正如我們所知，冠狀病毒危機(jī)顛覆了業(yè)務(wù)運營。為了迎接挑戰(zhàn)，首席信息官必須擁有一種精益創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，重新思考其管理IT部門的方法。
從業(yè)務(wù)交付的時間表到采購窗口，幾乎IT部門的所有時間表都被冠狀病毒危機(jī)所打亂。那些三到五年期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作又會怎樣呢?一些首席信息官和顧問說，由于此次病毒大流行，這些轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)縮短到了幾個月。
通常情況下，真相更為微妙。大規(guī)模的轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)被精簡(而并非擱淺)，以支持短期內(nèi)的首要工作。在配備了穩(wěn)定的電子郵件系統(tǒng)、更大的帶寬和經(jīng)過實測的虛擬專用網(wǎng)以實現(xiàn)強(qiáng)制性居家工作政策之后，首席信息官們將目光投向了創(chuàng)新。像全美互助保險公司(Nationwide)這樣的企業(yè)已經(jīng)對軟件開發(fā)工作進(jìn)行了數(shù)字化，以適應(yīng)遠(yuǎn)程辦公的員工，以及無障礙地為客戶提供服務(wù)。
新常態(tài)
哈科特集團(tuán)(Hackett Group)高級研究總監(jiān)里克·帕斯托雷(Rick Pastore)表示，這對于大多數(shù)大型企業(yè)而言就是新常態(tài)，而IT部門“將處于該新常態(tài)的中心”。帕斯托雷表示，移動設(shè)備和軟件、云計算和其他數(shù)字工具為首席信息官提供了比以往更大的靈活性，可為員工的各種工作方式和不同工作地點提供支持。
此外，對智能自動化、機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)、高級分析技術(shù)和其他需要重大投資的新興技術(shù)的反對聲音將會“逐漸消失”(如果這些反對聲音還存在的話)，帕斯托雷預(yù)測道。許多首席信息官設(shè)計出了新的分析儀表板以繪制生產(chǎn)力圖表，并且開發(fā)了機(jī)器人來使人工操作數(shù)字化。其他的首席信息官則在疫情大流行期間改變了與業(yè)務(wù)同事見面的方式，并打算將來也保留這種方式。
此次疫情大流行對消費支出的影響可能是最大的未知數(shù)。根據(jù)美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)(IDG)“COVID-19新冠疫情影響研究”報告所調(diào)查的414位IT高管、經(jīng)理和商業(yè)專業(yè)人員，結(jié)果顯示，預(yù)計明年將增加IT支出的主管比例從2019年12月的59%降至今年4月的25%。同樣，那些認(rèn)為將減少支出的主管比例從7%上升到39%。
然而，麥肯錫咨詢公司高級合伙人兼公司Leap業(yè)務(wù)拓展計劃主管阿里·利巴里基安(Ari Libarikian)表示，目前許多公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向某種形式的精益創(chuàng)業(yè)模式。
推動數(shù)字化戰(zhàn)略的要點清單
為了幫助那些感到自己落伍的人，記者對IT和數(shù)字業(yè)務(wù)專家進(jìn)行了調(diào)查，以編寫下面的快速入門指南，告訴大家在“下一次常態(tài)”期間應(yīng)如何繼續(xù)開展工作，以及預(yù)期會出現(xiàn)哪些情況。
