不確定性、全真互聯(lián)網、大洗牌
騰訊主席馬化騰去年年末在公司內部刊物上曾發(fā)表過一篇文章，就未來宏觀環(huán)境給出了個人判斷，大致可以總結為三點-世界充滿高度不確定性、全真互聯(lián)網時代、又一場大洗牌開始。先簡單談談我對這三個判斷的理解：
1.不確定性–高度不確定性在業(yè)界早已達成共識。過去一年我們經歷了很多意想不到的事情。即便是疫情有所好轉，不確定性依舊是有增無減，黑天鵝滿天飛。疫情是新舊世界交替的催化劑。與舊世界相對靜態(tài)的、有秩序的、可預測的不同，新世界充滿了偶然性和突發(fā)性，是無法準確預判的，尤其是面對短期環(huán)境變化，而企業(yè)最大的焦慮正是來自對世界的未知。過去一年，在和很多企業(yè)高管交流中，提到最多的一個詞就是“敏捷”，包括組織的敏捷、業(yè)務的的敏捷、供應鏈敏捷以及敏捷IT。當今環(huán)境，企業(yè)只有做到敏捷才能夠快速響應外部變化，才能最大程度降低試錯成本，化解不確定性所帶來的風險。
2.全真互聯(lián)網-過去幾年可以明顯感受到，一方面是群體技術的爆發(fā)，AIoT、5G、區(qū)塊鏈、AR/VR技術等。另一面是技術融合速度明顯加快。尤其是看得見的技術與看不見的技術，數字技術物理化、物理技術也在數字化。如今，我們已習慣在虛擬和現實兩個平行世界間切換。未來，虛擬與現實將再無邊界，而這將給我們的工作方式、生活體驗以及商業(yè)模式帶來難以想象的顛覆。
3.新一輪大洗牌-如果回看過去100年標普500企業(yè)的平均壽命，1935年是90歲，而到了2011年，壽命僅為18歲，也就意味著很多企業(yè)還未成年，就開始進入到衰老期。同時，過去十年有近一半的企業(yè)從標普500指數中消失，取而代之的則是以特斯拉為代表的數字原生企業(yè)。這類企業(yè)的特點是，業(yè)務是天然在線的、數據是在線的、組織和人也是在線的，所以它們往往可以用不到1/5的時間、1/5的成本或是1/5的人，完勝過去的行業(yè)翹楚。但這并不意味著是一場數字原生企業(yè)的壓倒性勝利。以三一、美的、貝殼、百麗為代表的“數字移民”同樣成功找到自己的“第二增長曲線”。未來的競爭不是互聯(lián)網企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭，而是舊世界DNA與新世界DNA之間的一場較量。相信新一輪洗牌隨時都會到來。
2020年是國企數字化轉型沖關之年
在這樣一個復雜環(huán)境下，我們給出的判斷是，國企數字化轉型正迅速進入“爬坡階段”。“爬坡”是制造行業(yè)的一個術語，是產品在量產前夕的一個關鍵階段。該階段，人、設備、系統(tǒng)、物料、產線需要經過快速磨合、經過一段學習曲線，才能達到一個最佳的狀態(tài)，才能以最優(yōu)的方式將產品規(guī)?；a出來。對國企轉型來講，則意味著，組織、戰(zhàn)略、人、技術、流程、業(yè)務等要素必須發(fā)生同頻共振，就像一臺精密設備的零件一樣，只有相互緊緊咬合在一起，才能達到系統(tǒng)性的最優(yōu)。否則，僅是停留在價值鏈單一節(jié)點上的嘗試，不但無關痛癢，甚至從某種程度上講，局部轉型會傷害到整體利益。
同時，爬坡階段所處的大環(huán)境也要遠復雜于前兩個階段。后疫情時代的不確定性、新技術的加速涌現，工業(yè)互聯(lián)網、國企數字化轉型、雙循環(huán)、碳中和等歷史性的機遇，為轉型帶來更為復雜的挑戰(zhàn)，但也提供更多創(chuàng)新的可能。2021年是數字化轉型的大年，是國企數字化轉型的沖關之年。
數字化轉型的本質是一場效率的革命
那么如何理解數字化轉型？國資委最近發(fā)布了2020年國有企業(yè)數字化轉型100個代表性案例。從這些案例中不難看出，數字化轉型是一個萬花筒，千企千面。但如果我們將這些轉型做一個高度抽象的話，會發(fā)現數字化轉型的底層邏輯是一樣的，都是一場效率的革命。所有轉型都是圍繞連接效率、數據效率以及決策效率展開的。
