大部分企業(yè)害怕在競爭中敗下陣來，因此只顧急于發(fā)展，以至于常?？床坏筋A(yù)示著被顛覆的跡象。而企業(yè)可以利用新興趨勢，預(yù)測各自行業(yè)的發(fā)展方向，從而擺脫創(chuàng)新的困境。
未來學(xué)家、作家Daniel Burrus兩年前在其著作《預(yù)見企業(yè)：將顛覆和變革轉(zhuǎn)化為機遇和優(yōu)勢》中提出了這一概念。他的論點是：變革是線性的、指數(shù)式的和可預(yù)測的。
Burrus在2017年百名首席信息官研討會上發(fā)表主旨演講時，引用了亞馬遜網(wǎng)站對零售業(yè)、優(yōu)步對運輸業(yè)和Airbnb對酒店業(yè)的顛覆，他指出：“曾經(jīng)發(fā)生過的每一次顛覆都?xì)v歷在目。”
Gartner在其2019年首席信息官議程調(diào)查中對1070名首席信息官進(jìn)行了采訪，其中90%的首席信息官經(jīng)歷了一次“轉(zhuǎn)折”，例如，部門解散、被合并、成本壓力、監(jiān)管干預(yù)、資金短缺或者消費者需求轉(zhuǎn)變，等等。但只有25%的企業(yè)沒有應(yīng)對好轉(zhuǎn)折，這可能會妨礙企業(yè)招聘合適的人才、為新業(yè)務(wù)計劃提供資金和快速啟動新業(yè)務(wù)的能力。
Burrus說，在1000家受訪企業(yè)中，93%的企業(yè)表示，他們最大的問題是能被預(yù)見的——他們只是沒有看到而已。關(guān)鍵是要預(yù)測轉(zhuǎn)折并采取行動，最好是搶在競爭對手之前。
硬趨勢與軟趨勢
趨勢不盡相同。硬趨勢是基于可測量的、有形的和可預(yù)測的事實、事件或者對象的預(yù)測。這是未來無法改變的事實。另一方面，軟趨勢是基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的預(yù)測，看起來是有形的、完全可預(yù)測的事實?？砂阉胂蟪晌磥淼目赡?。
硬趨勢的實例——隨著嬰兒潮一代的退休，員工的年齡結(jié)構(gòu)趨于更加年輕化，員工將以千禧一代和Z一代為主。首席信息官們不應(yīng)該不屑于年輕員工，而應(yīng)“挑選”一些人，讓他們逐步參加高層會議。這將支持并激勵下一代IT領(lǐng)導(dǎo)幫助推動公司向前發(fā)展。軟趨勢的實例——明年零售額將增長，越來越難以吸引人才了。把軟趨勢應(yīng)用于硬趨勢會引發(fā)變革，首席信息官應(yīng)盡可能這樣做。
Burrus介紹說：“趨勢本身并不能提供太多的東西，但與“機遇”相結(jié)合的趨勢將顛覆我們的生活。”比如，考慮一下這一硬趨勢：醫(yī)療保健費用在不斷上漲。盡管很多人認(rèn)為這是一個硬趨勢，但Burrus說，這是一個可改變的軟趨勢，可通過實施區(qū)塊鏈、云和其他技術(shù)來降低購買藥品和醫(yī)療供應(yīng)鏈中其他因素所涉及的物流成本。
通過了解硬趨勢和軟趨勢之間的差異，首席信息官們能更準(zhǔn)確地理解和預(yù)測未來會出現(xiàn)怎樣的顛覆——在被顛覆之前發(fā)現(xiàn)并解決問題。
Burrus說：“如果使用硬趨勢和軟趨勢來區(qū)分未來的事實和未來的假設(shè)，那就可以看到即將發(fā)生的顛覆”，他同時補充說，五角大樓便是在其領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃中使用硬趨勢和軟趨勢方法的客戶之一。
顛覆就在眼前
對IT領(lǐng)導(dǎo)來說，將機遇和預(yù)見結(jié)合起來并不是一件容易的事情。很多首席信息官都扮演著轉(zhuǎn)型、職能和戰(zhàn)略的角色，忙于應(yīng)對業(yè)務(wù)面臨的威脅和挑戰(zhàn)。當(dāng)首席信息官們抓住機會，讓高管和董事會接受他們要開展的工作時，他們發(fā)現(xiàn)這是一項艱巨的任務(wù)。
Burrus說：“必須在顛覆發(fā)生之前便看到顛覆，在問題發(fā)生之前看到問題，并將技術(shù)變革的快速發(fā)展轉(zhuǎn)化為一種優(yōu)勢，這樣才能為未來打開窗口。”
Burrus提供了一些建議，幫助首席信息官們獲得高管的支持，避免被顛覆。