與您的業(yè)務(wù)伙伴一起管理預(yù)期。在發(fā)生任何危機(jī)期間，與您的首席財務(wù)官和其他主要相關(guān)人保持密切溝通，這尤為重要。“IT部門需要成為一個透明的合作伙伴，”Virtual Procurement Services公司首席技術(shù)官弗雷德?布朗(Fred Brown)說。在全美互助保險公司，首席信息官吉姆·福勒(Jim Fowler)每周都會與其高管層同事開會，以解決一些緊急的需求。這使他與公司高層保持密切聯(lián)系，并有助于他與同事準(zhǔn)備返回辦公室時保持工作步調(diào)一致。
簡化危機(jī)管理計劃。需要承認(rèn)的是：當(dāng)COVID-19新冠病毒疫情來襲時，有些人最初感到恐慌，因為已多年沒有碰過事故或危機(jī)管理計劃了。為了保護(hù)您的組織度過下一次危機(jī)，請將該計劃縮減為一頁篇幅的疫情大流行指導(dǎo)，以支持公司的運轉(zhuǎn)。該危機(jī)管理計劃應(yīng)涉及到業(yè)務(wù)連續(xù)性，以及工作場所的重新配置，以符合社交距離。此外，還要考慮重返辦公室工作的事項。
布朗說：“過去，當(dāng)您經(jīng)歷某些事情后，會繼續(xù)前行，而不會反思。”“但我們需要利用我們目前所經(jīng)歷的事情使自己做好準(zhǔn)備，因為這種情況還會再次發(fā)生。這都是‘突發(fā)危機(jī)。’”
實行組織文化變革和推行精益創(chuàng)業(yè)風(fēng)格。組織惰性會阻礙您前進(jìn)嗎?利巴里基安表示，利用危機(jī)促進(jìn)組織文化變革，使您能夠像精益創(chuàng)業(yè)公司那樣運營。如果您尚未部署跨職能的敏捷團(tuán)隊，請創(chuàng)建這樣一支團(tuán)隊。利巴里基安說：“在這種新的常態(tài)下，業(yè)務(wù)的各個方面都在加速發(fā)展。”
不要讓混亂的中層管理人員進(jìn)行干預(yù)。Heidrick Consulting公司數(shù)字與創(chuàng)新業(yè)務(wù)主管斯科特?斯奈德(Scott Snyder)表示，推動組織文化變革的最大挑戰(zhàn)之一是中層管理人員，因為這些中層管理人員會在普通員工和高級管理人員之間制造摩擦。請注意這一點。因為中層管理人員會阻礙任何數(shù)字運營模式的推行。斯奈德說：“最大的障礙不是工具和技術(shù)，而是行為和人員。這是消除摩擦的巨大機(jī)遇，也是讓每個人在數(shù)字化工作方面提升的大好時機(jī)。”
讓客戶成為您的向?qū)АｋS著消費者在遵守社交距離法令過程中，其消費模式也轉(zhuǎn)向在線方式。例如，那些喜歡在商店試穿衣服的消費者現(xiàn)在在網(wǎng)上購買了更多商品。簡而言之，客戶將比以往更依賴于虛擬業(yè)務(wù)。跟蹤這種演變，并靈活地運營以滿足這些偏好。“贏家會滿足客戶的各種期望，”利巴里基安說。
挑戰(zhàn)某些想法。嘗試某些新事物，即使它們違反直覺。麥肯錫公司的合伙人杰森·貝洛(Jason Bello)表示，人們曾經(jīng)認(rèn)為，私有財產(chǎn)不能公開分享。但隨著優(yōu)步(Uber)、愛彼迎(Airbnb)和許多其他公司建立了零工經(jīng)濟(jì)，這種情況在2008年金融危機(jī)后發(fā)生了改變。貝洛表示，隨著企業(yè)在不斷為商品銷售方式來改變服務(wù)交付模式，人們會看到更多的想法被推翻。
掌握您部門的脈搏。定期與團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通。詢問他們哪些工作可行，哪些不可行。利巴里基安表示，要相應(yīng)地調(diào)整您的新數(shù)字運營模式。
使自己參與到對話中?；氐讲祭手暗慕ㄗh：與您的高管同事和其他主要相關(guān)人保持密切聯(lián)系。當(dāng)您在處理緊急事態(tài)，推行組織文化變革和制定新流程時，要讓自己與高管層保持溝通。
布朗說：“如果沒有要求首席信息官參與對話，那么他現(xiàn)在比以往任何時候都應(yīng)該參與對話。”“考慮到IT部門能夠產(chǎn)生巨大的積極影響，發(fā)出自己的聲音，這非常重要。”