•鏈接效率。其實我們所有的生活、工作都是一個連接接著又一個連接。連接是一切轉型的基礎。消費互聯(lián)網做到今天的規(guī)模，是把十幾億人高效地連接在一起。進入到產業(yè)互聯(lián)網，除了十幾億人，還要做到幾百億物的連接，難度系數要十倍于消費互聯(lián)網，但其中蘊藏的機會也是成正比的。
•數據效率。數據資產、數據變現的價值與意義已毫無爭議。國有企業(yè)手中積累了大量的數據，這要得益于多年的信息化投入。但會發(fā)現這樣一個現象，信息化投入越大，數據孤島反而更嚴重，因為大量數據都鎖在各個系統(tǒng)里。靜態(tài)數據非但不是資產，反而變?yōu)榱素搨?。數據和庫存是一個道理，庫存周轉越快，現金流才越健康，產品才能轉化為商品和服務，否則就是呆滯品。所以比大數據更重要的是讓數據快速流轉起來，讓數據與數據之間充分交叉，才能幫助企業(yè)獲得更多洞察，一盤棋的去做決策。
•決策效率。由“數據+算力+算法”驅動的自動化決策取代經驗決策。決策自動化的意義在于盡量減少決策過程當中人的參與，這樣決策才能更快、更準。自動化決策能力高低也是衡量傳統(tǒng)企業(yè)與數字化企業(yè)的標尺。如果我們看當前活躍的互聯(lián)網企業(yè)，尤其是平臺型的互聯(lián)網企業(yè)，例如騰訊、百度、京東，亞馬遜，它們日常的業(yè)務99.9%以上的決策都不是由人來決策，而是由機器、算法、模型完成的。只有這樣才能支撐每天幾億、十幾億人的實時在線交互、娛樂、購物。在產業(yè)互聯(lián)網領域，決策自動化還只是剛起步，但在一些單點的場景上也取得了一些成效。比如在煙草行業(yè)的智能備件檢索，國網輸電線路故障知識圖譜，以及在工業(yè)領域的工業(yè)AI質檢，都可以在少人、甚至是無人的情況下，做到比過去高出幾倍、甚至是十幾倍的效率完成工作。各個行業(yè)都存在大量可以引入人工智能的場景，自動化決策程度會進一步放大企業(yè)間的差距。
連接、數據與決策并不是孤立的。從圖中可以看出，連接產生數據、數據用以優(yōu)化模型訓練讓決策更精準，精準決策又可以產生更多的連接，這樣就形成了一個正向飛輪。騰訊多年來服務產業(yè)數字化轉型，其實就是圍繞連接、數據與決策展開的，并將這三件事做到極致。對企業(yè)的管理者來講，每天也都需要不厭其煩地問自己三個問題：
•問題一：還有哪些要素沒有連接？
•問題二：還有哪些數據沒有打通？
•問題三：還有哪些環(huán)節(jié)可以引入人工智能技術？
國企數字化轉型的四個主要矛盾
數字化轉型的底層邏輯是簡單的，但是一旦展開就會冒出這樣那樣的問題。尤其是隨著國企數字化轉型的深入，涉及到的組織、部門、業(yè)務越多，轉型的復雜度就越高，矛盾也更加尖銳。在我們和不同行業(yè)國企接觸的過程中，發(fā)現基本上都逃不掉以下4個矛盾：
1.整體轉型訴求于碎片化供給之間的矛盾。很多國有企業(yè)已經走過了單點、局部上的轉型，進而邁入全局的轉型。企業(yè)需要端到端的、集團級的整體數字化轉型解決方案，以此推動價值鏈、產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的相互聯(lián)動。而數字化轉型本身是一種集成式創(chuàng)新，涉及到大量跨學科、跨知識、跨技術的交叉。目前沒有哪家服務商具備50%以上數字化轉型所需要的知識體系，因而只能滿足局部的訴求。
2.集團集中式管理要求與業(yè)務單元追求敏捷創(chuàng)新的矛盾。集團層面希望一盤棋的去思考轉型，需要頂層設計、需要做長期規(guī)劃，要求統(tǒng)一大平臺、大架構、大中臺。但二級企業(yè)則是希望能夠小步快跑，迭代式創(chuàng)新。中央企業(yè)，和二級企業(yè)訴求不一致。怎么在穩(wěn)和快、嚴謹和驚喜之間找到一個平衡，仍然需要一個磨合的過程。
