為了加快軟件交付的速度，IT組織正在接受敏捷方法，但是最常見的自欺行為和持續(xù)存在的問題卻令人十分失望。
現(xiàn)在，大多數(shù)組織都使用敏捷軟件交付模型，其首要目標是盡快交付新功能。
我們不妨思考一下這些統(tǒng)計數(shù)字：由Digital.ai于2020年5月發(fā)布的《第14屆年度敏捷方法現(xiàn)狀報告》發(fā)現(xiàn)，有95%的受訪者表示自己的組織有實踐敏捷方法，而這樣做的首要原因是為了加快軟件交付，增強處理不斷變化的工作重點的能力并提高生產(chǎn)率。
盡管這些受訪者抱有如此宏偉的目標，但是敏捷專家和敏捷實踐者紛紛表示，許多組織并沒有達到它們所追求的速度，因為它們對實踐中的持續(xù)性問題視而不見。
Scrum.org的首席執(zhí)行官Dave West說：“人人都說自己在實踐敏捷方法，但很多人其實并沒有做到，或者做的不盡如人意。”
那么，組織到底在哪些地方做得不盡人意而自身又沒有意識到呢?下面來看看十個常見的自欺行為，這些行為仍然會降低軟件的交付速度。
1.我們之所以敏捷，是因為我們使用各種術(shù)語
West發(fā)現(xiàn)IT團隊采用了敏捷方法的那套話語體系，例如將項目經(jīng)理稱為Scrum主管，將工作組稱為部落。誠然，使用合適的術(shù)語也許很重要，但這往往只是表面的變革。這些步驟必須得到組織重組的大量工作的支持，從而使已經(jīng)完成的工作與已經(jīng)安排的新職位相匹配。
West說：“人們常常做相同的事情，只是稱謂不同罷了。他們也許更改了名稱，但并沒有更改工作要素。而且大多數(shù)人為實現(xiàn)這一目標只是做了口頭承諾。”
第一資本(Capital One)的技術(shù)副總裁Christine Hales對此表示贊同。
Hales說：“這確實是一種文化變革。如果你將其視為一堆流程和工具來使用，那么你就會錯過真正可行的解決方案。人們需要以團隊的方式進行不同的工作;這就是文化的轉(zhuǎn)變。”
2.技術(shù)人員不需要接受工具和過程變革方面的培訓(xùn)
多年來，德國的金融機構(gòu)德國中央合作銀行(DZ Bank)引入了一系列技術(shù)來支持長期的開發(fā)運維(DevOps)實踐，但總部位于德國法蘭克福的開發(fā)運維負責(zé)人Henning Ehm發(fā)現(xiàn)，采用此類工具是漫無目的的。
Ehm說：“我當(dāng)時在想，‘我在做一些有益他人的事情，我創(chuàng)建技術(shù)，然后他們以適當(dāng)?shù)姆绞绞褂眉夹g(shù)。’但是卻有很多人抵觸技術(shù)。”
IT領(lǐng)導(dǎo)者往往會認為自己的技術(shù)人員會自覺地利用最新的工具并加大使用力度，這種看法并不罕見。但是，正如Ehm所了解的那樣，技術(shù)人員也需要培訓(xùn)，而且也要從變革管理的策略中受益。
Ehm說：“工程人員喜歡反復(fù)鉆研，但是要想真正發(fā)揮工具的潛力并將其引進流程中，這是艱苦的工作，你必須在變革流程上孜孜以求。如今，我更加關(guān)注員工本身，更加關(guān)注如何使他們處在一個將技術(shù)發(fā)揮到極致的場合。”
3.拖沓的會議
敏捷實踐放棄了冗長的正式會議，轉(zhuǎn)而傾向于短暫的集體會議和類似的活動，但是積習(xí)難改。例如，Ehm說，他發(fā)現(xiàn)，一些本該持續(xù)15分鐘的Scrum會議卻持續(xù)了45分鐘之久，與會者利用這段時間來解決所有它們所關(guān)注的問題和話題。
Ehm說：“會議必須有一個非常具體的目的，但很多人對此并不習(xí)慣”。他說，管理者需要讓團隊知道這樣一件事，即在采用敏捷方法并需要管理者強行對時間和話題施加限制時，那就要讓他們知道會議真正的運作方式。
Ehm說：“現(xiàn)在，我們在會議上僅討論一件事。”
4.只要能自由選擇工具和流程就永遠能提高速度
盡管現(xiàn)代實踐鼓勵各個團隊選擇適合自己的方法，但美國運通全球商務(wù)旅行(American Express Global Business Travel)的工程總監(jiān)Amit R Bhandarkar卻認為這種方法存在弊端。
Ehm說，他的團隊最終使用了不同的持續(xù)集成/持續(xù)交付(CI/CD)工具，其中一些工具使用開源的解決方案，而另一些工具則使用由不同供應(yīng)商提供的產(chǎn)品。“他們以不同的方式實現(xiàn)了相同的結(jié)果并且影響了敏捷性;Bhandarkar說：“有些團隊表現(xiàn)十分出色，而另一些團隊則在苦苦掙扎。”
作為回應(yīng)，開發(fā)團隊進行了標準化，轉(zhuǎn)移到一個高度一致的環(huán)境中，這個環(huán)境能維持高度一致的成功率并減輕了開發(fā)人員的維護負擔(dān)。
Bhandarkar認為這是一個經(jīng)驗教訓(xùn)。“只要有選擇，你就必須對自己的方法進行規(guī)范;無論這是你想要的特定方法或是沖刺的時間，你都希望保持規(guī)范性和一致性，以便每個人都彼此同步”，他這樣說道。
5.我的團隊足夠靈活
