無論你是否意識到，2022年的預算編制季已經(jīng)開始。
正如本·富蘭克林所說的那樣，生命中唯一的兩個確定性是死亡和稅收。然而，作為一名CIO，你無法逃避死亡、稅收和一年一度的預算編制季。對許多人來說，預算編制季是一個噩夢。
年度預算編制的時間是由公司的財政年度決定的，許多公司的財政年度與公歷年一致。另一些公司則從2月1日開始他們的財政年度，以避免節(jié)日銷售和員工休假計劃等方面的干擾。無論任何一類公司都將在大約六個月后，即2021年秋季開始正式討論2022年的預算。
預算編制之舞
預算編制過程的長度和機制會因公司規(guī)模、發(fā)展前景、競爭壓力和內(nèi)部文化的不同而有很大差異。
快速增長的小公司傾向于盡量減少預算編制的時間和復雜性。這類公司的CFO通常會將預算目標分配給各個職能團隊，包括IT部門。每個團隊都有機會爭取多一點資金或多一點人員。在極少數(shù)情況下，他們可能會成功地從CFO那里得到一些邊際資源。小型成長型公司的IT領導人很快就會明白，在正式的預算周期中過度投入時間、精力或情感是沒有什么意義的，因為業(yè)務伙伴總會在整個財政年度中為他們真正想完成的事情找到額外的資源。
大公司，不管它們是否在成長中，往往會制定出更多深思熟慮的構建年度預算的儀式。預算編制周期從與IT的業(yè)務伙伴進行一系列磋商開始，以確定他們在下一個財政年度所需要的項目或支持(愿望?)，這些對話又會引發(fā)一系列的估算工作，以預測其需求(期望?)，當高級業(yè)務主管試圖協(xié)調不同職能部門的IT支出優(yōu)先級時，樂趣才真正開始。例如，如果新的銷售工具、客戶支持中心升級或供應鏈優(yōu)化系統(tǒng)在各自業(yè)務案例中的投資回報率計算結果都大致相似，你該如何確定它們的優(yōu)先級?
在大公司中，咨詢、估算和優(yōu)先級確定的過程總在反復進行，可能要進行兩三次，然后才會得出一個IT支出計劃的優(yōu)先級最終版，各方休戰(zhàn)，這種情況并不少見。這種公開舞蹈的諷刺之處在于，它經(jīng)常被用來制造公平競爭和客觀考慮的表象，而事實上，一小部分高級管理人員，如首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官(COO)和首席財務官(CFO)，在這個過程開始時就清楚地知道他們想要資助什么。
這并不是一個憤世嫉俗的看法。在大多數(shù)情況下，這些C級主管是唯一能夠超越個別部門的狹隘視野，確定符合公司整體戰(zhàn)略利益支出優(yōu)先事項的人。另一種情況其實更糟糕，如果公司的C級領導不能使IT支出與公司的戰(zhàn)略需求相一致，那么資金可能會因為過于分散在多個業(yè)務職能部門而浪費，或者安撫一個或多個對IT需求最直率的職能領導(會哭的孩子有奶吃)。
現(xiàn)在開始，永遠不會太早
2022年的預算編制似乎離我們很遙遠，但這只是一廂情愿的想法。實際上，它已經(jīng)開始了。IT團隊在使用2021年預算時的效率和效果將對明年可能獲得的資金產(chǎn)生直接或許是壓倒性的影響，以下是一些關于如何為2022年的舞蹈做準備的提示。
找到CFO能夠理解的業(yè)務術語來表達IT支出的方法。通常，將應用支持成本分攤到各個職能部門是相當容易的，因為大多數(shù)業(yè)務應用都存在支持銷售、財務或人力資源等明確定義的群體的需求。個人電腦、智能手機、服務臺和LAN/Wifi費用可以匯總，以每個員工為基礎來表示，并作為一項必要的勞動力支出來描述。企業(yè)范圍內(nèi)的生產(chǎn)力工具，如Office365、Zoom和Slack，可以以類似的方式進行匯總和標準化。
CFO可能并不完全理解你的IT支出構成，但如果你能證明你正在逐年向下管理這些成本，你就能獲得一顆金星，這有可能成為明年在這些支持類別上花費更多的理由。
多做財務規(guī)劃，而不是少做。這可能有悖于直覺，但可以考慮對當前的支出進行一次詳細的年中審查。到第二季度末，你可能已經(jīng)很清楚哪些領域可能會超出原定的預算目標，哪些領域可能會低于最初的支出計劃，對今年剩余時間內(nèi)的支出進行詳細預測也應該比較容易。
將結果報告給你的CFO，開始塑造對你明年可能需要增加資金的看法。你甚至可能會發(fā)現(xiàn)一些節(jié)約的領域，讓你可以進行一些沒有列入本年度預算計劃的投資。如果你在財務上的勤奮給CFO留下了深刻的印象，你的CFO可能真的有一些隱藏的儲備，她愿意用這些儲備來恢復那些沒有進入最初預算而削減的項目或活動。
千萬不要忘記，你的CFO并不認為你現(xiàn)有的2021年預算是有保障的，多做些準備。至少，詳細的年中審查可能會提供你所需的彈藥，防止IT資金被征用解決公司其他方面的問題。
成為CFO最喜歡的共謀者。通常，CFO們得到了一個無賴的評價，他們常年被描述為吝嗇的成本削減者，他們對任何形式的IT支出都有一種基因上的厭惡。這通常更多的是反映了CIO未能理解CFO的戰(zhàn)略關注和支出優(yōu)先級。
在季度財報電話會議上，外部股票分析師用哪些財務問題來折磨你的CFO?董事會正在討論哪些財務業(yè)績問題?你的CFO是否認為過去兩年在提升后臺能力方面花費太多，而希望將未來的IT支出集中在前臺生產(chǎn)力上?CFO是否因為擔心客戶留存率和凈促銷員評分下降而尋求改善客戶體驗的創(chuàng)新方法?