3.一把手的高期望值與中層領導信心不足之間的矛盾。數字化轉型成為國企核心戰(zhàn)略早已達成共識，是一把手工程。在國資委的網站上也經常能夠看到國企一把手的一些數字化轉型的經驗分享。企業(yè)管理層對轉型寄予了很高的期望。但理想與現實是有差距的。具體到了實施與執(zhí)行的層面，中層干部缺少抓手，具體往哪里轉、怎么轉，思路不清晰。因為數字化轉型本身就是個新事物，沒有作業(yè)可抄，只能是摸著石頭過河。中層管理者要一方面頂著非常大的壓力，另一方面又認為缺少來自上層的指導與鼓勵，轉型信心與動能不足。
4.舊有IT遺產與新技術導入之間的矛盾。國有企業(yè)在原有信息化投入非常大。機房、服務器、ERP、OA上面每年都有很大的投入。但是很多信息化技術、工具還是停留在20世紀，卻要用來解決21世界的問題，肯定是行不通的。同時，在新技術的投入上還是偏保守。關鍵是認知沒有跟上，沒有跳出舊有的思維定式。
四點思考——在線、價值、用戶與人才
上述四個矛盾定會長期存在的，是“慢性病”。只有在具體的實踐過程中，通過不斷的磨合、試錯與優(yōu)化才能逐步化解。騰訊這么多年一直專注做產業(yè)數字化轉型的助手，就如何轉，怎么轉，也形成了自己的一些思考，簡單分享四點：
（一）思考一：在線
做過管理的人都知道，對大型企業(yè)、尤其是對集團型企業(yè)來說，數字化轉型最難的是人的管理。人數每增加一倍，數字化轉型的復雜度可能是4倍、5倍的增長。因為組織一大，就必然出現溝通與協(xié)同的問題。就像早期住單間公寓，聊天說話都在一個房間，但后來搬進大別墅，就會出現各種組織墻、部門墻、協(xié)作墻。
騰訊也存在組織管理上的困擾。騰訊早期業(yè)務比較單一，但現在非常復雜。全球有7萬多名員工，有幾十個業(yè)務單元。因此為了保持創(chuàng)新活力，騰訊采用“1+N”的管理模式，“1”是集團層面提供共享的信息、資源和能力，“N”是允許各個業(yè)務部門、BG的差異化?，F在很多大型企業(yè)、集團型企業(yè)也在效仿這種扁平化、去中心化的生態(tài)型組織形式，但效果并不理想，關鍵問題是背后缺少與新組織匹配的新IT能力。企業(yè)的多數活動都不是在線的，即便是在線，也存在各種斷點。而對騰訊7萬名員工來講，日常的所有活動，包括學習、辦公、組織、業(yè)務，全部可以在線上完成，并且體驗是無縫的。所有這些行為都是基于一個統(tǒng)一的數字共享服務平臺之上。平臺整合了大量的生產力工具，比如企業(yè)微信、微信、騰訊會議、小程序，以及騰訊自研的管理類工具，例如財經、HR、知識管理等。所以無論是誰、在哪里、做什么，都可以基于這樣的平臺完成一天的工作閉環(huán)。也正因為有了這樣的平臺，疫情期間，騰訊的業(yè)務基本沒有受到影響。
騰訊認為這樣一套數字平臺同樣適用于大型企業(yè)，尤其是以國企為代表的集團型、組織結構復雜、涵蓋多元業(yè)務的企業(yè)。我們結合了國企的組織與業(yè)務特征，于去年推出了“云游無邊界數字平臺”，就是希望企業(yè)員工也能獲得和騰訊員工一樣的在線化工作體驗。例如中交建集團基于云游搭建的集團數字共享服務平臺。集團分布全球的18萬名員工、上百萬農民工都活躍在這個平臺上。比如在管事方面，中交建將工程項目涉及到的物資管理系統(tǒng)放在云游工作臺上。項目經理僅憑一部手機，便可隨時掌握項目中施工、物料、派工、施工車輛等進度信息，可以實時決策并做精準的任務派發(fā)。在管人方面，工人可以通過個人微信訪問企業(yè)微信中的內容。可以快速了解到承建單位信息、查詢工資、還能通過直播學習最新的施工技術。中交建去年成功組織多場上萬人同時在線直播培訓活動，這在過去，是難以想象的。