貝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼《正確實施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez曾經(jīng)與一家航空公司合作，該航空公司需要工程師為飛行操作創(chuàng)造各種新的功能，同時需要減少客戶系統(tǒng)的工作。但是能夠進行飛行操作運營的工程師數(shù)量有限，這使IT部門對不斷變化的業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)能力大大降低。
Berez說，這是一個十分普遍的問題，他還補充說“工程師不是說取代就取代的。”
Berez說，首席信息官可以通過在業(yè)務(wù)的不同部分增加對通用技術(shù)的使用以及對員工的交叉培訓(xùn)來解決此問題，以便員工可以使用多種技術(shù)。
Berez解釋說：“這往往意味著使用微服務(wù)進行新的開發(fā)任務(wù)并對那些微服務(wù)使用相同的開發(fā)語言，即使在不同的功能領(lǐng)域也是如此。”
6.該規(guī)則不適用于我們
與所有方法一樣，敏捷框架主張使用一系列最佳實踐。
但West發(fā)現(xiàn)許多組織并不遵循某些規(guī)定的流程，它們認為自己不受這些流程的限制——之后卻想知道自己為什么沒有獲得期望獲得的好處。
例如，West已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織從敏捷團隊中排除了一個特定的業(yè)務(wù)組(例如市場營銷)，理由是這在他們的公司中是行不通的，因為他們的流程太獨特了，而實際上這只是一場沒有人愿意為之奮斗的地盤之爭。
Berez說：“‘我很特別’是‘我無法解決這個問題的絕妙借口’。”
West還說：“每個人都是獨一無二的，但現(xiàn)實并非如此。誠然，每種情況都是獨一無二的，而且一個模型并不能適用于所有的情況，但基本原則卻都適用。因此，如果你要打破敏捷原則，那么你必須明確說明你為什么要這樣做并了解這樣做的后果。”
7.光是流程變革就足夠了
技術(shù)研究和咨詢公司信息服務(wù)集團(ISG)的合伙人Prashant Kelker說：“目前，人們過于關(guān)注敏捷方法和儀式，以至于忽略了結(jié)構(gòu)。”
Kelker說，企業(yè)里的敏捷倡導(dǎo)者還需要考慮如何重組部門和產(chǎn)品，例如確定這些要素是否以客戶或流程為中心。
Kelker承認，這是一個很難應(yīng)對的方面。他說：“一旦你開始談?wù)摻Y(jié)構(gòu)，你就會專注于自我，職務(wù)，員工的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展歷程”，但他強調(diào)結(jié)構(gòu)問題仍需解決。
8.我們的預(yù)算流程不會拖后腿
盡管大多數(shù)組織都采用了敏捷方法，但是管理專家說，許多組織沒有意識到更新長期預(yù)算慣例的必要性。
Berez說：“我們在許多組織中發(fā)現(xiàn)了這樣的情況，即它們追求新商機的過程花了太長時間。當(dāng)他們期望的價值不存在時，停下正在開展的工作又花了太長時間。這往往是因為許多組織每年依然為項目提供資金。”
Berez說，最成功的敏捷組織已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即從決定每年資助哪些計劃變?yōu)閷嵤┮粋€預(yù)算流程，該流程隨著工作的進展并證明了自身的價值而更為頻繁地分配多筆小額資金，這一過程類似于風(fēng)險投資。而另一些人則使用這樣一個流程，在這個流程中，獲得授權(quán)的產(chǎn)品負責(zé)人會使用持續(xù)一段時間的資金來交付特定業(yè)務(wù)成果。
Berez說，這種預(yù)算方法“創(chuàng)造了更大的靈活性和敏捷性。”
9.我的合作伙伴和供應(yīng)商也不需要敏捷方法
IT領(lǐng)導(dǎo)者通常認為，對自己的團隊和內(nèi)部流程進行變革將使他們能夠快速，靈活地按照業(yè)務(wù)部門和市場的要求交付新功能。
但是，這還不夠，Kelker說。他們還必須讓合作伙伴參與進來。
Kelker補充說：“如果你與供應(yīng)商簽訂的合同只允許瀑布式方法怎么辦?如果你的采購方式是計劃生成運行(plan-build-run)怎么辦?如果你的采購任務(wù)不允許使用開發(fā)運維怎么辦?”
Kelker說，如果企業(yè)的IT團隊不能讓供應(yīng)商和合作伙伴效仿，那么他們就無法將敏捷方法的收益最大化，直到能讓供應(yīng)商和合作伙伴效仿，他們才能將敏捷方法的收益最大化。他們Kelker指出，與第三方供應(yīng)商簽訂的IT合同必須這樣起草——確保各方都在使用敏捷方法以快速交付各種新功能并不斷做出改進，而且付款方式能夠為這一舉措提供支持。
10.我們實施了敏捷方法，所以我們很棒
West曾向一位高管詢問該公司的Scrum實踐的效用，那時他正在與一家軟件公司合作，其目的是擴展其敏捷實踐。這位高管不屑一顧，稱自己的公司已經(jīng)采取了這些措施，他認為Scrum的做法(就像公司隨著時間的推移采用的其他敏捷原則一樣)已經(jīng)落實到位。盡管他的公司在幾次單獨的沖刺之后未能交付產(chǎn)品，但他認為這種思路并沒有什么不妥。
West說：“他們認為敏捷是可以做到并完成的：這個問題顯而易見，但是因為太棘手而沒人理會。他們完全忘記了持續(xù)改進這一要點。如果你對此視而不見，如果你沒有制定繼續(xù)改進敏捷實踐的計劃，那么你最終一定會遇到問題。”