如果你不能回答這些問題，你就無法真正制作一個對你的CFO有意義的2022年預算。用營銷術語來說，你最終只會把一堆支出的想法扔到墻上，看看有什么能堅持下來。這不太可能為你提出的支出計劃贏得多少籌碼。
不能做的事
永遠不要建立一個證明IT價值的財務商業(yè)案例，IT的真正價值是在用戶的眼中，它無法用數(shù)學方法證明。業(yè)務部門領導或職能部門負責人的公開表揚，比你所能構建的任何數(shù)字更能讓你的CEO、CFO和COO相信IT的價值。
投資回報率的計算不可避免地采用了各種假設，并經(jīng)常包括硬性(財務)和軟性(非財務)效益。此外，許多重大舉措都伴隨著組織變革、人員計劃、物理工廠投資和其他業(yè)務決策，而IT在這些方面的功勞微乎其微，甚至沒有。匯總多個活動的投資回報率預測或結果需要做很多工作，這種分析工作的結果也是不確定的。IT價值計算可能會在公開的會議室里被禮貌地討論，但在業(yè)務伙伴的辦公室里，他們總是在閉門造車的情況下表示深深懷疑。
盡可能避免外部基準研究。C級高管對同類公司在技術上的支出有著不可遏制的好奇心。CIO和CTO經(jīng)常被要求整理有關其他企業(yè)IT支出水平的信息，如占收入的百分比、占運營成本的百分比、占毛利潤的百分比、每個員工的標準化等。
這些調查的結果是非常不可靠的，因為IT支出在不同的公司以不同的方式發(fā)生，而且報告的方式也不一致。與IT價值討論的情況一樣，想要標桿研究的結果激發(fā)更廣泛的興趣和知識上的好奇心(上帝保佑!)，需要獲得更多的標桿數(shù)據(jù)。然而，普遍的事實是，沒有一個CIO僅僅因為他們證明自己的公司在IT上的支出比行業(yè)內(nèi)的其他公司少而使其年度支出提案增加。
那些被要求證明自己的價值或證明支出水平符合行業(yè)規(guī)范的IT集團，都會暗自防備，試圖用本身就有缺陷的數(shù)據(jù)來證明自己的存在。CIO可能無法拒絕進行這種研究的直接要求，但他們永遠不應該自愿這樣做。
你不要太在意
年度預算編制工作有時給人的感覺就像羅馬角斗場一樣。CIO們被推上預算編制的舞臺，所帶的不過是一套開支建議和理由。業(yè)務伙伴可能會充當觀眾，對CIO回避問題和應對挑戰(zhàn)的能力感興趣。他們可能會幫助CIO捍衛(wèi)一個項目或計劃，以推進自己的議程，有時候他們可能是反對者，因為IT提議的支出計劃會對他們的預算或業(yè)務部門的盈利能力產(chǎn)生不利影響。
另一方面，CIO的IT團隊成員將他視為自己的擁護者，為擴大自身實力和聲望而奮斗。CIO們未能完成預算申請，團隊成員會歸咎為CIO個人問題，對其的信譽、影響力和領導能力提出質疑，這是可以理解的。
在大多數(shù)情況下，現(xiàn)實很骨感。這個游戲基本上從一開始就被操縱了，增加信息技術支出可能微乎其微，避免大幅削減可能是最好的結果。實際上，在正式的預算編制周期還沒開始的六個月前，也就是現(xiàn)在，CFO已經(jīng)不經(jīng)意間考慮好了2022年的IT支出水平。
在這種情況下，不要把失敗看得太重，況且，你總會有下一次機會。死亡只有一次，預算和稅收每年都會發(fā)生!