所以轉型的第一步就是要盡可能的將線下的活動搬到線上來做。因為在線，在溝通與協(xié)作上才可以有效打破時間和空間的屏障;因為在線，企業(yè)的組織可以更加扁平化、敏捷化，快速響應市場需求；也正是因為在線，可有效支撐企業(yè)從價值鏈升級成為價值網。轉型過程中，“在線”在任何行業(yè)，任何業(yè)務與階段都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情。
（二）思考二：尋找“樸素價值”
數字化轉型一定可以從簡單做起。我們相信，真正的價值應當是簡單樸素的，它是可以滿足共性需求的，并且是實用、好用、易用的。并且真正的樸素價值可以牽引不同場景、部門、業(yè)務間的聯(lián)動。更重要的是，可以把人心連接在一起，力出一孔。
最具代表性的例子是集裝箱。集裝箱是20世紀最偉大的發(fā)明之一。專門有一本有關集裝箱的書，叫《集裝箱改變世界》。正因為集裝箱的發(fā)明，才能將鐵路、公路、港口、船舶等連接在一起。并且圍繞集裝箱構建了一個高度自動化、低成本和低復雜性的全球貨運系統(tǒng)。不夸張的講，沒有集裝箱就沒有全球化，也就不會有沃爾瑪、亞馬遜這樣的企業(yè)。
騰訊過去20年就是在找像集裝箱一樣的樸素價值。比如QQ的發(fā)明是為了滿足與陌生人社交的需求；微信滿足了對移動生活的向往；企業(yè)微信、視頻會議是為了解決遠程辦公的問題；再比如健康碼，短短幾行代碼，3天時間便開發(fā)出來了，卻能解決疫情期間十億人安全出行的需求。而當越來越多的用戶認識到了這些工具的價值，開始用它，并且離不開它的時候,我們則需要調用更多的計算資源，需要數據中臺將數據沉淀下來、需要低代碼的平臺支撐大量云原生應用的開發(fā)，最終形成一套復雜系統(tǒng)。由此看出，復雜系統(tǒng)是數字化轉型的結果，不是目的。真正的目的是給用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。
在各行各業(yè)都存在這樣的樸素價值，并且因為數字化、網絡化、智能化，這些價值被無限放大。
比如，二維碼就是食品飲料行業(yè)的樸素價值。二維碼可以將供、研、產、銷售、服所有的環(huán)節(jié)以數字化的方式連接起來。所到之處，可以將人數字化、將貨數字化、將場數字化，大量的數據得以沉淀。有了閉環(huán)的數據，就可以很多事情了，可以做產品質量追溯、可以做更為精準的營銷、用戶運營以及銷售預測。同時也可以反哺設計、研發(fā)。
對工程機械行業(yè)來說，智能客服、智能呼叫中心同樣可以是樸素價值。過去，客服在多數企業(yè)的印象當中是成本中心，需要雇傭大量的人和場地。但如果我們把客服搬到線上來做，情況就完全不一樣了。比如一家工程機械領域的領軍企業(yè)，為旗下的十多個事業(yè)部統(tǒng)一搭建了一個全域智能客服平臺。通過將各體系現有的呼叫中心、公眾平臺、小程序、相關網站、APP等渠道全部打通，實現信息共享、互相協(xié)作。這樣一來，當用戶再聯(lián)系客服的時候，客服人員就可以通過大數據分析，第一時間掌握客戶情況，分析潛在需求，并隨即推薦相關產品與服務。這樣，成本中心就不再是成本中心，成為了利潤中心、增值服務中心?？头藛T也不再是以前的客服，而是變成為了銷售、導購、推銷員。
所以，樸素價值同樣適用于以國企為代表的大型企業(yè)。關鍵在于企業(yè)能否“嗅”到那個價值點，并以此作為杠桿，撬動企業(yè)整體的數字化轉型。
（三）思考三：以用戶為原點
有句玩笑話，如果不知道轉型該從哪里做起，就做與用戶相關的轉型。很多案例也證明，離用戶越近，數字化轉型的收益往往越大。絕大多數國有企業(yè)都是從工業(yè)時代走過來的，并且多是2B類企業(yè)。在認知上習慣先從內部轉型做起。這在工業(yè)時代處于相對穩(wěn)態(tài)的市場環(huán)境下是可行的，但是在數字時代就會存在很大風險。因為市場環(huán)境在變，用戶在變，如果企業(yè)與用戶處于長期“失聯(lián)”狀態(tài)，就會導致供給側與需求側的脫節(jié)。
