng)導(dǎo)者的身影接連出現(xiàn)，甚至一些不到總監(jiān)級別的新人，也有嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的機(jī)會。
小米的“全能王”
短短7個月，小米總共進(jìn)行了5次架構(gòu)調(diào)整。
2018年9月，小米進(jìn)行了公司歷史上最大規(guī)模的組織調(diào)整。早在前半年，雷軍將“老兵”傳承的工作交到總裁林斌手上。
2018年2月，之前由雷軍親自帶領(lǐng)的手機(jī)部由林斌接管。為了這件事，雷軍和林斌陸續(xù)討論了一個多月，“我和雷總不光辦公室談，家里，路上，電話、微信都有，這是多次討論深思熟慮后的結(jié)果，我們認(rèn)為公司最核心的仍然是手機(jī)，我們要把未來三四年的手機(jī)做好，”林斌說。
2019年，雷軍再次明確小米的戰(zhàn)略：手機(jī)+AIoT雙引擎。
在小米9年，作為總裁的林斌，曾統(tǒng)管小米的多項核心業(yè)務(wù)。早期，林斌負(fù)責(zé)洽談供應(yīng)商、引進(jìn)高管、網(wǎng)絡(luò)銷售和市場推廣，中期操盤過數(shù)千家小米之家實體店和線下銷售體系的建設(shè)，如今又接棒“手機(jī)”這一核心事業(yè)部，是小米名副其實的“全能王”。
2010年與雷軍等人一起創(chuàng)立小米之前，林斌只是一位互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)大牛。他曾自稱沒有多大理想和抱負(fù)，是雷軍激勵他走上創(chuàng)業(yè)的路。
在小米內(nèi)部，“雷總不睡覺，斌總不吃飯”的段子并不陌生。
內(nèi)部流傳這樣一個故事。一次，林斌的手下和他到重慶巡店，因趕飛機(jī)沒顧上吃早飯，到重慶便開始逐店走訪，午餐自然錯過。晚上十點多，二人又去梳理第二天的小米之家開業(yè)流程，直到凌晨十二點。在那個時間，林斌才想起時間，看了看表，淡定的說要請大家吃火鍋。這是林斌那天唯一的一頓飯。
在2014年9月，小米另一位聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)短暫離開小米，林斌曾接手其品牌和銷售工作，于他而言是“高位接盤”。成立四年間，黎萬強(qiáng)搭建的小米網(wǎng)絡(luò)銷售一直以百分百的速度增長，但是電商數(shù)據(jù)增長逐漸到達(dá)瓶頸，搭建小米之家的線下銷售體系成為他們必須做的事。
但是，做還是不做，在小米內(nèi)部爭論了很久。
轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2015年5月12日，那天是小米Note頂配版發(fā)售，首次在全國的22個售后店銷售。小米之家五彩城店是一個銷售網(wǎng)點，夜里11點，林斌在辦公室看到有人在一樓的店外排隊，這讓他震驚。
第二天不到七點，林斌接到電話，“門外已經(jīng)擠滿了人”，400臺現(xiàn)貨根本不夠，九點可能會超過1000人。此外，還有很多在圍觀、拍照，粉絲的熱情遠(yuǎn)超雷軍和林斌的預(yù)期。
這次嘗試后，雷軍和林斌決定搭建小米之家。期間，林斌對每一家店都如數(shù)家珍，從選址到裝修風(fēng)格，從團(tuán)隊管理到成本控制，從目標(biāo)人群到銷售調(diào)性，他都親自過問。因此，小米之家的坪效之高，在零售行業(yè)屈指可數(shù)。
除了林斌，在2018年9月的組織調(diào)整中，諸多老將組建小米的新部門。
“老兵“劉德和王川，分別掌管新設(shè)的集團(tuán)組織部和集團(tuán)參謀部。組織部負(fù)責(zé)中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵等，參謀部協(xié)助CEO制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。這兩個新部門的成立，是小米加強(qiáng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的重要動作。
另一邊，雷軍將大量重要的業(yè)務(wù)，交到了小米的“新人“手上。之前的4個業(yè)務(wù)部電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部，拆分重組成10個新的業(yè)務(wù)部，幾乎全部交給80后的年輕人擔(dān)任總經(jīng)理。
“在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長”，這是雷軍所期望的。
云服務(wù)之于騰訊、平臺之于美團(tuán)，以及手機(jī)之于小米，都是命門所在。老兵再次出征，這是他們必須要拿下的戰(zhàn)場，或許他們不一定要贏，但是一定不能輸。