雙管齊下的創(chuàng)新方法。首席信息官們應(yīng)該采取雙管齊下的創(chuàng)新方法：即日常創(chuàng)新和指數(shù)式創(chuàng)新。在日常創(chuàng)新中，首席信息官授權(quán)給他們的員工，讓他們分析可預(yù)見的問題，并進(jìn)行“事前檢驗”，每個人都要想一想某些因素是否會奏效。然后決定他們是否還需要繼續(xù)下去。
對于指數(shù)式創(chuàng)新，首席信息官們想要“大步前進(jìn)”，這會有風(fēng)險，但能幫助他們避免被顛覆。
例如，Burrus在百名首席信息官研討會上介紹說，聯(lián)邦快遞可能會放棄運費，利用從包裹跟蹤傳感器收集的數(shù)據(jù)，從而顛覆物流業(yè)。“必須讓足夠多的人使用聯(lián)邦快遞，以獲得足夠多的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的價值要超過向人們收取的運費。怎樣才能做到這一點呢? 如果所有的運輸都是完全免費的，那么他們就能賺更多的錢。”同樣，他建議制藥公司可以根據(jù)病人的醫(yī)療效果而不是銷售藥物來收費。Burrus解釋說：“如果針對效果收費，會發(fā)生什么？這就創(chuàng)造了一個可信的生態(tài)系統(tǒng)。這便是顛覆性的。”
當(dāng)“否”的成本大于“是”的成本時，請后退。作為一名首席信息官，很難從一個摳門的首席財務(wù)官那里聽到“可以”。是不是有過這樣的經(jīng)歷：發(fā)現(xiàn)了一個機會，并呼吁企業(yè)進(jìn)行投入。但不得不向首席財務(wù)官承認(rèn)，結(jié)果是不確定的，所以沒有得到預(yù)算支持，無法繼續(xù)下去。此時，就應(yīng)該確定并闡明不實施X、Y或者Z對公司品牌資產(chǎn)和客戶流失的影響。
Burrus說：“如果看到了即將發(fā)生的顛覆以及所代表的機遇，那就要進(jìn)行指數(shù)式的創(chuàng)新飛躍，因為不這樣做的風(fēng)險會使自己成為被顛覆者，而不是顛覆者。順應(yīng)硬趨勢，讓他們知道‘不’的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于‘是’的代價。”
顛覆是件好事。首席信息官有時候談到顛覆，他們是出于謹(jǐn)慎甚至恐懼的考慮。應(yīng)該換個思路，向好的方向變革——成為顛覆者。Burrus指出，亞馬遜網(wǎng)站首席執(zhí)行官Jeff Bezos便是這方面領(lǐng)導(dǎo)的例子，他認(rèn)為顛覆是積極的，首席信息官能夠使每一個流程、產(chǎn)品和服務(wù)變得更好。Burrus說：“我們認(rèn)為顛覆是消極的，但一定會發(fā)生積極的顛覆?，F(xiàn)實情況是，一切都會好起來。”
敏捷只是一方面。企業(yè)正在采用云、移動、人工智能和機器學(xué)習(xí)等新興技術(shù)，以及敏捷和DevOps原理，變得更加靈活，并且縮短了開發(fā)周期。但他們的競爭對手也是如此。敏捷方法很好，但預(yù)測能力是競爭的關(guān)鍵所在。
Burrus說：“敏捷是應(yīng)對不可預(yù)測變化的理想策略。預(yù)見是將變化轉(zhuǎn)化為機遇的方法，因為可以預(yù)見到變化的到來。在變化發(fā)生之前就行動起來，在問題出現(xiàn)之前就解決問題。如果能做到，就一定要去做，如果不去做，別人就會做。”
首席信息官和首席技術(shù)官：縮寫相似，職能不同。首席信息官的角色正在演變。以前負(fù)責(zé)管理信息系統(tǒng)的首席信息官必須成為首席創(chuàng)新官，構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈和業(yè)務(wù)成果的技術(shù)平臺。Burrus說，首席技術(shù)官以前是技術(shù)開發(fā)和運營的培育者，現(xiàn)在是利用技術(shù)推動業(yè)務(wù)流程變革的首席轉(zhuǎn)型官。他補充說，首席技術(shù)官和首席信息官共同努力，可以在企業(yè)內(nèi)部以及在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)方面推動轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。
Burrus說：“首席信息官和IT主管的地位從未像現(xiàn)在這樣重要和關(guān)鍵。對未來的看法決定了當(dāng)下的行為，而當(dāng)下的行為又決定了未來。”