可能有企業(yè)會想，我是服務2B客戶的，數字營銷并不適用。但恰恰相反，2B企業(yè)當前更需要數字營銷與數字服務，這是由其業(yè)務特征決定的。采購決策鏈長、渠道復雜、購買者并非是使用者、低頻消費且單件價值高、服務所占營收比重逐年增加，這些特征決定了2B企業(yè)更需要做好私域流量的運營、更需要1v1的運營好每一個用戶，更需要從存量中挖掘增量的機會，從服務中獲取可持續(xù)性的收入。
以玲瓏輪胎智慧營銷云平臺為例。通過打通企業(yè)多個系統(tǒng)之間的數據孤島，形成統(tǒng)一的用戶畫像；并通過自動化營銷工具，根據客戶行為精準觸達客戶需求；電子商城實現線上線下門店的打通，將線上消費者有效引入線下門店服務體系，幫助門店深度運營好用戶；此外，平臺還可以基于渠道和門店銷售數據和庫存，優(yōu)化排產計劃。平臺目前已經連接了300家經銷商、15000家門店。疫情期間，玲瓏輪胎銷售逆勢增長了50%，而同期中國輪胎市場是負增長的。
像玲瓏輪胎這樣成功的的2B數字營銷案例會越來越多。我們判斷，隨著企業(yè)數字化水平不斷提升，更多大型企業(yè)會將數字營銷平臺升級為一個統(tǒng)一的，集營、銷、服于一體的企業(yè)級、集團級“數字化用戶運營平臺”。騰訊最近也推出了“PCBE”方法論(見圖)。我們認為，數字化用戶運營平臺的定位不應是為了去中間商，而是圍繞“連接、數據與決策”，對渠道商與合作伙伴賦能，并共同服務好最終用戶。這就要求平臺除了能夠全方位的了解用戶，還要清楚設備的實時健康狀態(tài)，更要具備將用戶與其所使用設備匹配在一起的能力。而所有這些數據，最終以服務的形式回贈給渠道商與用戶，確保品牌商與渠道商不錯過用戶在全生命周期旅程中的每一個階段，并及時送上更有溫度的個性化服務，最終形成P、C、B間的多贏。
過去，以用戶為中心多是停留在口號，但今天有了數字技術的加持，與用戶形成全價值鏈的直連不再是難事。由外而內，以用戶為原點的轉型路徑對任何行業(yè)，對任何類型的企業(yè)都會適用。
（四）思考四：CIO需具備的“軟實力”
人才是數字化轉型繞不過的一個話題。騰訊在招人以及培養(yǎng)人才的時候，通常聚焦在兩類，一類是懂技術的業(yè)務人員，另一類是懂業(yè)務的技術人員。也就是現在經常講到的T型人才（跨學科復合型人才）。T型人才已經是很稀缺了，但是要勝任國企CIO崗位仍然不夠。根據美國咨詢公司Gartner 2020年的全球CIO調研，疫情期間CIO與CEO的關系，與業(yè)務管理者的關系越走越近，且更多的CIO在重大轉型項目上擔任領導者角色。因此在綜合能力上，CIO也需要不斷升級自己。在我們所接觸到的許多國企CIO中，發(fā)現優(yōu)秀的CIO通常都是”兀”型人才。除了T型人才所必備的硬實力外，還需要具備四種軟實力。
•學習能力：不只是個人的學習能力，而是打造一個學習型的組織、營造一個數字化轉型的學習氛圍。讓每一名員工都能養(yǎng)成數字化和數據化思維的習慣；
•故事力：能夠把數字化轉型的故事講好，影響到內部的管理界與決策者，以及外部的合作伙伴。并且能夠將數字化轉型的理念從上到下灌輸，做到上下同欲；
•交響力：顧名思義，就是具備能夠將不同種類的“樂器”（資源）整合在一起的能力，最大程度發(fā)揮資源的協(xié)同優(yōu)勢；
•共情力：轉型的所有關鍵節(jié)點都離不開人，有人的地方就有江湖。所以CIO要能夠站在他人的立場,設身處地的去理解他人的情緒和感受，找到共同的發(fā)力方向。
未來，“不務正業(yè)”的CIO更有可能領導數字化轉型走向成功。
騰訊定位——數字化轉型的最佳助手
騰訊給自己的定位是產業(yè)數字化轉型的助手。企業(yè)永遠是主角，騰訊則是要做好最佳配角的工作。勝任好這個角色并不容易，騰訊主要是依托下面四項核心能力：
•一是技術硬核。早期騰訊開發(fā)的云計算、大數據、人工智能等技術都是服務于自身業(yè)務的，過去20年這些技術每天都在7x24小時的攻防演練、迭代，才能支撐如今12億微信用戶、8億QQ用戶每天線上的娛樂、社交、視頻。相信這樣的技術能力，既然能服務好消費互聯(lián)網，一樣可以做好產業(yè)互聯(lián)網的數字底座。比如在工業(yè)互聯(lián)網領域，2020年15家國家級雙跨平臺中，包括騰訊WeMake在內的四家，數字底座都是由騰訊云提供的。
•二是連接能力。騰訊有強大的連接能力，微信、企業(yè)微信、小程序，以及疫情期間爆發(fā)的騰訊會議、視頻號等。過去的十年，我們做的更多的是人與人之間的連接。而未來的十年，騰訊會更加聚焦人與服務、人與設備以及設備和設備之間的連接。同時，實踐也證明，騰訊這些連接工具也可以很好地將合作伙伴之間的能力連接在一起，形成一個共贏的生態(tài)體系。
•三是跨界能力。未來的創(chuàng)新更多是來自于跨邊界的創(chuàng)新。企業(yè)認知邊界的廣度決定創(chuàng)新的高度。我們看到，騰訊過去幾年在城市、工業(yè)、金融、能源、交通等領域最佳實踐都是跨界創(chuàng)新的產物，因為數字技術是普惠性的，所以這些能力、經驗與最佳實踐可以很好的跨行業(yè)借鑒與復制。
•四是用戶為本的理念。“用戶為本、科技向善”是騰訊的使命與價值觀。騰訊過去20年都是在做人的生意，專注于將產品與服務體驗做到極致。在服務C端用戶過程中積累的解讀用戶、洞察用戶的能力同樣可以幫助B端企業(yè)提升產品能力，優(yōu)化用戶體驗。
構建模塊化的數字能力
數字化轉型是一套復雜的巨系統(tǒng)。騰訊云在數字化能力的構建上，采用的是“模塊化”的設計理念。希望通過將系統(tǒng)分解成相對簡單、具有獨立功能、能夠獨立運行的模塊，來化解系統(tǒng)的復雜性。這些模塊既可以是產品、解決方案、也可以是組件或是工具。模塊化的能力架構可以體現四方面的優(yōu)勢：
•可集成：更加容易集成來自合作伙伴的新技術、新產品，將其變成“子模塊”，豐富解決方案內容；
•可擴展：當新技術出現時，無需進行整體變更，只需要升級相應模塊就可以實現升級。
•可復用：模塊設計之初會考慮用戶的共性需求，復用性強，更易發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；
•可組合：企業(yè)可以根據自身需求自行組合，可以快速的、低成本的滿足不同業(yè)務場景的需求。
如圖中所示，這些模塊有來自平臺層的，比如大數據平臺、低代碼平臺、微服務等，有效支撐應用的敏捷開發(fā)、數據資產的統(tǒng)一管理以及系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通；同時也有直接面向業(yè)務端的各種數字引擎，例如云游、數字營銷引擎、AI引擎等。其中每一個引擎都封裝了微信、企業(yè)微信、小程序、視頻號、騰訊會議、企點等騰訊自有的工具，也整合了大量生態(tài)合作伙伴的能力；應用層則是集合了大量面向不同行業(yè)/場景的SaaS工具，開箱即用，低成本、輕部署、易運維。
以“人為中心”的數字化轉型
上述內容主要是就轉型過程中，騰訊對“在線、價值、用戶與人才”的一些思考，整篇文章提到最多的就是“人”這個字。如果我們透過現象看本質，這四個轉型緯度的底層邏輯其實都是“以人為中心”，包括用戶、企業(yè)員工，也包括合作伙伴。所有轉型都是由人發(fā)起、執(zhí)行，并最終服務于人的-以人為中心的服務/工作體驗、以人為中心的價值創(chuàng)造、以人為中心的企業(yè)文化、以及以人為中心的組織形式與IT架構。騰訊公司高級管理顧問楊國安教授曾提出，數字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。我們相信，“以人為中心”同樣是國企數字化轉型從“爬坡階段”到“量產”階段的最短路徑。
